人力资源管理研究(ppt)
人力资源管理研究 ——战略性人力资源管理系统的整合与管理
课程简介
教学特点：
全球视野，问题导向
追踪理论前沿，紧贴实践需求
从企业现代人力资源管理面临的问题和挑战出发
系统以介绍当前理论界和实践界的最新研究成果
基于战略，系统思考
帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度思考人力资源管理的同时，获得人力资源管理专业的系统知识与技能
从机制、制度、流程、技术四个层面探索人力资源管理系统整合的发展策略
系统专题讲座的授课形式
问题提出—文献研究—系统思考框架—案例实证的研究与讨论方式

课程简介
课程要求：
全心投入，互动参与
相互学习，勤于思考
系统掌握，重点深入
课程价值：
构建基于战略的人力资源管理体系的系统思考逻辑框架
企业人力资源系统构建的突破口与关键环节
前沿的人力资源理论与最新的人力资源管理技术与方法
有效人力资源实践的推进指南
课程内容安排
第一讲 企业核心能力与人力资源管理
第二讲 战略性人力资源管理系统设计
第三讲 职务管理与任职资格管理
第四讲 员工素质模型及其设计
第五讲 人力资源战略规划
第六讲 人力资源的获取与配置
第六讲 企业绩效考核与绩效管理
第七讲 企业薪酬设计与薪酬管理
第八讲 人力资源培训与开发系统
第九讲 人力资源外包
第十讲 企业文化与人力资源管理
第一讲 企业核心能力与人力资源管理
本讲主要内容
问题的提出
第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源
第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势
第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担
第四节  由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力
的途径与要点
第五节 人力资源管理的历史、现状和未来
本讲关键词
问题的提出

一、企业可持续发展与人力资源
1、企业的可持续发展的理念与现实依据
1、企业的可持续发展的理念与现实依据
1、企业的可持续发展的理念与现实依据
案例：从《华为基本法》到《蓝巢哲学》 ——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程
1、企业的可持续发展的理念与现实依据
（2）企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值
如何经营人才？
员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务
实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求
人力资源管理者要成为“工程师＋销售员”，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构
人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动
企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值
贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效
人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化
人才品牌价值与最佳雇主
二、企业的核心能力与人力资源
1、什么是核心能力
“核心能力” （core competence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商业评论》上发表 “公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文。
这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。
根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。
1、什么是核心能力
1、什么是核心能力
在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点：
核心能力是学识；
核心能力是“积累性的”；
核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的；
核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。

1、什么是核心能力
1、什么是核心能力
核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变 ——麦肯锡公司
企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力 ——李悠诚

1、什么是核心能力
有的学者把核心能力的特征归纳为：
学不到，即核心能力具有不可模仿的特性；
买不来，即核心能力具有不可交易的特性；
偷不走，即核心能力具有不可转移的特性；
拆不开，即核心能力具有不可分割的特性；
离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。
还有学者认为核心能力具有“五个一点”：
应该具有但是目前还欠缺的一点；
比别人多的那一点；
比别人抢先的那一点；
比人家独特的那一点；
比人家好的那一点。
2、核心能力的特征
2、核心能力的特征
第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。
第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。

3、核心能力对企业可持续发展的战略意义
核心能力对企业可持续发展的战略意义：
第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。（摩托罗拉在无线电通讯方面技术方面的核心能力使得其在核心业务交换机等通讯产品上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。）
第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润。（很难想象有谁能从零开始迅速赶上微软在操作系统方面的竞争优势。）
第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。（菲利普通过具有较强纠错能力的主板在中国占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”，并大获其利。）
4、企业核心能力与人力资源的系统整合
4、企业核心能力与人力资源的系统整合
（1）人力资源及人力资源管理
什么是人力资源？
人力资源的特征？
什么是人力资源管理？
（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能
依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范围、标准与结构。
依据企业战略与核心能力的要求，培育员工的核心专长与技能。

（1）人力资源及人力资源管理
人力资源作为一种特殊资源的提出及其含义
彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其《管理实践》一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。
人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。 ——伊万伯格 Lvan berg
人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。
——雷西斯•列科Rensis Lakere
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。
——郑绍廉
（1）人力资源及人力资源管理
（1）人力资源及人力资源管理
（1）人力资源及人力资源管理
（1）人力资源及人力资源管理
人力资源如何成为企业核心能力的源泉
人力资源的价值有效性
人力资源如何成为企业核心能力的源泉
人力资源如何成为企业核心能力的源泉
人力资源的难以模仿性：认同企业的独特文化的，与企业经营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。比如：
美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了”。
新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与新加坡航空公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化融为一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相类似的人力资源。
人力资源如何成为企业核心能力的源泉
（1）人力资源及人力资源管理
（1）人力资源及人力资源管理
（1）人力资源及人力资源管理
（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能
（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（Snell原图）
（3）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（核心人才创造核心能力）
（3）企业的核心能力来源于人才结构的 优化与整合
互补型人才团队的建设，组织内各种技能的整合与管理，形成团队与组织核心能力。
学习型组织的创建与知识共享系统的建设，驱动组织知识的积累、融合、转换与创新。
认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。



（一）企业核心能力与人力资源系统模型
国外专家的模型
1、Snell“战略——核心能力——核心人力资本”模型
2、劳伦斯.S.克雷曼通过人力资源管理实践获取竞争优势模型
3、翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型
国内专家的模型
4、彭剑锋等：战略/组织/人力资源/互动模型
5、文跃然：GREP模型

1、“战略——核心能力——核心人力资本”模型
1、“战略——核心能力——核心人力资本”模型
通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力
通过促进企业内部的知识流动（知识创造－知识转化－知识整合）来支撑企业内部的来支撑企业的核心能力
通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力
1、“战略——核心能力——核心人力资本”模型
1、“战略——核心能力——核心人力资本”模型
针对不同类型的人才采取不同的管理模式
2、通过人力资源管理实践获取竞争优势模型
2、通过人力资源管理实践获取竞争优势模型
3、翰威特：人力资源管理实践同经营战略相统一
3、翰威特操作模型

（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（核心人才创造核心能力）
●成功关键界定法（通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才）

4、基于任职资格提升的战略人力资源管理模型

6、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一
惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司（见下图）。
6、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一（续）
同时，惠悦公司的研究还表明：五项人力资源管理措施与企业的市值呈正相关：1、整体奖励回报系统；2、有校园氛围、灵活的工作场所；3、人员招聘与保留；4、充分的沟通；5、有重点的HR服务技术。（见下图）
人力资源管理上一个标准差的改进可以导致公司市值47％的增长。
6、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二
美国康奈尔大学的Patrick M.Wright教授对美国公司高层管理者和人力资源经理的调查，得出与组织核心能力和成功关键密切相关的前五位的职能：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计。
6、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二（续）
Patrick M.Wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进行了调查，其结果如下：
7、能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动

1、美国企业人力资源管理角色的变化
雷蒙德.A.诺伊等人的研究表明：在20世纪末的最后5—7年时间里，人力资源部所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已越来越小，而人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。
2、现代企业人力资源管理者的角色
我们在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。
案例：默克公司HR的职能
3、企业中人力资源管理的职责分担
4、人力资源管理 从行政－权力驱动到市场－客户价值驱动
问题：人力资源管理的权力驱动、责任能力体系的缺失、人力资源管理变革的行政驱动（人才政绩工程）而非市场与客户价值驱动，经营职务、经营权力与经营责任、经营能力。
员工是客户，为客户提供人力资源产品与服务（人力资源管理的分层分类）
客户价值驱动对人力资源管理活动的需求，人力资源管理活动的起点和终点源于客户和市场。
关注需求（贴近客户，有效沟通）
创新机制（差异化的产品服务）
4、人力资源管理 从行政－权力驱动到市场－客户价值驱动
建立人力资源的价值评估体系，衡量人力资源对企业的价值贡献（人力资源的价值创造要点与价值评估体系的建立）
从权力利益为中心到责任能力为核心的体系的建立
从权力中心走向服务中心（客户服务导向与服务心态、员工服务体系的建立、员工的权益保障与劳资关系中的人力资源部的价值立场）
以专业技能和服务意识确立人力资源从业者在组织之中的权威，人力资源管理者的职业化与素质模型。

5、人力资源部门的职责
人员招聘录用与配置
5、人力资源部门的职责
人员招聘录用与配置
5、人力资源部门的职责
绩效与报酬管理
5、人力资源部门的职责
员工关系和沟通
5、人力资源部门的职责
培训开发
6、人力资源管理者的素质模型
密歇根商学院提出的新一代人力资源管理者的素质模型
6、人力资源管理者的素质模型
IPMA人力资源管理者的22种素质


第四节 由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点
中国企业人力资源战略管理能力提升的七个要点
1.企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维（人力资源管理的第一责任人是CEO）。
2.企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划（人力资源愿景与战略目标，实现愿景与目标的策略、行动计划等）。
3.构建具有战略意义的人力资源组织体系。
4.基于组织治理结构的人力资源决策机制与程序。
5.全面提升企业人力资源专业职能部门的人力资源战略方案制定能力（人力资源管理者的战略伙伴角色与战略管理能力建设）。
6.战略性人力资源管理责任与能力体系的构建（目标责任、核心人才队伍、人才结构优化）。
7.战略性人力资源规划的监控系统与绩效评估体系（人力资源战略的制度保障）。

1、人力资源管理的历史沿革
六阶段论 ：美国华盛顿大学的W·L·French（1998）提出：早在1900年初，现代人力资源管理的内容已经形成，以后的发展主要是在观点和技术方面的发展。并且，French将人力资源管理的发展划分为6个阶段：
第一阶段：科学管理运动
第二阶段：工业福利运动
第三阶段：早期的工业心理学
第四阶段：人际关系运动时代
第五阶段：劳工运动
第六阶段：行为科学与组织理论时代
1、人力资源管理的历史沿革
五阶段论 ：以K·M·Rowland & G·R·Ferris(1982)为代表的学者根据人力资源的功能，将其发展历史归纳为5个阶段。
第一阶段：工业革命时代
第二阶段：科学管理时代
第三阶段：工业心理时代
第四阶段：人际关系时代
第五阶段：工作生活质量时代

1、人力资源管理的历史沿革
四阶段论 ：以科罗多拉（丹佛）大学的Wayne F. Casicio（1995）为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论，它具体包括：
第一阶段：档案保管阶段——20世纪60年代
第二阶段：政府职责阶段——20世纪70年代前后
第三阶段：组织职责阶段——20世界70年代末和80年代
第四阶段：战略伙伴阶段——20世纪90年代

1、人力资源管理的历史沿革
国内学者的观点：国内学者赵曙明在对国外的人力资源管理发展史进行研究的基础上，将人力资源管理的发展划分为人事管理的发展和人力资源管理的发展两个部分。
在人事管理阶段，又细分为：
（1）科学管理理论阶段；
（2）霍桑实验和人际关系运动阶段
（3）组织行为学理论的早期发展以及对人事管理的影响
人力资源管理阶段。
2、当前人力资源管理面临的问题与挑战
（1）如何来依据企业的战略要求，来设计和开发企业的人力资源管理系统，从而使企业能够保持长期的竞争优势，获得企业的可持续成长与发展？
（2）人力资源管理如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、组织模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接？
（3）组织的变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发生了变化（如远程工作，弹性工作制等新的工作方式的出现），人力资源管理如何来适应工作方式变化所带来的冲击？
（4）在知识经济时代，变革成为企业和社会的常态，人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革，以及如何来适应变革中的裁员、人才流动与文化的融合等由变所带来的社会命题。
2、当前人力资源管理面临的问题与挑战
（5）组织的扁平化是企业适应激烈的竞争环境，提高对外部环境的反应速度的一大变革趋势，组织的扁平化给人力资源管理所带来的冲击是使员工承担更多的自我开发与自我管理的人力资源管理职责，在这种条件下，如何通过劳动契约与心理契约的建立来提高员工对组织的承诺与认同，从而有效的促进员工的自我开发与管理，已经成为人力资源管理的一个新的关键性的命题。
（6）知识经济时代工作内容和方式的变化，使职位分析本身和传统的职位分析技术和方法都面临着挑战，许多人力资源管理专家已经提出了抛弃职位说明书的理论。那么对中国企业而言，职位分析是否还具有价值？我们应该如何来进行职位分析技术与方法的创新？
2、当前人力资源管理面临的问题与挑战
（7）如何来根据企业的战略要求来进行职位评价，以及如何来开发新的职位评价技术以适应知识经济时代组织与工作内容、方式方法上的转变？
（8）人力资源管理者如何投入到企业的战略规划制定过程之中，并且在这一过程中既要考虑到与人有关的一些管理问题，同时又考虑到人力资源储备是否具备执行某种特殊战略的能力，即如何来根据企业不同的战略类型来提出对企业的人力资源要求，并在企业的人力资源规划、开发和管理中得以落实？
（9）如何根据企业的竞争要求来构建分层分类的素质模型，即企业需要何种类型的员工技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力来支持组织的战略规划；人力资源部门如何制定方案来确保员工具备这些技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力。
2、当前人力资源管理面临的问题与挑战
（10）企业如何来根据战略和人力资源规划的要求进行人员的招聘、甑选和录用；企业如何正确处理内部招聘与外部招聘之间的关系，尤其是如何处理空降部队与地面部队的矛盾在实际的运作与管理过程中的矛盾？
（11）如何正确处理企业的薪酬战略（比如市场领先的薪酬战略，即一种向员工支付比现有市场通行工资水平更高的工资政策）与人才招募之间的关系，使企业在人才招募与应用上获得价值与成本的均衡，从而具有在劳动力市场上具有自身独特的优势。
（12）现代企业应该采取如何进行人才的分层分类，以及针对不同类型的人才采取不同的雇佣模式；如何来正确处理自由雇佣政策与员工忠诚及员工终身就业能力之间的关系。
2、当前人力资源管理面临的问题与挑战
（13）如何根据组织的整体要求和职位的个性化要求，来设计企业的人员甑选系统，并进行人员甑选技术和方法的创新，以在一定成本的前提下确保人员甑选的效度和信度。
（14）如何根据企业的战略来设计企业的绩效评价指标体系；如何实现个人绩效、团队绩效和组织绩效之间的联动，从而依靠对个人绩效和团队绩效行为的改进和监控，确保组织战略目标的实现；如何设计企业的绩效管理和推进系统，以及如何来安排各层各类人员在绩效管理系统中的责任；如何来实现绩效管理与薪酬管理之间的有机衔接，从而依靠利益动力机制确保绩效管理系统的落实。
2、当前人力资源管理面临的问题与挑战
（15）如何根据企业的职业生涯通道来设计分层分类的培训体系？如何来依据组织的战略和工作的要求，来开展有效的培训需求分析，并设计基于战略和工作的培训计划？如何来建立培训效果的评估体系，从而为培训系统的改进和提升提供客观的依据和指导？学习型组织与企业的培训开发体系是什么样的关系，现代企业如9何建立学习型的组织？
（16）如何根据企业的战略或人力资源战略来设计企业的薪酬体系；如何根据对职位或者人员的分类来设计分层分类的薪酬体系，并如何实现各类薪酬体系之间的比较和对接；如何来进行工资结构的设计，以及实现工资结构与职位评价、薪酬调查技术与方法上的对接；如何正确处理职位、能力、业绩、资历和市场价值等因素在薪酬设计中的矛盾和关系；对企业的核心人才和中高层管理人员而言，如何正确处理短期、中期和长期收入之间的关系；如何设计员工的福利体系，以充分满足员工的个性化需求。
3、21世纪人力资源管理的发展趋势
（1）知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代。
（2）员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。
（3）人力资源管理的重心——知识型员工的管理。
（4）人力资源管理的核心——人力资源价值链管理。
（5）企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系
3、21世纪人力资源管理的发展趋势
（6）人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移
（7）人力资源管理的全球化，信息化
（8）人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业
（9）沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则
（10）人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化。
人力资源管理研究(ppt)