绩效导向的全方位教育训练(ppt)

员工不「教」谁之过？绩效导向的全方位教育训练

员工不「教」谁之过？绩效导向的全方位教育训练
破解教育训练的骗局
很多经理人表示受够了并厌倦员工必须离开工作岗位去「受训」，回来后却没有学到任何有用的技能。
也有经理人表示，他们绝不会去参加完全不懂规则与策略的高赌注牌局，为何有些人愿意在不了解教育训练情况下，心甘情愿掏钱让员工受训？
教育训练的「盲点」
教育训练大师梅杰指出，其实绩效欠佳的原因很多，专业知识不足只是其中之一，唯有先找出问题症结并加以排除，最后再考虑进行教育训练，补足专业知识的不足，才是把钱花在刀口上的聪明选择。

训练是最后手段
训练本身不是目的，而是达成目的的手段。经理人并不是因为公司设有教育训练部门而提供训练
员工不知道如何达到要求时，训练才有意义
规则一：只有在下列条件下，才适合进行训练
员工不知道如何完成某项工作
这项工作非做不可
规则二：如果员工已经知道怎么做，再多的训练都是多余

绩效才是训练的「目的」
教育训练的最终目的是增进员工绩效，关键在于执行力
规则三：光有技能不能保证绩效
技能：没有技能就没有绩效，员工技能不会就需要训练
自我效能感：员工拥有技能但缺乏自我效能感，同样也需要训练
表现机会：技能会了，员工也充满了自我效能，但经理人在工作上不给员工表现机会，也是不可能产生绩效

绩效才是目的
规则四：技能不用则退
如果训练的技能半年内用不到，训练时机不对根本是浪费
环境气氛：如果表现绩效的结果是奖惩颠倒，那一样不可能达到经理人的绩效要求
规则五：认清训练师可以保证让员工学会技能，但不保证工作绩效
训练有素的员工，来自训练有「术」的经理人，而非训练师
提升效率「工具一」
资讯-指令清楚
员工之所以表现不如预期，常常是因为不知道上司的期望，也可能不知道自己是否有权力去做，或不知道该做什么或做到什么程度
主管经常自以为已清楚表达对部属的要求，事实上却常传递模糊的讯息
提升效率「工具二」
记录-予取予求的资料库
记录是达到预期成效的重要工具。例如：工作手册、图表、设计图、参考资料等
设计不良的工作纪录是普遍性的问题，不必期望从中可找到改善绩效的机会
提升效率「工具三」
回馈-当下反应，即时矫正
员工必须知道自己做得多好或多差，才有改善的理由
回馈环路（Feedback Loop)：为确保各种机器与流程稳定运作，设计自我侦测机制，当流程脱离常轨时，便汇将讯息回馈给系统矫正
提升效率「工具四」
辅助工具-善用工作「便利贴」
检查表、路标、电话簿、仪表版等辅助工具，都是协助我们工作或生活更有效率
提升效率「工具五」
工作场所-事先设计而非事后拼凑
多数工作场所都没有经过设计，而是事后拼凑
设计妥当的工作场所是增进工作绩效的另一个方法

提升效率「工具六」
组织结构-攘外先安内
有时候阻碍绩效的不是工作场所，而是组织本身
权限-权责相辅
主管给予员工工作任务时，却又没有给与权限，当然很难有成效
工作表现的后果（奖惩）
工作表现的后果对于增进绩效最有效果，却又最容易被忽略
良好的绩效若导致负面的效果，讲不利于后续工作绩效的改善
提升绩效和谁有关？
组织内除了教育训练部门外，还有哪些与员工绩效有关的重要成员
人因工程专家：负责设计有力绩效的工作场所，工具与设备
记录专家：负责设计有利绩效的纪录工具
健康与安全人员：负责确保工作场所的安全
组织专家：负责组织职位的设计与彼此的互动
方法与程序专家：专门研究员工的作业程序是否阻碍绩效
目标分析
经理人如何与训练师合作达成绩效目标
目标分析：减少被误解的机率，经理人尽可能要让训练师了解你的需求
说明所要达到的结果而非过程
列出目标绩效
整理绩效名单
使用完整的句子界定期望绩效
测试自己是否真的完成
目标分析（案例）
某石油业主管，他对于员工在码头工作时的要求是「避免漏油的正确态度」
透过「目标分析」训练师可以协助定义主管对于员工的绩效目标
主管希望部属必须遵守码头的作业标准程序，具备安全意识，处理危险性化学药品时必须穿戴安全装备，学会辨识危险物品、并且知道提出安全报告，工作场所必须保持畅通
找出绩效问题
绩效分析的方法
确定问题出在谁的绩效？
理想与实际的差距
这个问题有解决的价值吗？
有快速的解决方法吗？
因果关系是否恰当？
员工已经知道怎么做了吗？
还有其他线索吗？
叙述解决方案
计算成本
选定具成本效益且最实际的方案
实施解决方案
教育训练并非有求必应
确认有训练的必要
决定行动方针
设计训练课程
界定训练对象
草拟技能层级表
检视现有资源
决定课程范围
绩效导向的全方位训练服务
需求分析：
检讨组织的计画，确认需要哪些训练与其他服务
绩效分析：
现场探讨绩效不符要求的原因，提出建议方案
回馈检讨：
现场检查，确认所有工作都能让操作者得到回馈
结果检讨：
现场检查，确认所要求的绩效能带给操作者正面的结果
绩效导向的全方位训练服务
任务分析：
透过现场分析说明实际或模范绩效的步骤
目标分析：
帮助主管将抽象的意图转化为具体的定义
组织分析：
针对要改进的工作，检讨相关组织结构对绩效是阻力或助力
纪录：
例如为增进绩效而设计的工作手册
绩效导向的全方位训练服务
辅助工具：
设计可增进绩效的工具
绩效管理系统：
发展适当的机制与程序，以营造工作环境气氛
检讨工作场所：
现场检讨是否因工作场所设计不当而造成阻碍
新人训练：
让新进人员熟悉重要的概念与资讯
绩效导向的全方位训练服务
训练课程：
教导员工充实必备的技能
师资训练课程：
训练非专业者担任在职训练的老师

值回票价的人力投资
员工受训回来后，经理人认为可能任务完成，且已明确指出员工应该做到而未做到的，训练师也确实教会员工该会的技能。
但别忘了，技能不用就会退化、生锈！现在轮到经理人该采取行动的时候了。
为归队员工做准备
如果经理人对于回答以下每个问题，答案是肯定的，表示你已经做好准备
员工是否确切知道经理人要求达到的成效？
员工受训回来后是否有一两周的时间练习新技能？
他们是否有运用新技能的工具、权力、地点与时间？
经理人事否指派专人评估实施新技能的成效？
当员工表现优越时，经理人是否知道该如何回应？
教育训练DIY
当员工需要训练时，经理人有两个选择：请别人训练，或自己训练
愈深入了解受训者，愈能因材施教
有些训练师虽然是学习理论的专家，但却教得很差，学习效果也不如人意
训练有「术」
专注
引导受训者不仅是注意学习这一件事，还需要注意学习的重要内容
方式：问答法，经理人可以提出问题，请学员回答
激励
激励原则就是在训练之前，务必让学员了解「受训对于自己的益处」
假设经理人告诉员工需熟记摩斯电码，因为这样我会很高兴，员工就会主动去买书来学习吗？
如果经理人告诉员工，你必须背熟摩斯电码，你才有资格升迁，员工反应如何？
以身作则
人们常常透过观察与模仿学习，亦即习惯仿效别人的作法
希望别人怎么做，自己就先要先那么做
人们比较愿意模仿自己崇敬的人
受训者尊敬的对象如果是你，就要注意言行一致
人们看到某种表现获得奖励时比较乐意模仿
当部属达到你的期望时，切记偶尔要给予奖励，这会带动其他人跟者效法

学而不忘
时机：最好的学习是安排在受训者运用新技能前不久。
练习与回馈：希望人们牢记所学，一定要让他练习。务必练习到做对为止，而且让受训者知道自己的表现如何。
相关练习：尽量安排与实际供作相同或相似的环境练习，因为工作环境本身就能提供指引。
连结新旧知识：尽可能将新资讯与受训者旧有的知识相连结，受训者自然比较容易记住。
强化：人们常缅怀过去美好岁月，那是因为他们只记得好的部分，并试图忘掉不好。学习也是如此，愉悦的学习经验，效果比较好。
结论

绩效导向的全方位教育训练(ppt)