企业培训师绩效管理教程(ppt)
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求 （1）人力资源管理员
考核的实施 ：
能够印刷、发放各种考核材料
能够安排布置有关会议场所，为考核工作的顺利进行提供服务
考核数据处理 ：
能够收集、分类、记录、统计、保存考核数据
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求 （2）助理人力资源管理师
建立考核制度
能够掌握培训的基本原则和培训制度的主要内容
收集相关背景材料，为建立各项考核制度提供依据
考核实施
能够运用办公软件设计考核表格
汇总考核数据与相关资料
考核效果总结
能够起草考核效果总结
能够按照有关规定，对考核文档进行分类管理
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求 （3）人力资源管理师
考核的组织与实施
能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议
用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核工作的有效实施
根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被考核者，并提出改进与发展建议
能够妥善调解、处理考核申诉
考核结果的总结与运用
根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议并实施；
能够提出考核效果的分析报告
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求 （4）高级人力资源师
建立考核体系
能够按照组织发展目标及组织文化的需要，确立以绩效考核为核心的完善的考核体系；
能够指导下级制定并提出考核制度方案，确定客观、科学的考核标准和方法
实施考核指导
监督、指导考核过程，保证结果公正和真实；
能够适时提出对考核结果的运用方法，引导员工向组织目标凝聚
人力资源师—绩效管理
第一节 绩效管理系统设计
第二节 绩效管理系统的有效运行
1。绩效管理的培训策略和方法
2。绩效面谈的方式
3。改进工作绩效的策略
4。绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
第三节 绩效考评方法的选择与应用
1。绩效考评方法的选择
2。绩效考评方法的应用
第一节 绩效管理系统的设计
绩效管理的准备阶段
绩效管理的实施阶段
绩效管理的考评阶段
绩效管理的总结阶段
绩效管理的应用开发阶段

4-1-1 绩效管理的准备阶段（p138)
[相关知识]
员工绩效的内涵
绩效考评的效标
绩效考评的类型
[工作程序和方法]
1。明确绩效管理的参与者
2。绩效考评方法的选择
3。确定各类人员绩效考评要素和评价体系
4。对绩效管理的运行程序的要求
4-1-2 绩效管理的实施阶段（p142)
[工作程序和方法]
1。收集信息与资料积累
2。绩效沟通与管理

4-1-3 绩效管理的考评阶段（p143)
[工作程序与方法]

（1）提高绩效考评的准确性-----考评误差
（2）保证绩效考评的公正性-----保障系统
（3）考评结果的反馈-------------绩效沟通面谈
（4）考评表格的再检验
（5）考评方法的再审
[补充] 基本概念
绩效
绩效评价 / 绩效评估 / 绩效考评 / 绩效考核
绩效管理
绩效含义的学科视角
管理学视角——绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
经济学视角——绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交换原则。
社会学视角——绩效意味着每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
绩效－绩效评价－绩效管理
绩效（performance ）
是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。
绩效评价（performance appraisal）
是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效评价的三层含义：
（1）是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；
（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；
（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。
绩效管理（performance management）
是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
助理相关知识
一、绩效的性质和特点
1、绩效的多因性
多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境（微观与宏观）与机会。

助理相关知识
2、绩效的多维性，即需沿多种维度去分析与考核。（硬、软）
3、动态性，即员工的绩效随时间推移会发生变化。
因此，管理者对下级的考察，应该是全面的、发展的、多维度的和权变的，力戒主管片面和僵化。

助理：绩效管理的功能
（一）对企业而言的绩效管理功能
1、诊断功能：对组织进行诊断分析，为组织变革和组织发展提供重要的依据
2、监测功能（显示组织的实际运行情况）
3、导向功能（激励与诱导）
4、竞争功能（奖励与晋级）

助理：绩效管理的功能
（二）对员工而言的绩效管理功能
1、激励功能
2、规范功能（人力资源管理标准化）
3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全体员工、发挥个人长处）
4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系）
5、沟通功能

[教材] 绩效的“劳动”含义

潜在劳动：员工的潜质（心理品质、能力素质）
流动劳动：员工在劳动过程中的态度、行为和表现
凝结劳动：员工的最终劳动成果（工作业绩）



“能力---行为---结果”链条
员工绩效的内涵绩效评价标准p142
绩效考评的效标
特征性效标
行为性效标
结果性效标
绩效评价的内容
能力评价
基础能力、业务能力、素质能力
工作态度评价
纪律性、协调性、积极性、责任感、自我开发热情
工作成绩评价
质量、数量、教育与指导、创造与改进
原理上，绩效界定的三种主要观点：
（1）“结果说”——绩效是结果（results）
（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）
（3）“素质说”——强调员工潜能与绩效的关系
（1）“结果说”——绩效是结果 （results）
观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。
表示绩效结果的相关概念：
结果（results）
职责（accountability）
关键结果领域（key result areas）
责任、任务与事务 （duties, tasks and activities）
目标 （objectives or goals）
产量 （outputs）
关键成功因素（critical success factors）

问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？
（2）“行为说”——绩效是行为 （behavior）
认为“结果说”存在的不足：
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响
员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与工作任务
过分关注结果会导致忽视重要的行为过程
观点：
“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”（Murphy,1990）
“绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”（Campbell,1990）
启示：Borman & Motowidlo对于绩效的有意义的区分
任务绩效——指正式定义的工作的各个方面
关系绩效（周边绩效）——指组织自发性或超职责行为

（3）“潜力说”— 绩效是以素质为基础的员工潜能
观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。
绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益）


启示：知识型员工的绩效评价与管理工作

绩效考评的类型 [考评信息的来源:考评者]
上级考评---直接上级、最高上级
同级考评
下级考评
自我考评
外人考评——顾客、专家

各自的优缺点、适用条件
绩效评价的主体 （绩效评价信息来源）
可能的信息来源
各种来源的优势和劣势
适用条件
绩效评价信息有哪些可能来源？
直接上司 Supervisor
最高上司 Higher level management
同事 Peers
下属 Subordinates
自我 Self
顾客 Customs
评价小组 Appraisal group
选择绩效评价信息来源的前提条件
考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，并能够识别完成工作所必需的关键行为
考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上
考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价
（1）直接上司 Supervisor
优势：
等级制度强调主管对下属评价的决策权
主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间
主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势
劣势：
主观性影响
观察时间不足
判断能力不足
（2）最高上司 Higher level management
优势：
判断绩效与组织目标的一致性方面的优势
公正性
劣势：
信息不足

（3） 同事 Peers
含义：由被评价者的同级人员进行的评价。
其中的同级人员，是 指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员）
优势：
劣势：
影响因素：
同事之间的日常关系与相处时间长短
是否采取匿名的方式
对于与自己相近的被考评者评价更准确
同事评价的适用性：
同级人员考评的两种方式：
同级人员提名——让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的同级人员
同级人员排名——要求每个员工根据一系列给定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，并给出排名
适用范围：

（4）下属 Subordinates

注意事项：
匿名进行，并且“在人数方面是安全的”
可以引用顾问进行培训和指导

下级参与评价的缺陷
下级缺乏进行有效评价的信息和技能
下级缺乏进行评价的经验
下级没有经过进行准确评估的培训
下级可能会抬高评价结果以避免上司报复
上级可能把过多精力用来取悦于下级
管理者的权威会受到动摇
下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价

下级参与评价
被下属评价低的主管可能的三种表现：
我不会改变，这是原则
我可以立即改变
通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变
下属评价的作用：
——有利于提高员工满意度
——促进团队建设
——识别具有晋升潜力的主管
例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会议，在会上主管与下属人员讨论和解决共同关心的问题，从而建立一个高效的团队。
（5）自我 Self
理论依据：自我知觉理论
作用：
将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重，
减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的可能性
提高员工对于计划目标的制定与实施的理解
（6）顾客 Customers
顾客评价的引入：
符合顾客需求导向的组织行为方式
有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解
但：顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响
（7） 评价小组 Appraisal group
评价小组，即外部专业人员考评
包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进行的现场工作调查、来自培训者的考评
（1）评价中心：
（2）现场调查评价（field review）
人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管认定。[为直线管理者提供专业帮助，提高整个组织考评过程的标准化程度]
（3）培训者评价



收集信息与资料积累 [p143]

目的：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性
方式：定期或不定期采集和存贮相关信息
制度保证：原始记录和登记制度
各种评价方法比较：
维度：
费用最小化
减少评定失误
提供反馈建议



绩效沟通与管理
有效的绩效管理系统在实施阶段的主要环节：
目标---计划---监督---指导
绩效评价中易犯的错误
晕轮效应 halo effect
逻辑误差 logic error
宽大化倾向 leniency tendency
严格化倾向 strictness tendency
居中趋势 central tendency
近期行为效应 recent effect
小资料：IBM公司的高绩效文化（High performance culture）
个人业务承诺计划
Win 致胜——实现目标
Executive 执行——过程努力
Team 团队——协作精神
IBM的四条制度化沟通渠道：
与高层管理人员面谈 Executive Interview
员工意见调查 Employee Opinion Survey
直言不讳 Speak up
申诉 Open door
决定薪资调整幅度的三大原则：
员工过去三年“个人业务承诺计划”成绩纪录
员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上
员工对部门的贡献和影响力
如何理解绩效评价与绩效管理？
总结前面对于绩效的理解：

绩效——是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。
绩效——会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性。

由此决定了——对于员工绩效的评价也必须是多角度、多方位和多层次的
绩效评价（performance appraisal）
对绩效评价的理解：
是对个人与工作有关的优缺点的系统描述
是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程
绩效评价的定义：
——是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效评价的三层含义：
（1）绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；
（2）绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；[强调正式的结构性制度]
（3）绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。


绩效评价的影响因素：
它是由观察和判断两个步骤组成
这两者都会受到偏见的影响，有关影响因素还包括：评价人、被评价人，以及评价人与被评价人之间的相互作用。
企业通过改进和完善绩效评价技术，和对人员进行培训等方法，可以减小评价偏见。

绩效管理 （performance management）
绩效管理问题的提出

绩效管理的定义：
是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效管理：
管理者借以确保雇员的活动和产出与组织目标相一致的手段。
绩效管理系统由三部分构成：
绩效标准的界定——通过目标管理与工作分析
绩效的衡量————通过观察与判断
绩效信息的反馈——通过沟通系统和薪酬系统

传统的绩效评价往往忽视绩效管理的过程，而一直将绩效评价作为一种衡量技术对待，以对单个雇员的工作绩效的准确衡量为目标——这种观点往往忽略了一些影响绩效管理过程的重要因素。
我们强调的绩效管理，是从组织角度而不仅仅是从衡量角度！
绩效管理与组织战略之间的关系常常被忽略……



比较：绩效评价与绩效管理

绩效管理公式

平衡计分卡


第二节 绩效管理系统的有效运行
参与者的培训与动员
绩效管理的面谈
绩效改进的方法
一、参与者的培训与动员（1）
1、考评中易出现的错误
分布误差—过严、过松和居中
晕轮效应—某一特征掩饰了其他特征
个人偏见—好学生和坏学生
优先效应—第一印象
近期效应—以近代远
投射效应—喜欢和自己一样的人
一、参与者的培训与动员（2）
2、考评者的培训
绩效管理制度的内容和要求，目的、意义、职责、任务等
绩效管理的基本理论和方法
绩效考核指标和标准的设计原理及应注意问题
绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施要点
各种误差与偏误的杜绝和防止
一些具体操作技巧
一、参与者的培训与动员（3）
3、思想和组织上的动员
通过各种形式让全体员工对绩效管理有一个全面的了解和正确的认识
获得全体员工的理解和支持

如何获得支持呢？
一、参与者的培训与动员（4）
4、获得支持的方法
获得最高管理层的支持
让他们站出来说话，说明绩效管理有什么好处，对员工个人会有什么好处
明确人力资源部门和直线经理的职责
二、绩效管理的面谈（1）
1、绩效面谈的种类
绩效计划面谈—初期
绩效指导面谈—中期
绩效考评面谈—末期
绩效总结面谈—完成



二、绩效管理的面谈（2）
2、面谈前的准备工作
（1）拟订面谈计划并提前1—2周提前通知面谈者
面谈的主题
面谈的时间、地点
需准备的资料
（2）收集各种与绩效相关的信息资料
也可把自己掌握的资料预先通知对方
二、绩效管理的面谈（3）
3、提高绩效面谈的有效性
除了做好准备、融洽面谈气氛外，要采取有效的信息反馈方式
具有针对性—对事不对人
具有真实性—经过核实和证明
具有及时性—及时反馈（小休躺睡）
具有主动性—主动寻求信息反馈
具有能动性—促进员工做好工作
最终要把握求同存异、积极向上的原则

三、绩效改进的方法（1）
1、分析工作绩效差距
目标比较法—与目标比
水平比较法—与上期比
横向比较法—与其他人比



三、绩效改进的方法（2）
2、查明产生差距的原因
企业外部环境—市场、对手
企业内部因素—资源、文化、制度
个人能力
工作态度

QC小组的方法--人、机、物、法、环
第三节 绩效考评方法
行为导向型考评方法
主观
客观
结果导向型考评方法
一、绩效考评方法的分类
行为导向型（主观的有：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法。客观的有关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法等）
结果导向型（目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法等）
1、排列法
也称排序法、简单排列法
考评者根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。
特点：简单易行，花费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差。主观比较，有一定的局限性，不同部门员工难比较，业绩相近时难比较。
2、选择排列法
也称为交替排列法
在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，以此类推。
特点：简单易行，花费时间少，便于操作。有一定的局限性。
3、成对比较法
也称为配对比较法、两两比较法
工作态度要素


4、强制分布法
也称为强迫分配法、硬性分布法
根据状态分布规律，强制将员工分配到各个类别中。
枣核理论：中间多，两头少。
特点：可以避免过分严厉或过分宽容，克服平均主义。如果呈偏态分布，则不适用。

5、关键事件法
也称为重要事件法
导致成功的事件和导致失败的事件。
如：快速、准确操作收费系统让司机通过车道。
缓慢、错误操作收费系统延缓司机通过车道。
需考虑到当时的情景。
特点：以事实为依据，对事不对人，对员工可以长期全面的了解。对关键事件的观察记录费时费力，没有量化，难于比较。
6、行为锚定等级评价法
也称为行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法
岗位分析，获取关键事件
建立绩效评价的等级，将关键事件归为若干绩效指标
由另一组人对关键事件重新分配，确定出最终位置
对关键事件进行等级划分
建立行为锚定等级评价法的考评体系
特点：细致、清晰、量化。费时费力。
7、行为观察法
也称为行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法
关键事件法的发展，评定者根据某一工作行为发生频率或次数来打分。
例子（162页）
特点：可以量化，进行比较。费时费力，导致忽略结果。
8、加权选择量表法
行为量表法的另一种形式。
收集资料，用简洁语言描述行为
对每个行为项目多等级评判
求出行为项目的加权平均数
例子：164页
特点；打分容易，核算简单，便于反馈。适用范围小。

9、目标管理法
由员工和主管共同协商制定个人目标，用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工绩效的标准。
战略目标设定
组织规划目标
实施控制
特点；结果易观察，易于反馈和指导，增强员工积极性。难于横向比较。

10、绩效标准法
与目标管理法基本接近。采用的绩效衡量指标更具体、明确。依照标准逐一评估，再按照各标准的重要性确定权数，进行汇总。
如：培训部门平均每人培训课时20小时。
培训次数、培训人数、培训内容、培训成本、考试成绩等许多具体指标。
特点：可以评价出不同的特性。占用较多的人力、物力。

11、直接指标法
用可监测、可核算的指标作为对员工的评价。
工作数量指标：产量、销售额、销售量等。
工作质量指标：合格率、返修率、顾客满意率等。
人事指标：缺勤率、离职率等。
特点：简单易行，需加强企业基础管理和一线统计工作。
12、成绩记录法
适合于科研教学工作人员。
写下与工作有关的工作成绩
上级验证真实准确性
外部专家评估
特点：针对工作内容经常变化的岗位。人力、物 力耗费高，时间长。
案例分享 摩托罗拉的绩效管理
一个观点
绩效管理的定义
绩效计划
持续不断的绩效沟通
事实的收集、观察和记录
绩效评估会议
绩效诊断和提高
一、一个观点
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是
企业=产品+服务
企业管理=人力资源管理
人力资源管理=绩效管理
可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。

二、绩效管理的定义（1）
1、定义：
绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
员工应该完成的工作
员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献
用具体的内容描述怎样才算把工作做好
员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效
如何衡量绩效
确定影响绩效的障碍并将其克服

二、绩效管理的定义（2）
2、认为绩效管理：
是一个系统
一个公司总体人力资源战略的一部分
评价个人绩效的一种方式
重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程
将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具

三、绩效计划
在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：
员工应该做什么？
工作应该做多好？
为什么要做该项工作？
什么时候要做该项工作？
其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。
绩效目标包括业务目标和行为标准。

四、持续不断的绩效沟通
沟通无极限
沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息
防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）
定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话
在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可

五、事实的收集、观察和记录
为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：
收集与绩效有关的信息
记录好的以及不好的行为
以上过程一般在二、三季度完成。
六、绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：
做好准备工作（员工自我评估）
对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象
评出绩效的级别
不仅是评估员工，而且是解决问题的机会
最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。
七、绩效诊断和提高（1）
1、这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：
确定绩效缺陷及原因
通过指导解决问题
绩效不只是员工的责任
应该不断进行
七、绩效诊断和提高（2）
2、衡量工具
我有针对我工作的具体、明确的目标
这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）
我认为这些目标，它对我有意义
我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）
我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情
七、绩效诊断和提高（3）
3、衡量工具（续）
在达到目标方面我做的如何，我能得到及时的反馈
我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈
公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能
当我达到目标时，我得到赞赏和认可
奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。
八、强制分布
绩效考核没有分数，运用等级法，强制分布（既分出差别，又尽可能避免了在几之差的争论）
薪酬挂钩，简单强制分布（不仅仅是为了薪酬管理服务）
企业培训师绩效管理教程(ppt)