企业发展战略制定与企业文化变革-罗兰.贝格公司经验与方法 (ppt)
企业发展战略制定与企业文化变革 – 罗兰•贝格公司的经验与方法 – 江西矿业公司 江西, 贵溪 (2000年6月12日)
A. 罗兰•贝格国际管理咨询公司介绍

罗兰贝格公司在1999年的业务规模达到年咨询费收入6.5亿马克，全球共拥有1200名雇员
罗兰贝格公司的咨询业务主要以战略、组织和IT/多媒体为主；主要的行业领域则以 I T、消费品、汽车等行业为主
罗兰贝格公司自1993年中期进入中国后，其营业额、雇员人数和组织机构均以高速发展
根据客户需求组织由相应的行业专家和功能专家组成的项目工作组，为客户提供专业化的解决方案
在中国，罗兰贝格公司主要在八大功能领域积累了丰实的项目经验，并开发了相应的适应中国环境的解决方法
管理咨询项目的展开是咨询顾问同企业专家不断交流和沟通的过程
由管理顾问专家和来自客户的专业人员组成的联合项目组和严格的项目管理是管理咨询项目实施成功的关键
咨询方案的实施效果是专业管理咨询公司追求的主要目标，也是咨询公司生存的基础
罗兰•贝格公司在中国的业务能保持近50%的高速增长的关键在于培养和建设一支熟悉中国企业的本土专业咨询顾问队伍
目前，已经和罗兰贝格公司在中国建立长期业务联系的著名企业和机构有：
B. 罗兰•贝格公司对世界和中国铜行业的初步分析
世界铜产量和消费量在近几年内一直在不断平稳、缓慢地增长
90年代以来的铜的过量生产，已使铜的过剩不断增加，至2001年供求才会大体平衡
全球铜价虽在1999年有所回升，但上升幅度将会有限
以智利为首的南美国家是铜的出口大国，而中国则是一个净进口国
中国是世界铜生产和消费大国，但产量和消费量也只占世界的9%和10%
在中国铜消费量逐年增加的同时，中国铜产量却有所下降，进口铜已占有超过1/3的份额
江西铜业公司业已成为中国铜工业的领先者
但与国际上大型铜生产企业相比，江西铜业尚处在较小规模
作为世界上最大的铜生产企业，智利 Colelco 公司1999年铜产量达到了161.5万吨，江西铜业的现有规模只相当于在Colelco公司中名列第三的矿山的规模
智利 Codelco 公司在铜价下跌时提高盈利，原因在于降低了成本
1999年底投产的智利与日本合资企业又以更低的成本进入市场
随着中国加入 WTO，江西铜业将面临以智利公司为首的低成本企业的竞争
世界最大的14家矿业和金属公司将建立全球网上交易平台，将为江西铜业提出新的挑战
激烈的竞争使国际铜业结构发生了转变，南美洲和澳大利亚所占的比重进一步加大-- 北美地区的现象会在中国发生吗？
中国铜行业结构中采矿、冶炼、加工能力呈倒三角形的结构，对江西铜业的纵向多元化将是一个明显的制约

罗兰•贝格公司建议江西铜业应该对未来的发展进行系统细致地分析以确定未来发展的方向
C. 罗兰•贝格公司制定企业发展战略的方法与案例
中国企业将面临更深层次的，战略上的，成本上的，国际化的以及品牌的高度综合化竞争的市场环境
在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱将严重阻碍中国企业在未来竞争更加残酷，更加国际化的市场中的生存与发展
制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划
集团发展战略主要有四种可供选择的模式
应用主动式投资组合管理的企业集团的主要行为模式
企业重组战略的核心是通过转变提高受组企业的价值并最终售出而获利
能推广至其它行业/领域的独特能力是能力分享战略的关键
实现行为共享战略必须有足够能力克服行动中等主要障碍
企业在制定业务发展战略时，不能只片面注重市场吸引力，而应该同时兼顾自身的竞争能力
借鉴其它行业中成功企业的业务发展战略模式，有助于企业兼收并蓄，形成与众不同的竞争优势
罗兰•贝格公司建议在战略性定位的框架内，制定提高经营效率的产品/服务战略
竞争战略定位的制定有赖于企业自身的实力和所在市场的特征
罗兰•贝格公司建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制
全面、翔实的分析是制定战略的重要组成部分，也是战略咨询的核心
与企业外部分析首先将侧重在现有的核心业务领域
如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索
在进行市场分析的同时，罗兰•贝格公司还将展开全面的内部评价
制定战略的过程不仅要求有严谨的逻辑思维，更需要具有创造性和敏锐的直觉
在进行综合分析和战略制定阶段，工作将分四个步骤进行
罗兰•贝格公司还将对战略框架方案进行相应的财务估算并细化成详细的行动方案
D. 在企业战略调整后，通过组织机构重组以及管理变革来重塑企业文化
公司文化由三个相互关联的层次组成
企业文化体现在6个方面
公司文化可以按照决策的风险程度和所需要的反映速度划分成四种标准类型
每种类型都具备自身的特点
企业文化对企业的意义和作风已经变得越来越重要
D.1. 组织机构改革
企业在进行战略调整后，往往要求对组织机构、企业文化进行相应的变革才能保证战略的成功实施
在改革的每一个行动都有来自各方面的阻力
企业文化和管理风格管理模式的选择和应用也有着直接的影响
集团管理模式选择的主要要素
D.2. 管理变革
在企业文化的变革中，管理的变革既是其中的关键，又是最大难点之一
由于改革的阻力通常会以多种形式出现，因此在管理变革过程中，必须能够及时地发现它们
克服改革阻力的四个成功要素
推动管理变革的小组必须拥有一位具有号召力的最高层领导
企业的最高管理层必须以身作则，向企业员工传递改革的信号
树立改革的榜样要求企业最高管理层挑选具备所需的素质并具备执行能力的人加入改革小组
在管理变革中，奖励体系与新的进步联系的越完善，管理的变革就容易实施
管理变革也需要对企业内部与外部进行充分的沟通
改革的推动还必须得到资源上的支持


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