绩效评估的理论与实践(ppt)
绩效评估的理论与实践

什么是绩效评估
绩效评估是用一套既定的标准就职工在某个时期内对本单位的工作表现作出评估，并将结果反馈给职工的过程。
绩效评估方式有正式和非正式的区别
绩效评估的意义和作用
协调单位政策和个人行为
保证单位的整体价值观和职工工作行为的一致性
有利于绩效管理

绩效管理包含内容
定义绩效
协商绩效
测量绩效
反馈和指导
绩效评估的实践意义
从发展的角度出发
明确职工的培训需要
对职工的工作情况进行绩效反馈
决定工作变动和工作安排
明确职工的努力方向和发展需要
从管理和决策的角度
确定薪酬
决定升迁
决定某项任务是否继续或中止
对员工绩效的认可
决定是否临时解雇某员工
单位的正常运行与目标的实现
制订单位的人力资源规划
确定单位的培训需要
对单位是否实现目标的评价
为明确单位的目标提供信息
对人力资源系统进行评价
强化单位的发展需要
作为今后参阅的文档
作为绩效效度研究的指标
作为人力资源决策的文档
提供各种法律依据
绩效评估与职工的发展
强化和维持绩效
改进绩效
决定职业发展目标
决定培训绩效
绩效评估与单位的管理
奖励与绩效挂钩
对人力资源管理政策和程序的评价
绩效评估的内容
以特质为基础的评估
对职工的能力或个性特征进行评价，比如作决策的能力、对组织的忠诚、沟通技能或创新水平等。
案例:招考公务员时的有的考评
以特质为基础的评估的不足
效度问题
信度
不利于员工行为的改变

以行为为基础的评估
这种评估是从职工的行为表现出发对职工的工作绩效作出评估.
行为评估很有价值
同时存在一定的问题
以行为为基础的评估
以结果为基础的评估
为了避免以行为为基础的评估中所出现的问题,可以对职工工作行为的结果进行评估.
如果获取行为结果的手段和方法并不重要,或有许多方法都可以达到目的,就可以采用这种方法进行绩效评估.
以结果为基础的评估存在的不足
实用性问题
这种评估有可能造成在职工心目中造成“只要结果,不择手段”的错误观念
不利于职工的发展
以结果为基础的评估通常采取以下方式
1.本月生产产品的数额 .
2.被质检部门认为不合格和需淘汰的产品数额 .
3.本月职工无故矿工的天数 .
良好绩效评估系统的要求
良好绩效评估系统应具有的要求和指标
效度:测验的正确性.即测验中能够真正测量到所要测量特征的程度.
信度:绩效评估的可靠性,即绩效评估的一致性程度.
误差的控制
公平性与合法性
在评估过程中要避免性别、年龄、民族、文化程度、社会地位等因素对评估结果造成影响，同时评估内容及程序不能与法律相悖，避免绩效评估给被评估者造成消极影响.
许多绩效评估系统在运行过程中出现问题,原因在于
评估内容与工作无关或是无效的
评估内容的提法并未经过工作分析过程
评估者对被评估者的实际工作情况不了解
评估程序不符合标准化的要求
避免评估误差
在绩效评估过程中，评估者有时候难免会对员工的绩效情况作一些主观判断，这样就要避免自己在判断时，各种误差因素有意或无意地对评估结果造成影响，尤其当评估者与被评估者在进行面谈时，更应注意这一问题。
评估误差的主要种类
过宽的错误
过严的错误
趋中错误
认知偏差
控制误差源
无意误差
有意误差:有时候评估者出于某些特殊原因而有意对职工的工作绩效作出不准确的评价.
实用性
绩效评估系统给单位或组织带来的效益必须大于其支出.
绩效评估的方法



客观性测量与主观性测量
客观性测量
客观性测量根据某些量化的指标，如生产数额或工作时间等对职工的绩效作出评估
客观性测量的方法
1.产品测量:这种方法主要是统计职工生产的合格产品和不合格产品的数额，或获取产品的某些量化的指标。
应当满足以下几个条件：①职工从事的是一种重复性的生产劳动；②生产的产品总量是可以测量的；③职工工作中的主要职责在于生产量，
2.销售额
通过对某段时间销售额的测量来对职工的销售绩效进行评估.
销售额的测量是以结果为基础的评估,有时候存在条件\机会不均等的问题
3.个人资料
这种方法是把职工工作过程中相关的个人信息运用到绩效评估中.
个人资料包括职工旷工或迟到的次数、受斥责或违纪的次数等。但是把个人资料运用于绩效评估也会产生误差。
4.模拟测试
在标准化的条件下对工作情境进行模拟，以此测试职工工作绩效。
5.商务统计
主观性测量
主观性测量更多地依靠一些主观性的、人为的判断来进行评估。
比较序列法和绝对标准法
比较序列法
排序法:采用排序法,职工之间可以直接进行比较.
成对比较法
把所有职工两两配对，由评估者评出每一对中绩效较好的职工，然后再进行配对，再评出每一对中绩效较好的职工，最后根据每次被评为绩效较好的职工的次数形成一个等级，经过成对比较后选出的职工就位于等级的前面。


强迫分布法
强制分布绩效评估标准
比较序列法的优点
简单明了，便于理解与使用，有助于员工的升迁、任用和进行不用的奖励，也有利于防止在评估过程中产生过宽、过严和趋中的错误。
比较序列法的不足
只能对职工的整体绩效进行评估，职工之间绩效的绝对差异以及不同工作组之间的绩效水平难以进行比较。
要求对员工的整体情况进行了解，有难度
对员工以后的发展意义不大
有些职工不一定符合预定的范围
职工有可能对强制分布系统产生抵触情绪
评估过程中容易产生趋中误差
难为评价者提供有力证据
绝对标准法
这种方法不对职工之间的绩效进行比较，而是把职工的绩效情况与工作中的绝对绩效标准相比较，以确定每个职工的绩效水平。绝对标准法有利于对不同部门的职工进行比较，职工的绩效是根据大量特殊的维度来进行测量的，以便职工能获取更有益的反馈，而不仅仅是产生比较序列。
图示评价量表
图示评价量表是一种广泛使用的评估技术，评估者首先通过详细的工作分析，确定几种绩效维度，这些绩效维度构成一个连续体，连续体由精确定义的等级点所构成。

图示评价法的优点
易于制定和使用。
包括的绩效维度较多，职工的绩效分数可以进行比较。
评估者乐于接受这种方法。
如果绩效维度与等级划分之间是相关的和明确的，那么这种方法就具有较高的信度和效度。
较少受过宽、过严、趋中和晕轮错误的影响。
混合标准标量
混合标准量表不必图示评价量表更为有效。这种方法把每种绩效维度分成低、中高三种水平
用于职工绩效评估的混合标准量表
混合绩效量表评分标准
优点：
在混合标准量表的评估中，由于绩效维度的各种水平和评定等级是混在评估表中的，表中并没有出现从最优到最差绩效的明显排列，因而减少了评估中过宽、过严和晕轮效应的误差。此外采用这种方法也可发现绩效评估中的疏漏和不一致。
加权核对列表
这种方法是给评估者提供一系列与工作有关的特征或行为项目，然后把所评估的职工的行为特征与这些项目进行核对，看看两者在哪些项目上是相符的。当加权核对项目列表制定出来后，工作专家对每种行为的优劣程度进行评定，把评为优秀的加权用于总体评估中，以决定职工的整个绩效情况。

强迫选择
这种方法是加权核对列表的一种变型，主要是为避免出现评价过宽的错误而设计的。采用加权核对列表的方法易产生评价过宽的偏差，评估者在对各条项目打√时，如果掌握的标准过宽，就会使职工的行为看起来比实际情况更好一些。但是如果采用强制选择的方法，选择的项目是成对出现的，评估者必须判断每一对中哪一个项目更与职工的行为特征相符。对评估者来说每一对中的两个项目好与差的程度是大体相当的，但其中只有一个项目与职工的实际工作绩效相符。在进行评估时，只对工作绩效具有重要意义的项目予以记分。
举例
例如：对大学教授的工作绩效进行强制选择评估，其中有一对项目为：1、上课充满自信；2、能使学生在课堂上保持兴趣和注意。
关键事件技术
这种方法以工作中重要事件为基础进行绩效评估，评估者对每个职工的情况都作记录，对特别有效和特别无效的行为和绩效事件进行记载，以此收集对职务绩效起关键作用、最能反映职务成功或失败的、与职务有关的活动和行为。
操作过程
工作分析，确定工作中每种任务的主要职责是什么。
了解不同绩效行为水平包含哪些行为表现。
将各种行为编制成具有等级的行为描述性量表。

行为锚定量表法
这种评估以图示评价量表为基础，根据能代表绩效水平的典型行为样本，对其中某些等级点进行详细的描述，这种方法是针对几种重要的绩效维度而制定的，要求评估者标出最能代表职工绩效的等级点，从而将关键性事件的描述与量化等级的方法统一起来。

操作过程
第一、主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标；
第二、主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件；
第三、由一组处于中间立场的管理人员为每个评价指标选择关键事件，并确定每个绩效等级与关键事件的对应关系；
第四、将每个评价指标中所包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。
第五、将评价量表在某些单位中进行初步测试，再作修订。

行为观察量表

目标管理评价法
步骤
1.职工与单位领导碰头，就某段时期内要完成的目标达成一致性意见，目标应该是可以量化的，且至少包括一个征得主管或领导同意的目标。
2.在评估期间，对实现目标的过程进行监控，但是职工有权按照自己的意愿采取行动，以实现目标。
3.最后，职工和单位领导再次碰头，评价是否实现目标，并共同决定新的目标。
目标设置的四个步骤
目标管理者了解本单位的工作任务。
由目标管理者确定目标管理的过程。
建立与单位组织机构相对应的目标体系。
改革单位管理体系的各种价值观念和薪酬制度。
目标管理评价法实施建议
①目标确立的过程必须准确而且严格。
②找出并剖析各种目标和实现目标的难点。
③目标管理是个耗时、耗钱、耗力的工作，在实施时应作好充分的思想准备，并争取各级部门的支持和责任分担。
④目标管理的绩效评价是整个管理系统中的一环，应该与人力资源的计划、开发、激励制度的建立结合起来。
⑤找出绩效和薪酬之间的关系及其相互的动力因素。
⑥目标管理的绩效评估与绩效反馈相联系，每半年或至少每年要进行一次绩效评估。
⑦目标管理是滚动式的过程，下一步的目标管理计划的准备工作应在当前的目标实施未结束之前进行，年度绩效评估作为一个最后的变量列入预算之中。
绩效评估的实施
工作分析
在绩效评估中，首先必须根据评估的目的，对被评估对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被评估者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效评估指标。
指标设计
在工作分析的基础上，初步确定对职工进行绩效评估的指标，依据绩效评估的基本原理与原则．对所设计的绩效指标进行论证，使其具有一定的科学依据，然后运用绩效评估指标体系设计方法，进行指标分析并加以修正，最后确定绩效评估的指标体系。
问卷法
这种方法是评估者将所要评估的绩效内容以问卷的方式表示出来、分发给有关人员填写，以此收集、征求不同领导或职工意见的方法。问卷一般是在文献查阅、访谈或关键性事件发的基础上制定出来的，可分为结构性问卷和非结构性问卷两种形式，结构性问卷是将所有绩效考核的指标以陈述句的形式描述出来，采用五级或七级评分制，如必须考核、应该考核、可以考核、不一定考核、不必考核等。根据问卷结果对各种评估内容进行等级排序，以此确定评估指标。
个案法
即通过选取若干个具有代表性的典型人物、事件或岗位的典型绩效特征进行研究．来确定绩效评估的指标体系。
访谈法
即走访有关领导和职工，通过面对面的交谈和实地考察，以收集材料，并对所收集的材料进行归纳总结，来了解职工的各种情况．以此确定绩效考核的指标。
多元分析法
在资料收集的基础上，采用因素分析和聚类分析等方法，从较多数量的初选指标中，找出关键性的指标以及各种岗位人员绩效情况的基本结构，以此作为绩效评估的指标。


评估者的选择
自我评价
优点：职工自评，往往会激发职工的工作动力，并积极参与到评估过程中。职工在自评中，犯晕轮错误的可能性较小，但是却更容易犯过宽的错误。如果领导和下属有机会聚在一起评价目标实现情况，自评就可以成为目标管理过程的一部分。与对职工的管理决策相比，自评能为职工的发展提供更多的信息，也可作为管理评估的一种重要的信息来源。职工的自评也可以提供很多被领导所忽视的信息，管理部门也可把职工提供的信息归入到对职工的绩效评估中。
自我评价要注意
要对员工正确的自我评价进行激励；
要告诉员工评价的结果要和其他评价结果进行比较；
让员工按照一个相对标准（如平均以上、平均、平均以下）来进行评价，而不是让其按照一些绝对标准（如优秀、差）来进行评价；
对员工进行绩效反馈；
对评价结果保密，直到自我评价的偏差得到纠正。
同事评价
同事的评估往往是较稳定的，能涉及到更多的绩效维度，而且易于把职工的努力程度与其工作业绩区别开来，使评估更多地集中于对职工的工作能力作出评价。由于同事之间接触多，沟通的信息多相互了解多，因此同事相互十分了解，同事评价可以对主管评价起到很好的补充作用。
三种评价技术
按照管理学家凯恩和劳勒在1972年的研究，同事绩效考评具体可以按照三种评价技术进行：
第一种十同事提名，即一组内每一个成员为本组内一定数量的绩效优秀者提名；
第二种是同事评定，即小组内每一成员按照绩效评定量表的各个维度，对其同事的绩效进行评定；
第三种是同事等级排列，即小组内每一成员为本组成员按照绩效的各个维度，以从优到劣的顺序进行等级排列。
下属评价
顾客评价
360度评价
即同时利用许多绩效反馈资源来对职工的绩效作出评估，例如，同时让下属、同事、领导和员工自己对自己的绩效情况作出评价。
计算机评价
评估者的培训
培训目的
1.统一调整评估人员相互之间的评定标准；
2.明确评估规则；
3.加深对评估要素的理解；
4.弄清在评估种容易犯的错误，并做好防止错误的思想准备；
5.加深对评估方法的理解；
6.加深对本公司绩效评估体系及目的的理解。
绩效评估纪律与道德的培训
由于员工绩效评估带有一定的政策性、群众性和复杂性，就要求每个绩效评估者严格遵守评估的规章制度和组织纪律。包括组织观念教育、适当的管理基础和人事法规的培训，以增强员工的科学管理和法制观念，严格按照绩效评估规程办事，不得将绩效考评机构内部讨论的情况随意向外泄露。
同时，还要注意绩效评估人员道德素养的培训。它将在完成绩效考评活动中起着保证作用。
评估错误的培训
针对评估中易出现过宽、过严、趋中、晕轮、首因效应、从众心理、刻板印象等错误，对评估者进行培训，给评估者分析相关的案例，并对如何防止该类错误提出建议。

绩效评估计划的执行
争取各级领导部门的配合
确定评估的时间周期
安排任务,做好宣传
发现问题及时调整
绩效评估中的常见问题

绩效考评中的常见问题
缺乏明确的工作绩效考评标准
工作绩效考评标准不贴切或主观性太强
工作绩效考评标准不现实
工作绩效考评标准的可衡量性太差
考核者的失误
反馈不良
消极地进行沟通
工作绩效考核的数据使用有误
如何保证考评公正
设立上诉系统

绩效评估结果的反馈
如何处理员工的绩效问题

处理绩效问题的几个原则
及时主动地与存在绩效问题的员工沟通，沟通得越及时，就越有利于问题的解决。
要设法让员工正确地认识到自己所存在的绩效问题，并让员工自己勇敢地承担起解决绩效问题的责任。
要帮助员工认识到目己绩效方面切实的差距，确定分阶段提高绩效的方法。
应该首先以帮助者的角色出现来帮助员工解决绩效问题，应该尽量使用教导、培训等积极的方式解决绩效问题，
要给员工施加尽可能小的压力。
处理绩效问题的步骤
沟通与识别
采取帮助措施
采取处罚措施
运用强化方法改进绩效
正强化是指给予一个愉快的刺激，促进某种行为的出现；负强化指的是去除某种不偷快的刺激，促进某种行为的出现。
运用强化方法的原则
要依据不同的对象不同的情况采取不同的强化措施
使用正强化的方式比使用负强化和惩罚的方式要好
采取小步子前进，分阶段设立和实现目标
及时提供反馈
促使员工更加努力
面谈反馈的有关问题

面谈反馈的十项原则
建立并维护彼此的信任
清楚地说明面谈的目的
鼓励下属说话
倾听而不要打断
避免对立与冲突
面谈反馈的十项原则
集中在绩效，而不在个性性格
集中于未来而非过去
优点与缺点并重
该结束时立刻停止
以积极方式结束面谈
成功面谈的几种技巧
忠告技巧
如何开题
反映
直接提问
暗示
反馈面谈中几种典型情况的处理
对优秀的下级
与前几次比未显进步的下级
绩效差的下级
年龄大的下级
过分雄心勃勃的下级
对沉默内向的下级
对爱发火的下级
结束

绩效评估的理论与实践(ppt)