人力资源实务课程(ppt)
总论
1 业绩管理与组织竞争力
（1）   企业经营与业绩管理
企业文化与业绩管理方式
不同文化下的领导风格
（2）   确认公司的战略目标
战略目标是业绩目标选择根据
战略目标、部门目标、职位目标
（3）   经营理念与业绩设计思路
经营的阶段性与业绩指标设计
创业阶段
发展阶段
成熟阶段

总论
（4）   业绩管理提升组织竞争力
获取本公司最佳运作信息
获取行业内外的借鉴信息
组织竞争力来源于业绩
（5）   确认公司的关键流程
关键流程分析是业绩目标判断的工具
2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件
人力资源管理体系的完整性
人力资源管理体系中关键要素的联系
人力资源管理制度中的业绩管理制度
总论
总论
总论
总论
1 业绩管理与组织竞争力
（1）   企业经营与业绩管理
企业文化与业绩管理方式
不同文化下的领导风格
（2）   确认公司的战略目标
战略目标是业绩目标选择根据
战略目标、部门目标、职位目标
（3）   经营理念与业绩设计思路
经营的阶段性与业绩指标设计
创业阶段
发展阶段
成熟阶段

1 业绩管理与组织竞争力 （1） 企业经营与业绩管理 企业文化与业绩管理方式 不同文化下的领导风格
（2）   确认公司的战略目标 战略目标是业绩目标选择根据 战略目标、部门目标、职位目标
（2）   确认公司的战略目标 战略目标是业绩目标选择根据 战略目标、部门目标、职位目标
（3） 经营理念与业绩设计思路 经营的阶段性与业绩指标设计 创业阶段 发展阶段 成熟阶段
（3） 经营理念与业绩设计思路 经营的阶段性与业绩指标设计 创业阶段 发展阶段 成熟阶段

（5）   确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具
（5）   确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具
1.你如何做业绩管理计划
公司向部门和员工沟通经营目标及重点
1.你如何做业绩管理计划
员工与主管各自准备去年的绩效评估与来年的绩效计划
1.你如何做业绩管理计划

主管与员工就员工去年的绩效评估与来年的绩效计划进行一对一会谈
1.你如何做业绩管理计划

员工制定实现来年目标的具体行动计划
1.你如何做业绩管理计划

主管与员工举行一对一会谈，最后确定行动计划

1.你如何做业绩管理计划

绩效评估与绩效计划文件归档

1.你如何做业绩管理计划

主管与员工进行季度跟踪评审会议
2.如何准备评估的会谈
收集有关行为表现的信息和文件
Gather supporting information and documents

收集公司内部，外部的反馈
Collect feedback from internal and external clients

通知员工做准备
Inform employee to prepare

3.会谈的步骤
1、讨论前
2、讨论中
3、总结
4.沟通的技能
1.要问

2.要描述

3.侧重表现

4.要有所特指

5.评估中常见的误区与挑战
取中趋势
晕轮效应
象我
心太软/心太硬
偏见
近因效应
1.平衡记分法的概念
传统考核的概念
平衡记分的思路
1.平衡记分法的概念
2.平衡指标体系的分类
财务指标

举例:
2.平衡指标体系的分类
管理流程指标

举例:
2.平衡指标体系的分类
客户(市场指标)

举例:
2.平衡指标体系的分类
员工发展指标

举例:
3.平衡记分法-新型绩效管理的发展
在薪酬设计上的应用

管理理念

管理过程


四、平衡记分法的目标筛选
1.财务指标与非财务指标

2.个人目标、部门目标与公司目标的链接
1. 财务指标与非财务指标


2.个人目标、部门目标与公司目标的链接与应用

分解关系

汇总管理

在奖金比例关系上的应用
五、目标实施的层次

1.高级管理层目标明确

2.中层管理人员管理流程清楚

3.初级管理人员自我主动管理
技能类别（顾客服务类）
1 依顾客需要
2 确定顾客 的真正需要
3 善于征求意见
4 产品及服务
5 顾客的承诺
技能类别（合作协调类）
1 善于合作
2 能与性格
3 有效解决冲突
4 给人以帮助
5 工作气氛和环境
技能类别（改进与创新类）
1 创造性思维
2 不断简化并取得实效
3 自我改进
4 同事共享经验
5 改进工作
技能类别（领导能力类）
1 对公司的发展作出贡献
2 积极主动解决问题
3 愿意承担风险
4 能对决定和行动的后果负责
5 激励/授权，并促进部下的成长
技能类别（资源应用类）
1 充分利用公司内部资源，如系统/设备/分析工具及同事的智慧等
2 充分利用公司外部资源
3 调动资源，发现问题，寻找机遇，商讨对策
技能类别（人格效应类）
1 心怀大局，为此愿作出个人方面的调整
2 有计划有目标地做事
3 能预计困难
4 有效地倾听
5 可信可靠
技能类别（管理及发展类）
1 为同事或下级提供所需信息/资源
2 辅导下级使其胜任工作，提高水平
3 经常作出建设性的建议和反馈
4 知人善任，能把最好的候选人选派到合适的岗位上
5 安排工作时，给部下一定的决定权和独立性
高层管理所需能力
战略性计划
冒险精神
决策的能力
高层领导力
感染力
敏锐的商业触角
中层管理所需能力
说服力
表达及沟通力
问题解决
办公室公共关系
业务上的专业知识
顾客服务能力
普通职员所需能力
书写
语言
团队
文件的整理
工具的良好使用
基础
销售职职员所需能力
专业销售能力
谈判技巧
产品知识
业务目标的类型及制定
目标或预算：销售额/利润额/成本额/交易数/产品数
履行标准：成品率，客户满意度
完成目标的描述：如个人技术技能发展
测定的方法：产品质量检测，用户满意程度调查
业务目标一定要由经理和职员均认可
业务目标的类型及制定
业务目标计划的可修改性
非客观可评定性业务目标的使用和制定：如在团队中的作用
可以是团队和部门的业务目标
自上而下层层目标相联
销售经理业绩计划 例1
1 销售经理的业务目标
A 完成个人通信事业部销售计划营业额 1000万RMB，利润180万RMB （40%）
B 增加新客户营业额200万RMB （30%）
C 客户满意度增加3% （20%）
D 完成公司利润目标 （10%）
销售经理业绩计划 例1
2 销售经理的业务执行计划
A 于2001年4月前发展3-5家新代理商，6月前完成代理商的培训
B 于2001年第一季度在两个新地区（西北/东北）举行产品发布会，发现新客户及新业务机会
C 于2001年6月前拜访50位老客户，对所有客户进行电话满意程度调查
D 于2001年9月前解决85%的客户问题，新问题的解决时间限制在72小时之内
销售经理业绩计划 例1
3 团队合作
A 与售后服务部合作制定客户满意度数据库
B 与东北/西北的办事处合作举办产品发布会
销售工程师业务计划--例2
1 销售工程师的业务目标
A 完成2001年销售计划营业额 30万RMB （60%）
B 客户满意度增加3% （20%）
C 成功销售技术产品T并达到营业额5万RMB （20%）

销售工程师业务计划--例2
2 销售工程师的业务执行计划
A 于2001年4月前在东北地区举行两次产品促销
B 于2001年3月前T产品的市场调查和计划，至少开发两个代理商支持T 产品
C 于2001年5月前拜访10位主要客户，并于90天内解决他们所提出的问题

销售工程师业务计划--例2
3 团队合作
A 与售后服务部共同制定客户拜访计划
B 与东北区销售工程师共同进行产品促销活动
五、目标实施的层次 5+1

数量

目的

筛选
五、目标实施的层次 5+1
1.评估表
2.权重
3.四级\五级评分法
四级

三级

二级

一级

案例练习 小组练习

l         绩效目标实例 ▲衡量标准
l         发展目标实例 ▲量化标准
l         发展行动计划 ▲质化标准
附件：人力资源总监如何实施对各环节的管理
人力资源总监如何实施对各环节的管理
人力资源总监如何实施对各环节的管理
人力资源总监如何实施对各环节的管理

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