团队工作-人力资源管理与开发系列讲座(ppt)
团队工作
案例讨论
1 戴维舒斯特的奖励
2 团队工作在这里不适用

问题：1 复述案例
2 存在主要问题或主要特点
3 获得什么感想

时间：20分钟

要求：各个小组代表报告
主要内容

一、为什么要团队管理？
二、团队工作与传统工作的不同之处？
三、团队工作的特点？
四、团队建设
五、团队建设过程


为什么会存在囚犯两难问题？

人的有限理性
投机性
理智性

单一对策和重复对策
单一对策的最优策略 —— 自私自利
重复对策的最优策略 —— 与他人合作（主观为他人，客观为自己）
合作有利于时序整体优化


团队工作的工作组理论
问题：人们为什么要共同劳动？

原因：1 协作生产可以创造单独生产更多的成果
Z(x1, x2) – C(x1, x2) > Z1(x1) + Z2(x2)

2 协作生产可以创造单独生产不能得到的成果
Z(x1, x2) ≠ Z1(x1)
Z(x1, x2) ≠ Z2(x2)

3 劳动的不可分割性要求协作生产
技术不可分割性
设施、条件不可分割性
财务不可分割性
市场不可分割性
管理不可分割性
生活的不可分割性
共同劳动产生出的度量问题
人们共同劳动


劳动度量问题
劳动成果度量


劳动成果分配

问题：1 谁度量劳动及其成果？
2 谁负责成果签订或修改分配的契约？

只有所分配获得的成果大于单独劳动的成果时，人们才会协作劳动
劳动成果分配的两类方式
1 首先给定即将分配的成果，然后确定劳动内容或任务
劳动者对策：
奉献出与即将分配的劳动成果相应的劳动量或劳动成果
在能够维持收入的情况下，尽可能付出少的劳动。比如，实行岗位工资——人们假装出能力强能胜任——晋升激励

2 首先确定劳动内容或任务，然后确定成果分配
如果成果分配与劳动量成正相关，那么，为了获得一定成果而付出一定劳动
如果劳动成果与劳动量无直接关系，那么，就满足直接关系的条。比如，计件工资，股权、期权工资（假定企业收益与你劳动投入直接相关）——预期成果激励
团队工作的企业理论
企业的性质——不同人之间的联结点，法律虚构的人——法人








问题：现代企业为什么会产生？换言之，不同个人和组织为什么要联合呢？

（1）垄断理论
（2）交易费用理论
现代企业产生的垄断理论
微观经济学认为：
消费者的行为准则：在收入与价格约束下追求效用最大化
生产者的行为准则：在技术与市场约束下追求利润最大化
生产者利润最大化的条件：边际收益 = 边际成本
边际收益=f （产出量，产出品价格）
边际成本=f （投入量，投入品价格）
在完全竞争条下，价格受市场调节——企业通过调节投入与产出获得利润最大化；但是，投入与产出是由生产函数决定的。所以，企业要获得最大利润，只有考虑价格问题了。

垄断理论认为，企业联合，扩大规模，大批量生产，可以取得市场垄断地位，达到控制价格的目的。
垄断的目的，不是提高劳动生产效率，而是达到垄断市场价格的目的。
现代企业产生的交易费用理论
企业理论认为：
企业是生产函数，市场是调节生产的手段；
企业和市场执行相同的功能，因而，是可以相互替代的两种机制；
两种机制对于经济活动的协调，都是有成本的；
市场机制被企业机制替代，因而市场交易有成本；企业组织没有无限扩大，因而企业组织也有成本。

那么，选择哪一种机制？根据威廉姆森理论，考虑因素有：
交易涉及的资产专用性
交易涉及的因素不确定性
交易发生的频率

采用市场机制还是组织机制，取决于交易成本大小。
企业内部市场化
将市场引入企业内部，在企业内部形成需求与供应关系：
市场能够产生高能刺激，比组织更能限制企业的官僚主义倾向；
市场可以将需求加总到有利可图的水平，从而市场规模经济和范围经济；
市场在成本控制方面有优势，而企业在应变、规划方面有优势。


外部市场


内部市场


内部市场化的企业，将有多个自主决策的单元(DMU)构成。
团队工作的复杂性科学理论
牛顿组织和混沌组织、复杂自适应组织
什么是团队？——相关的概念
Team Work相关的概念：
一群人
1+1〉2
一起工作
协作
合作
向一个老板汇报
具有一个目标
柔性
服务于一个顾客

问题：高智力的人共同工作业绩要高于一群“低智力”的人吗？
团队的一个例子
某金融机构，有一个销售养老金的队组。
队组的目标：增加公司的销售额
对目标贡献者：
销售员 负责向客户推销产品
销售经理 保证销售人员有适当的销售条件
营销经理 设计产品，使得对潜在购买者有吸引力
会计人员 控制产品成本，保证其具有竞争价格
投资分析人员 帮助客户投资收益最大化，使得产品更具有吸引力
管理人员 快速处理申请过程，在客户没有改变主意之间，完成作业
人事管理者 招聘高业绩销售人员，提供培训，使销售额最大化
文秘后勤人员 提供销售文件，使客户看以来专业的，产品有吸引力
清洁工 保证销售办公室看起来有魅力，使客户和访问者感到舒适

问题：缺了谁行？他们之间具有样什么关系？
什么是团队？——一个定义
罗宾斯的定义：两个或者两个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

关键点：人数上——两个或者两个以上
关系上——相互作用、相互依赖
目标上——特定的目标，不一定是直接的共同目标
行为上——受到一定规则约束、指导
形式上——是一个组织，因此，具有组织特征

问题：那么，是不是说一群人共同工作就构成团队呢？
工作群体与工作队组的比较
团队工作方式与传统工作方式的比较
团队工作的特点？
团队规模
成员能力
角色搭配
目标设定
领导体制
责任要求
业绩评估和奖酬体系
相互信任
团队规模
一般认为，团队人数<12人；如果人数太多，那么：
共同目标减少
交流困难
组织忠诚感下降
相互信赖难
成员能力

一个团队，至少具有3中技能类型的人：

技术专长的成员
解决问题/决策的成员
—— 发现问题
—— 寻求方案
—— 做出决策
沟通技能的成员
—— 聆听
—— 反馈
—— 解决冲突
角色搭配
1 不同类型的成员合理搭配：三叶草结构
资源专家—— 带来效率、变革
核心成员—— 提供稳定
临时成员—— 提出新意、引起变革

2 不同角色搭配
团队中常见的9种角色：
（1）创新者/革新者
（2）倡导者/追随者
（3）评价者/开发者
（4）推动者/组织者
（5）总结者/生产者
（6）控制者/核查者 （7）汇报者/维护者 （8）联络者/沟通者
坎特的4角色模式（Kantor Four-Player）
发起者：提供方向，发起一连串行动
追随者：支持发动者，实施完成
发对者：提出反对意见，进行纠正
旁观者：一般观察，提出推动团队前进的全面看法

4种角色的相互作用，在现实中表现为3种模式：
对抗型
礼貌服从型
隐形反对性
目标设定

团队必须有目标
目标必须明确、具体、可衡量、可执行
目标有助于提高业绩水平、提供团队能力、促进沟通、集中精力

做一个简化了的实验：在一定能够时间完成一定任务。
领导体制
领导的产生
—— 上级委派：初期，有利于团队成熟快
—— 自己选举：同质性较高时
—— 轮换制度：作为一项义务，轮流坐庄
—— 任务导向：随着任务的变化，选择有利于任务完成的人担任
领导的任务
—— 任务安排、日程安排
—— 决策制定与修改
—— 冲突解决
领导的角色
—— 榜样角色
—— 调停者角色
—— 协调者角色
领导与成员的关系
—— 成员之一，承担作为成员的责任
—— 不因为是领导而享受额外报酬、
—— 除了团队章程规定了的权力外，没有特权

责任要求

团队中，个人的责任往往无法衡量；角色不同、能力不一样，因此，要求也不同。这样就会导致团队的“社会惰化”。

问题：如何克服团队中可能出现的“滥竽充数”或“偷懒”？
业绩评估
评估者
谁授予任务谁评估
谁掌握信息谁评估
谁公正无私谁评估

评估方法
多角度评估：自我、同事、上级、下级、顾客、相关部门

评估内容
个人成果
对团队、对他人的支持
沟通行为和结果

评估对象定位
岗位评估转化为角色评估
奖酬体系
确定报酬的3种模式：
1 以个人为单位获得报酬
2 以团队整体绩效水平确定报酬额，然后，按照团队自己的工资标准来分配
3 选择团队所能控制的关于绩效的测量标准来计算报酬
一些公司采用的薪酬制度是：

宽松级段式制度（Broad Banding Compensation Platforms）
基本工资+团队业绩浮动工资
技能为基础的工资（SBP）
基本工资+企业业绩+团队业绩+个人业绩
给定程序原则和工资额度，团队自主决策
相互信任
团队工作的本质基础，就是具有相互信任的精神。

信任的5个维度：
正直（Integrity） 诚实、可信
能力（Competence） 拥有3种能力
一贯（Consistency） 可靠、可预见
忠实（Loyalty） 愿意维护和保全他人的面子
开放（Openness） 愿意与他人贡献观点和信息，不保守

问题：如何培养大家的相互信任感呢？
罗宾斯培养信任感的方法
不能老想着自己：多角度思考
心口如一：用语言和行动支持团队
开诚布公：善于表达自己的观点，不要坚持自己的观点
公平对待所有人：一视同仁
说出你的感受，但注意场合
明确表明你的行为与价值观一致：公开你赞扬什么、反对什么、喜欢什么、讨厌什么、向往什么。不要闪烁其辞。
学会保密
关键时表现出你的才干

团队的类型
项目型（跨功能）团队
团队建设的目的，完成一定的项目
成员来自不同部门、领域
重点在于如何发挥每个人的作用
管理型团队
团队建设的目的，完成某些管理职能
成员相对固定
相互关系影响整体业绩
成员增减影响团队动力学
重点改善成员关系
问题解决型团队
团队建设的目的，寻求解决特定问题的方案
成员来自不同方面（内部、外部）
没有决策权
临时性
问题：如果将企业看成是一个团队，那么，建设的重点是什么？
团队建设——什么是团队建设？
团队建设：
是使得一群人达到他们目标的过程
是指通过利用咨询顾问、面谈、会议、培训等形式改进工作群体业绩的过程
团队建设没有一定的目标，只有过程，“只有更好、没有最好”。

团队建设基础：
成员尽可能少——便于沟通、相互理解、交流
成员具有能力和角色的搭配
目标宽广，为成员共享
目标清楚、简单、可测量
工作方法具体、可操作
成员相互信任，有共同的义务感

团队建设者

能有条理地解释团队该做什么，为什么？
能在恰当时候介入团队，加以控制或提供解决问题的方案
在需要决策的时候，果断决策
在需要帮助的时候，给予迅速反馈
有效调配资源，确保准时完成任务
愿意承担更多责任
对本部门的事情了如指掌
团队章程的内容
团队的章程，就是团队成员遵循的行为规则。这些规则要保证成员之间相互依赖、相互信任、相互帮助，创造一个安全的工作环境。

团队的章程通常包括的内容：
团队任务或业务内容
团队的具体目标
预期的结果及期限
必须考虑的基本规则或约束
成员资格及角色的明确
团队章程的制定过程
第一步：高层经理拟定章程
第二步：高层经理与团队领导以及其他关系密切的人，拟定章程
第三步：团队领导在团队首次会议上，成员一起讨论、修改

团队章程的例子：
准时开会
报到签名
提前给定会议议程、时间和阶段安排
一致性决策
沉默意味着同意
少数服从多数
人人平等
高层管理者与团队之间的关系

制定团队定期汇报制度
评估团队报告并反馈
参与团队重大事件的信息发布
需要时。充当团队资源
定期应邀参加团队会议
成功团队的特点——经验之一

成功团队拥有7中最有价值的行为：

支持行为（backup）—— 成员之间相互寻求、提供协助和支持
沟通行为（communication）—— 成员之间进行准确、及时的信息交换
协调行为（coordination）—— 成员根据团队业绩要求调整个人行为
反馈行为（feedback）—— 对他人和自己，提供、接受建议和信息
监控行为（monitoring）—— 观察他人行为，必要时提供反馈和支持
领导行为（team leadership）—— 成员具有组织、领导和支持行为
团队导向行为（team orientation）—— 成员对团队规则、默约、文化认同和支持

成功团队的特点——经验之二

气氛轻松
每个人都参与工作组任务的有关讨论
相互倾听，得到郑重
任务被很好的理解和接受
分歧意见得到尊重
大多数决策在意见一致时做出
批评是经常的，坦诚的、温和的，不是个人攻击
自由表达个人观点，明白表达个人意见
行动时任务清楚，得到认可
领导经常随环境变化，关键是谁有利于任务的完成
成功团队的特点——经验之三

具有共享的价值观
时间导向
充分交流
每个人都专心（有自己的关心区）
质量观
涉及每一个人（参与管理）
自主引导
表扬成功
成功团队的特点——经验之四
成功团队具有的核心行为拥有如下特征：
“以团队为中心”，员工个人与组织内外建立富有成效的各种层次的工作关系；
“绩效导向”，员工个人专心于实现关键的经营目标；
“以客户为本”，员工个人与公司内外客户建立伙伴关系；
“创新”，员工个人必须找出能解决问题的新创意、新产品并付注实施；
“员工个人必须信守所有承诺，言出必行”。

总之，简单且关注每一个人，每个人都能在该环境中得到发展。
如何促使团队工作成功？
目标上：有紧迫感和方向性
成员选择上：技能的配合和角色的搭配
最初事件处理：关注最初事件
有明确的行为准则：简单易行，比如
抓住关键任务与目标
注意吸取新的知识：新的信息、事件刺激
经常交流：增加沟通的机会
应用正反馈强化：奖励、承认、赞同
有一个优秀的领导（问题？）
正确对待不同类型的成员（问题？）
优秀团队领导必须做的关键事情

保持目的、目标和方法的相关性、意义
为大家建立认同感与自信心
强化技能的混合和层次，鼓励发展技能和经常交换角色、任务
管理与外部的关系，消除障碍
为他人创造机会
做实事，“吃苦在前，享乐在后”
如何对待不同类型的成员
“天才型”
特点：工作有余，缺乏挑战
对策：参加特殊项目、做团队领导、加快岗位轮换
“沉默寡言型”
特点：不能分享大家观点，不参加集体活动
对策：与自信者一起工作，给予更高要求
“工会代表型”
特点：把坚持原则、与领导对抗为己任
对策：集体面谈判，直接沟通业绩问题
“大才小用型”
特点：能力过剩，或培训多余
对策：增加责任，委任他们担任领导角色
“不堪重负型”
特点：工作技能差，缺乏培训，不能胜任工作
对策：与大材小用者搭配，安排轻微的工作，或者辞退
团队成长过程
团队形成的一般过程：




1 工作群体：仅仅分享信息，没有形成共同的责任、义务
2 准团队： 虽然有共同的目标，但是没有分享的兴趣
3 潜在团队：有共同的目标，章程、规则没有建立起来
4 实际团队：技能互补、角色搭配合理，共同目标、责任
5 高业绩团队：认同感、义务感，大家力所能及
团队建设不同阶段领导面对的任务

初期阶段（开始建设——召开第一次会议，4-10月）
存在的问题：没有共同远景
主要措施：经常、有效的交流。培养灵活性；不断寻求别人帮助；建立信任；学会反馈。最主要的是行为要与组织价值观一致。
中期阶段（正式会议以后，1-2年）
存在的问题：缺乏团队工作所需的各种技巧
主要措施：训练。寻找问题——支持解决——相互依赖——远景导向——承担责任；坚持不懈；树立责任感；给予帮助。
成熟阶段（运作并取得成效，1年半以后）
存在的问题：变革
主要措施：新任务，使命感；横向联合；建立伙伴关系；提高冲突解决技巧。
未来的社会是一个竞争的社会，更是一个合作的社会，竞争性越激烈，就越是需要合作。 合作需要相互信任 相互信任需要经常沟通

团队工作-人力资源管理与开发系列讲座(ppt)