进一步集中采购(ppt)

目录
1. 西方金融业的采购模式
2. 试点的目的与成功标准
3. 试点过程中可能遇到的问题与解决方法
4. 试点工作的主要步骤与内容
5. 试点工作时间安排
6. 试点工作跟踪计划
本举措在重庆全面推广后的最终成果描述
在试点中有待解决的设计问题
具体设计问题
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1. 西方金融业的采购模式
2. 试点的目的与成功标准
3. 试点过程中可能遇到的问题与解决方法
4. 试点工作的主要步骤与内容
5. 试点工作时间安排
6. 试点工作跟踪计划
为什么采购与供应管理是银行老总要重视的战略性议题
银行的支出涵盖了广泛的物品和服务种类，通常它们占非利息支出的40%

降低物品和服务的采购成本会为银行创造机会大幅改善其财务业绩，并使成本/收入比减低约2个百分点

对供应商进行战略管理能给银行带来新的提高收益的机会

由于采购历来不被看作银行整体业绩中的关键因素，大多数银行都没能建立世界水平的供应管理组织
节约采购开支对财务业绩的影响
1. 建立全行采购能力的战略性因素
组织设计
确定采购流程合理拥有者的模式
按开支类别确定不同的合理拥有者
在各类采购中银行采购部的角色和责任
不同的组织结构方案
集中采购模式
混合采购模式
分散采购模式
组织转型的基本观点
建立有效的银行采购供应管理核心流程
采购供应管理核心流程
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1. 西方金融业的采购模式
2. 试点的目的与成功标准
3. 试点过程中可能遇到的问题与解决方法
4. 试点工作的主要步骤与内容
5. 试点工作时间安排
6. 试点工作跟踪计划
2、集中采购的目的与成功标准
目的
目录
1. 西方金融业的采购模式
2. 试点的目的与成功标准
3. 试点过程中可能遇到的问题与解决方法
4. 试点工作的主要步骤与内容
5. 试点工作时间安排
6. 试点工作跟踪计划
3、试点过程中可能遇到的障碍及解决办法
主要障碍
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1. 西方金融业的采购模式
2. 试点的目的与成功标准
3. 试点过程中可能遇到的问题与解决方法
4. 试点工作的主要步骤与内容
5. 试点工作时间安排
6. 试点工作跟踪计划
4、集中采购试点工作的主要步骤与内容
1.1 决定试点采购项目
选择试点采购项目标准
1.2 确定试点小组成员
1.3 召开试点项目启动会
1.4 试点小组培训
2.1采购数据库内容
采购流水帐
采购情况分类汇总表
了解主要生产商背景
3.1 制定集中采购策略
制定采购策略时要权衡三种得失
统一、明确内部需求
主要工作
根据供应能力筛选可能合作的生产商
生产商筛选标准
制定谈判策略过程和基本要素
3.2 准备各种采购文件格式
文件
4. 按计划、按步骤的实施
4.1 谈判
合同关键内容
关键内容
5.1 评估试点效果
5.2 循序渐进，不断完善的实施进程
6.1 推广最佳方案的组织结构
6.2 改革采购组织结构的一般过程
一家银行的新型采购组织结构
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1. 西方金融业的采购模式
2. 试点的目的与成功标准
3. 试点过程中可能遇到的问题与解决方法
4. 试点工作的主要步骤与内容
5. 试点工作时间安排
6. 试点工作跟踪计划
5. 试点工作时间安排
目录
6. 计划跟踪

为什么采购与供应管理应放在银行老总的业绩议事日程的首要位置
银行的支出涵盖了许多物品和服务，通常它们占非利息支出的40%

降低购买物品和服务的成本将使银行有机会大幅改善其财务业绩，并使效率提高2个百分点

对供应商进行战略管理能给银行带来全新的提高收益的机会

由于过去一直认为采购并不是银行整体业绩中的关键因素

因此大多数银行都不具备世界水平的供应管理组织
银行费用细分
购物开支对效率的影响
节约购物开支对财务绩效的影响
成本节省来源
整合合同程序供应商，更多地使用内部程序员
在全国只使用一家临时劳动供应商并减少需求
将信用评级量整合到一位供应商并争取更低的价格
调整对新，丢失的或失窃的信用卡如“紧急订贷”政策
一家银行的新型采购组织结构
成功的沟通战略的要素
沟通项目要兼具公司整体性和高度针对性双重特征

细分相关利益群体，以识别并解决其突出的关注点

由采购组负责人设计因类别而异的沟通计划，作为推行计划过程为一部分

根据具体的采购项目阶段/要求调整沟通和量

以公司现有沟通工具为主，以单独的/新兴的适当沟通工具为辅

内部、外部双向沟通渠道

设立“沟通经理”一职，开发并推行总体沟通战略，并对因类别而异的分次沟通战略进行协调
改变态度/行为的事件：以通田公司为例
事件以前
流程
降本机会的描述：个人电脑
需求管理：获得改善的杠杆


租用高质量的服务器，而不购买它们
将高质量的机器分配给重要的高质量的用户，而将较老的机器分配给需求相对简单的用户
将采购整合至1-3位经销商身上
集中到一位制造商的产品
对台式电脑和手提电脑建立标准
购买软件使用许可，而非单个软件
给内部采购制定标准；将使用需求与标准相配合

总计节省
降本机会的描述：差旅
需求管理：获得改善的杠杆


取消不必要的会议从而减少差旅的需要
将国外出差限制在只乘坐二等舱，直到每年达4次以上
集中向主要的及二级汽车租凭公司租用汽车
确定定点酒店
更多采用提前7天预定
使用电子费用报告和电子机票以降低内部成本

总计节省
通过改善供应商管理带来的提高收入的机会
潜在的收入机会

向供应商推出产品和服务(如：小额业务贷款、现金管理服务等)
要求所有销售商开立需求存款帐户以支持付款
大副提高购物折扣以减少资本支出
在分销售商谈判/确定过程中考虑与银行关系的“总价值”
销售商必须“展示可增长业务”
进一步细分合同，以免无竞争性小额帐户上的收入损失
在小业务额处引进“购买合作模式”，从购物总量上获益


为确保采购队伍成本节约能够持久，通常要加强现有组织，特别提早银行对采购一贯不太关注的情况下
从
新采购组织内的关键职位
总体目标

建立独具特色的采购组织，通过提高花费效率，整合营运及提高客户满意程度逐年获得成本节省并提高工效比

负责每年超过1亿美元的大的采购项目的成本控制，从而提高采购工效比(例如，技术、办公设备等)
通过制定创新的采购和供应商管理战略建立独具特色的采购组织

精简订单行应付帐款流程，同时保持优良的客户服务
对流动资本和付款条件更有效的管理
建立有特色的EDI系统及其它技术能力

向管理层和资金管理人员提供不要的信息以更主动地降低成本
长期监督采购业绩
高层管理必须坚定决心、积极参与
高层投入说明
潜在的需求管理机会的驱动力
需求管理机会
建立全行采购能力的战略包含因素
组织设计
建立全行采购能力的战略包含因素
组织设计
成功修订预算的标志
预算修订中是否指明应节约的费用
所有预算调整都落实到人或责任单位
针对各部门费用类别的不一或者各类费用归成一个或几个大类的情况进行从上而下/从下而上的协调
根据公司的预算约定决定预算调整的时间，如频率，即实时调整、指定间隔时间和全年预算过程吻合
通过退出项目管理/衡量流程开展的较长期预算修订方案
从以往的采购组织架构重组工作中获得的经验教训
经验教训
作为沟通战略的一部分的关键信息
获得对利润的影响
业绩衡量的全公司内分布
一个采购供应管理实施跟踪报告的组成元素
建立全行采购能力的战略要素
绩效衡量措施“平衡计分板”
一个PSM实施跟踪报告的基本元素
重整组织流程的组织原则
如果公司希望降低成本并保持绩效的持续增长，必须让公司采购组织和其它部门/组织共同分享责任和业务
必须大幅度提高全公司采购组织的透明度，确保它在高层管理的战略控制之内；
制定实施管理方法

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