直线管理者的人力资源管理 (ppt)
直线管理者的人力资源管理
大　　纲
1.对人力资源管理的正确认知与重视
1-1 人力资源之意义
1-2 为什么愈来愈重视人力资源管理？
1-3 人事管理与人力资源管理的差异
1-4 HR对企业所贡献的价值
1-5 国际间人力资源管理之发展与趋势
1-6 直线管理者必须重视人才管理
2.人力资源管理之系统思考
2-1 人力资源管理五大功能
2-2 区分直线经理与HR专业人员之责任
2-3 直线主管的四个角色与任务
2-4 直线主管如何运用人力资源部门的专业能力
2-5 策略性人力资源管理
2-6 人力资源管理的系统思考
2-7五才管理～选才、用才、育才、留才、展才
大　　纲
3.选才管理实务运作
3-1 人力资源规划
3-2 召聘人才流程
3-3 如何搜寻人才
3-4 吸引人才方法
3-5 选才面谈技巧
3-6 甄选人才方法
3-7 案例研讨～如何选聘合适人才
4.用才管理实务运作
4-1 岗位说明书
4-2 工作规范
4-3 授权技巧
4-4 目标管理
4-5 绩效考核
4-6 绩效发展
4-7 案例研讨～如何运用人才创造绩效
大　　纲
5.育才管理实务运作
5-1 培训需求诊断
5-2 培训计划拟订
5-3 培训管理实务
5-4 部属指导技巧(OJT)
5-5 个人发展计划(IDP)
5-6 学习如何学习
5-7 案例研讨～如何提升培训绩效
6.留才管理实务运作
6-1 有效沟通技巧
6-2 如何激励部属
6-3 培养积极心态
6-4 员工问题辅导
6-5 团队协作共识
6-6 案例研讨～如何留住优秀人才
大　　纲
7.展才管理实务运作
7-1 职涯规划技巧
7-2 核心能力发展
7-3 生涯晤谈指导
7-4 生涯观念突破
7-5 创造人生志业
7-6 案例研讨～如何做好员工职涯规划
8.五才管理实务问题与对策
Why we are here? 为什么今天来到这里?

从优秀走向卓越的企业
案例:刘课长的茫然
刘课长来公司已12年多了，当初从学校毕业就抱着满腔热忱到本公司，由于年轻肯学也十分用心，因此在工作五年多被公司提升为制造课长，然而，由于每天工作忙碌，也无从进修或参加培训，公司上级主管的要求是只要努力做好手头工作就好，刘课长每天早出晚归，一晃也就12年了，最近在一次偶然机会参加大学同学聚会，他才发现自己过去多年来能力及知识停留在某种阶段，没有成长，同时，面对未来也没什么目标或愿景，只能过一天算一天，脑中不禁茫然，是否自己就这样过一辈子？
思考下列问题
1.为什么刘课长会觉得茫然?
2.每天在工作上努力做事也没错，但似乎欠缺了什么？
3.从公司立场可以做那些努力？
解析1
Q.为什么刘课长会觉得茫然?

*刘课长只局限于某些既有知识与能力，自己并没有成长进步
*只重眼前工作，解决眼前问题固然重要，但职业生涯的前景也需要考虑
解析2
Q.每天在工作上努力做事也没错，但似乎缺乏了什么？

　*自己会觉得个人竞争力没有增加

　*对自己的未来感到模糊
解析3
Q.从公司立场来看可以做哪些努力?

*公司对员工的能力成长必须关注
*公司必须关注员工的绩效与价值
*公司对员工的未来发展需要关注


人力资源是什么？
人力资源(Human Resource)

人力资源是什么？
人力资源是指公司人才的素质、知识、经验、技能及工作意愿
人力资源是变动的观念，例如每个人的能力、知识具备有效期限，过期失效
人力资源具有成长性，人才技能可以提升、改变的
管理上观念的突破!
人事管理与人力资源管理之差异
以工作为中心
视员工为成本支出
操作性
视员工为工具
只重员工表现
重视稽核控制
注重眼前需求能力
以人才为中心
视员工价值资源
策略性
视员工为伙伴
重视未来绩效
重视协助服务
注重培训发展员工
管理思维的转变愈来愈重视人力资源
为什么愈来愈重视人力资源
工作的复杂性与挑战性，需要更有能力的员工
第一线员工要有主动解决问题的能力与权力
与顾客服务接触时，员工代表着公司形象
组织发展要考虑员工职涯发展之结合
组织重视员工创造绩效与能力成长
情境案例：来公司的新人感到后悔
孙英杰来公司不到两个月，他刚从学校毕业，对工作怀抱着热情，也因为他年轻又好学，所以他常主动向同事请教问题。然而在来公司一个多月后，孙英杰逐渐抱怨工作做不来，请教同事问题常不理不睬，他的上司陈经理又因工作忙碌常开会，没有关心及指导，孙英杰开始后悔到了这间公司环境不是他想要的……
案例分析
为什么孙英杰会抱怨对公司不满意？
<原因分析>
对新进员工缺乏系统式的培训
对新进员工没有专人工作现场指导
上司不够关心且缺乏沟通
案例教训
　真正需要的解决之道是什么？
对人力资源要有正确认知，从选才、用才、育才、留才、展才，应有系统思考及作法。
主管要改变以往观念，认为新来的员工在工作上自己历练就会提升能力，其实，　常会浪费不必要的时间，且新员工心理挫折很大。
HR对企业所贡献的价值
国际间人力资源管理的发展与趋势
＃1. 企业竞争激烈，人力资源策略愈见重要
＃2. 从人力资源（HR）走向人才资本（HC）
＃3. 人力资源发展走向策略性角色
＃4. e-learning带来培训发展的革命性改变
＃5. 平衡计分卡使人才成为领先指标
＃6. 企业无国界发展需要更多全球化人才
＃7. 人力资源工作者扮演多重角色
＃8. 学习策略有助于绩效创造
＃9. 人力资源管理是HR部门与直线部门的共同责任
＃1.企业竞争激烈， 　　　　　　　人力资源策略愈见重要
塑造愿景
文化转变
核心专长
组织转型
流程改造
＃2.从人力资源（HR）走向人才资本（HC）
智慧资本（Intellectual Capital）
脑力资本
结构资本
顾客资本
＃3.人力资源管理走向策略性角色
HR成为策略性伙伴
接班人培育策略
CHO, CLO, CKO
企业大学（Corporate University）
策略性的训练发展
＃4.e-learning带来培训发展的革命性改变
e-learning训练策略
e-learning课程设计
e-learning教材开发
e-learning讲师培育
e-learning科技应用
＃5.平衡计分卡使人才成为领先指标
财务绩效
顾客绩效
流程绩效
学习与创新绩效
策略性绩效管理
平衡计分卡架构
常用的财务性衡量指标
顾客衡量指标的范例
供应链流程衡量指标
学习和成长的衡量指标
＃6.企业无国界发展需要更多全球化人才
全球化人才培育
建立全球化通识（Global Literacy）
跨文化沟通与谈判
跨文化团队之建立
＃7.人力资源工作者扮演多重角色
策略性伙伴（Strategic partner）
变革催化者（Change Agent）
员工前导者（Employee Champion）
行政服务专家（Administrative Expert）
人力资源主管(HR)的四种新角色定位
ＨＲ新角色所要具备的专长能力
＃8.学习策略有助于绩效创造
组织学习
团队学习
个人学习
用时学习（Just-In-Time Learning）
＃9.人力资源管理是HR部门与直线部门的共同责任

人力资源管理五大功能
获取
整合
奖酬
调控
开发
HRM功能（1）～获取
包括：人力资源规划、招聘、录用。为达成组织策略目标，HRM部门根据组织结构，确定职务说明书与员工素质要求，制定与组织目标且何的人力资源需求与供给计划，再展开招募、选拔、录用、配置工作。
HRM功能（2）～整合
使员工间和谐相处、协调共事，取得团体认同。员工与组织间的认知及理念可取得一致。主要的工作包括：对组织之认同，使员工有归属感组织中的人际沟通冲突矛盾之调解与化解
HRM功能（3）～奖酬
针对员工对组织的贡献给予奖酬之过程。主要工作为依员工绩效表现，给予适当的工资、奖励、福利。借以增进员工满意度，提高工作积极性与生产力。
HRM功能（4）～调控
对员工进行公平、合理的动态调整与控制。包括： 有效的员工绩效考核与素质评估，依据考绩结果，进行员工的晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。
HRM功能（5）～开发
人力资源品质与能力的提升，包括对员工的教育、训练、发展、学习、历练等。人力资源品质是指增进员工的知识、技能、态度。
区分直线经理与HR专业人员之责任
依据美国Harvard Business School学者对336名人力资源经理和直线经理进行HR调查研究，得到下列结论：
直线经理希望HR经理提供更多服务与咨询
直线经理希望HR经理减少对部门之控制
直线经理希望HR经理给予更多人事权力，以便他们更有效、直接地进行员工的管理
直线经理希望有机会与HR经理共同参与人力资源政策之拟定
区分直线经理与HR专业人员之责任
区分直线经理与HR专业人员之责任
区分直线经理与HR专业人员之责任
区分直线经理与HR专业人员之责任
区分直线经理与HR专业人员之责任
人力资源经理与部门经理之合作分工
小组研讨：列出直线经理对HR经理之期望
直线主管的四种角色
绩效创造者 （Performance Creator）
任务成果
品质、时效、成本
利润、服务
无形绩效
顾客满意
员工乐意
团队合作
案例：主管扮演的绩效创造者
李经理担任公司的采购经理，他很清楚了解到身为采购在公司的重要性，他所关注的绩效创造包括四方面，即：品质（Q）、成本（C）、时效（D）、服务（ S）
首先要确保供应商所进货之材料或设备之品质，并符合各种规格要求（Q）
由于进料成本对公司之利润影响极大，采购必须尽一切努力降低成本取的优势（C）
时效包括交期准确，以及缩短交货的前置时间（D）
对供应要求各种服务很重要，包括提供各种资讯、训练、以及快速解决问题之承诺（S）


激励教导者 （Motivator & Coach）
激励工作态度
主动积极心态
勇于面对问题
扮演卓越教练
现场工作教导
触发快速学习
案例：主管扮演的激励教导者
业务部门的王经理对下属的心态与能力非常重视，他相信快乐而胜任的员工会带来满意的顾客，因此每周定期对部属指导与经验分享，希望他们在客户面前充满自信与能力。同时，也不定期与部属面对面沟通，了解工作困难与挫折，经常给员工打气，并对表现好的员工立即肯定奖励。因此，业务部门的士气大为提高，工作绩效也不断提升。
文化塑造者 （Culture Builder）
创新组织文化
绩效导向文化
鼓励学习文化
凝聚共同价值
宣导核心价值
塑造共同愿景
案例：主管扮演的文化塑造者
企业改造是为了提升对客户服务及满意度，某资讯公司曾进行长达两年多的流程改造，并引进知名顾问公司指导。负责产品经理部门的陈协理在企业改造后，得知文化的转型十分重要，员工不能再照以往的心态与习惯做事，他首要工作是推动部门的绩效导向思维，把客户需求放在中心位置并时时鼓励员工加速学习，让每个人发现自己如何具有创造价值的能力。
变革管理者 （Change Manager）
外在变动管理
对变动之快速回应
积极化变动为机会
内在变动管理
促发思维模式转变
员工职涯发展创新
案例：主管扮演的变革管理者
变革是唯一不变的真理，孙经理身为ＯＥＭ客户部门之主管，非常重视员工对变动的反应速度与创新作法，他日常工作上也在留意员工面对变动的反应与心态，他深知公司在面对不确定的未来变动，不论是客户需求改变或竞争压力，都必须不断弹性地作好变革管理。
主管所需具备的能力
直线经理如何运用 HR部门之专长
HR部门之专长与服务
激励员工之技巧与工具
员工训练之技巧与服务
外界培训资讯与讲师人才库
员工生涯咨商技巧与服务
提供员工辅导与协助方案
绩效考核与面谈技巧咨询

人力资源管理之系统思考
人力资源的五才管理
探讨：人力资源管理之问题与挑战
单元3. 选才管理实务运作
人力资源规划
招聘人员流程
如果搜寻人才
吸引人才方法
选材面谈技巧
甄选人才方法
人力资源规划
量的规划～人力盘点
质的规划～ 能力盘点
人力资源净需求评估表
业务性的人力资源计划
部门人力盘点表
部门能力盘点表
人力资源净需求评估表
业务性的人力资源计划
招聘计划
升迁计划
人员裁减计划
员工培训计划
组织发展计划
人力资源确保计划
生产力提升计划
人员招聘流程图
人员招聘时主管之工作
填写用人申请单
对新进人员之工作任务说明
订出甄选之标准
实地有效的面谈
如何搜寻人才
1.媒体信息
2.校园
3.专业组织
4.人脉介绍
5.网路
6.参加培训
吸引人才方法
1.企业文化，发展愿景
2.公司制度，福利待遇
3.工作挑战，学习环境
4.技术创新，投资未来
5.卓越管理，绩效导向
6.鼓励冒险，善于激励
选才的原则
要选择最适合的人，而非最优秀的人
要选择最适合的人，而非最想要工作的人
要选择最适合的人，而非薪水要求最低的人
要选择最适合的人，而非薪水要求最高的人
要选择敬业的人，而不是常换工作的人
要选择有团队精神的人，而不是单打独斗的人
避免选择太多相似的人，以免组织同质性过高
选择具有发展潜力的人
订出选才的标准
人格特质
专业知识
专业技能
人际技能
工作兴趣
工作态度
其他
面谈前的准备
深入了解任用职位之需求与任用标准
详读应征者的相关资料
针对应征者进行初步筛选工作
做好面谈场地与时间安排
决定面谈方式
准备面谈内容与主题
如何进行面谈
面谈应达到的目的
搜集并评估关于应征者的各项讯息。
了解应征者的工作动机、态度等，以决定应征者是否适合本公司。
帮助应征者了解工作与公司的现况与发展。
让应征者度公司留下良好印象，以建立企业形象。
如何结束面谈？
在一次清查是否有遗漏重要问题或资料
鼓励应征者发问或表达自己意见
对可能之合适人选，可多加强对公司之印象
告诉应征者下一步将做什么以及通知其是否录取之方式日期
表达前来参加的谢意
选才面谈的提问方式
探索性的问题
行为事例的问题
测试性的问题
假设性的问题
比较性的问题
自我评估的问题
反应式的问题
解决难题式的问题
详细查证的问题
面谈提问（1）～探索性的问题
面谈提问（2）～行为事例的问题
面谈提问（3）～测试性的问题
面谈提问（4）～假设性的问题
面谈提问（5）～比较性的问题
面谈提问（6）～自我评估的问题
面谈提问（7）～反应式的问题
面谈提问（8）～解决难题式的问题
面谈提问（9）～详细查证的问题
面谈时常犯的错误（1）
第一印象
刻板印象
月晕效果
弦月效果
对比效应
相似效应
面谈时常犯的错误（2）
初始效应
趋中效应
勿促决定
疏于准备
既有成见
自己说太多
单元4. 用才管理实务运作
岗位说明书
工作规范
授权技巧
目标管理
绩效考核
绩效发展
岗位说明书
主要目的在于列举员工所应负责的事物而不是描述员工所执行的任务
他是岗位责任的陈述，而不是工作活动的说明
职责才是岗位说明书之基础
岗位说明书（格式）
职称
基本职务功能
工作关系
职责
权力
绩效标准
责任
职称
组织图及人事资料中所在之名称
例：收发室主任、生产领班、地区销售代表、采购工程师、产品设计工程师
基本职务功能（例）
生产领班
接受生产经理的指挥，在指定范围内执行监督工作，负责完成有效率、安全及获利之作业
物料经理
负责经济批量采购、运送、储存，并供应生产线索须之所有物料
档案员
根据公司既定程序，负责适时正确地将所有文件归档
工作关系
明确界定员工报告管道、沟通网路，以及与他人接触的各种关系。并且包括组织图中的虚线关系
列出：直接上司、下属、平行关系、公司外部
职责
是指员工成就可以衡量的领域
例：
准时提出部门工作报告
及时合理地答覆顾客诉怨
修理生产线工具及设备
维持所有设备之安全作业
保持存货平衡并控制进料
查核应收款项并改正错误
权力
界定你授予部属的权限，包括：决策制定的极限、预算支用的范围以及其他员工的直接监督权限
例：
核准请假或早退
核准六百元以下的采购申请
部门人事之惩处及奖励
有关加薪、晋升及调职之建议
绩效标准
意指员工达成工作说明书中主要职责之程度，也是指员工表现符合上级要求之程度
包括：达成标准的程度、频率、时限、准确度、数量及容忍犯错范围
例：符合每日生产计划之绩效标准
每日生产件数不得少于320件
平均损坏率不得高于2%
在必须完工条件下，平均每周加班时数不得高于5%
责任
界定员工应负责任之范围
例：生产领班应对生产计划、品质标准、员工勤惰、员工流动率、成本控制、安全、意外事件等事项向生产经理负责
工作规范
工作纪律
工作伦理
作业流程
管理制度
品格操守
授权技巧
认识授权的意义
正确授权的三个准备
工作的四种类型
主管有效授权的技巧
认识授权的真正意义
授与部属执行工作的权限
委派部属职责
建立正确的工作责任意识
授与部属执行工作的权限
预算权限
行政权限
赏罚权限
关系权限
资讯权限
委派部属职责之内容
正确授权的三个准备
对授权的正确认知
好的管理靠团队合作来完成，授权可以培养团队力
授权是指用对人才，发挥能力
授权前对部属要教导正确观念
授权因人而异且因情境而异
授权是借力使力，成就更大贡献
管理的新趋势
『权力在组织中有向下分散的趋势，而责任却有向上集中的倾向』
对授权的情绪准备
不要在压力太大的状况下授权
授权时要激励部属充满干劲
管理负面情绪
对授权的正确心态
开放心胸，分享权力
授权并不授责，本身担负责任感
勇于尝试之心态，力求创新
敢面对现实，负起成败责任
做最好打算，最坏的准备
为什么有些主管不能有效授权？
工作的四种类型
必须授权的工作
应该授权的工作
可以授权的工作
不能授权的工作
掌握授权的六个层级
Level 1. 由主管指挥，仅分派部属工作
Level 2. 赋予部属权责，但要加强训练其能力
Level 3. 赋予部属权责，有时要加以观察及指导
Level 4. 赋予部属权责，但要注意激励工作态度
Level 5. 充分授权，提示目标，要求最终报告
Level 6. 对团队授权，鼓励其自主运作
主管有效授权的技巧
解开授权的障碍
建立授权负责的文化
教导部属启发态度
有效委派部属职责
一对一面谈部属给予回馈
有效授权～委派部属职责的六步骤
掌握部属状况，研拟委派计画
说明委派职责，激发工作意愿
倾听部属反应，排除抗拒因素
观察工作进展，提供经验指导
听取部属报告，给予肯定赞赏
了解部属缺失，适时更正协助
探讨： 委派职责时，部属可能出现的抗拒因素
工作负荷重，不愿承担
认为工作没有重要感
缺乏经验，信心不足
担心自己能力不足
与同事比较，心理不平衡
……
目标管理的意义
对目标管理的观念突破
1.被动接受
2.保守性目标
3.短期性
4.似工作上的仆人
5.硬性不变目标
6.压迫手段
7.用危机感驱动
8.照上司意思做
9.有形绩效
10.他人给的压力
1.主动开创
2.挑战性目标(Stretch)
3.前瞻性
4.做工作上的主人
5.弹性变动目标
6.激励手段
7.用成就感驱动
8.给部属自主思考
9.兼顾有形无形绩效
10.自主性承诺
目标设定之展开
目标设定过程
设定目标的SMART原则
S (Specific) 具体明确的
M (Measurable) 能够衡量的
A (Achievable) 可以达到的
R (Relevant) 相互关连的
T (Time-Bound) 设定期限的
具体明确的原则（ Specific ）
WHAT 重点项目
WHY 为什么做
WHEN 何时完成
WHO 谁来负责
WHERE 在哪里做
HOW 如何做
HOW MUCH 做多少
能够衡量的原则（Measurable）
运用数字加以量化
营业额、利润、费用、成本
期限、次数、天数、速度
良品率、不良率、回收率
将不易衡量对象予以量化
客户满意度、员工士气、公司形象
利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点
可以达到的原则（Achievable）
依照本身的能力条件
依据内外部可用资源
依据市场发展的情势
区分阶段按步实施
相互关连的原则（ Relevant ）
公司、部门、个人目标相连结
由上而下设定目标
由外而内设定目标
由大而小设定目标
目标彼此不冲突
可运用系统图法展开目标
善用系统图法展开目标
设定期限的原则（ Time Bound ）
设定目标达成的时间期限
在目标执行过程，设定中间检核点
强调行动速度与反应时间
依不同期间设定阶段性目标
(年度、月份、周别、每日目标)
目标设定的简单公式
什么是KPI（主要绩效指标）
KPI是Key Performance Indicator之简称
KPI是将绩效区分不同的领域，例如：产品开发、品质、生产、采购、顾客服务…等
要具体描述KPI，例如：新产品上市速度、月产量、交货准确率、品质不良率、成本降低率、客户满意度、人事流动率…等
如何订定KPI数值
从整体目标及上司要求来决定
从可行性分析来规划
参考过去的数据与经验
考量部门间的协调合作程度
积极展现企图心
建立可衡量的基准值
定出主要绩效指标（ KPI ）
KPI
‧开发新产品项目
‧达成营业收入
‧减少品质不良率
‧改善生产流程
‧降低顾客抱怨次数
‧提升顾客服务技能
‧减少人事流动率
目标制定表(例)
部门目标展开表
员工年度工作目标表
绩效考核之目的
了解员工的表现
找出工作的问题
沟通认知的差距
发觉员工的能力需求
给予员工回馈及肯定
绩效考核四步骤
Step 1 ~ 整合绩效记录
Step 2 ~ 初步绩效考评
Step 3 ~ 进行绩效面谈
Step 4 ~ 调整绩效考评
Step 1 ~ 整合绩效记录
现场观察记录员工之表现
汇总期间的工作报告
工作会议记录及跟进结果
现场走动了解其他工作伙伴之观点
员工自填目标达成及计划执行报告
Step 2 ~ 初步绩效考评
分析员工绩效表现(优缺点)

采取适当的考核方法

避免绩效考核之偏差
Step 3 ~ 进行绩效面谈
绩效面谈流程
绩效面谈前之准备
绩效面谈前提示
绩效面谈应避免事项
Step 4 ~ 调整绩效考评
依据面谈结果及上司之观点做全盘考量
将部门内同仁之考评结果做整合思考
依考核名额分配基准做调整
考量组织发展需要个人能力发展
回馈告知员工考评结果及提示今后努力之方向
绩效考核的各种方法
1.尺度评量法 (Rating)
2.排序评量法 (Ranking)
3.关键事件法 (Critical Incidents)
4.行为定锚法 (Behavior Anchor Rating)
5.目标管理法 (MBO)
6.评鉴中心法 (Assessment Center)
7.自我评核法 (Self Evaluation)
1.尺度评量法 (Rating)
意义
评估者根据表格上的评估因素，分别用ABCDE或1.2.3.4.5.等级，对被评估者加以评分，然后将各项分数加总。
★优点
　 1.设计简便，既经济又易了解
　 2.评分时有较明确的范围可遵循
3.最后评定采计算方式，较公允与准确
★缺点
1.评估者易受其主观格式所限定，难以表示真实意见
2.各项因素的采用，很难完全适合受评估者的工作特性
3.每个人对各项考绩向度的评分标准可能不同，所以评估评定
上易有争议


2.排序评量法 (Ranking)
意义
将全部受考核者的工作状况依不同的评估向度，分别列出其等级，再依序位之高低订其成绩优劣
★优点
　1.概念清楚简单
　 2.避免月晕偏差
★缺点
1.因为一个人在比较时，很难会同时考虑到所有受评估
者之间的差异情况
2.评估过程中，易受接近偏差的影响


3.关键事件法 (Critical Incidents)
意义
所谓关键事件法即由评估者将受评估者平日工作中各种不同的重要或特殊事件，记录于受评估者的资料卡上，年度评估时再以重要事例量表对照，确定员工表现。关键事件法最大的作用在于工作发展。因为透过评估的结果，考核者与受评估者可以清楚地知道哪些部份需要特别加强
★优点
　1.给予员工与工作有关的回馈
2.将具体的事实提供给主管作为辅导员工的参考
★缺点
1.量表的发展需要搜集很多重要事例并判断各个重要事
例的好坏。这个工作往往需要花费很多时间
2.主管平时就要针对员工表现加以记录，因此主管日常
业务中，花费在评估的时间可能就会提高

4.行为定锚法 (Behavior Anchor Rating)
‧意义
行为定锚法系在量化的绩效尺度上，加注叙述性的绩效评估标准，因而间具有关键事件法与评估尺度法的优点。行为定锚法发展的步骤有五:1.首先产生特殊事例2.发展绩效构面3.重新分派事例4.决定各事例的得分尺度5.发展最后的量表需要特别加强
★优点
1.尺度更正确
2.标准更明确
3.可以提供具体的回馈
4.有系统地将重要事例分成各个构面，可使构面彼此之间
更为独立
5.使用行为定锚法时不同的评估者对同一员工的评估较能
得到大致相同的结果，故行为定?法较为一致可靠
★缺点
1.量表的发展需要搜集很多重要事例并判断各个重要事例的好
坏。这个工作往往需要花费很多时间
2.主管平时就要针对员工表现加以记录，此主管日常业务中，花
费在评估的时间可就会提高

5.目标管理法 (MBO)
意义
目标管理法是指部属根据上级主管所要求的工作项目，就本身的权责范围内与上级主管以沟通方式共同订定在一定期间内的工作范围、步骤以及衡量绩效的标准
★优点
1.以目标管理激励员工工作表现
2.绩效评估标准明确，员工表现达到目标即表现佳，未
达目标即表现皆待加强
★缺点
1.目标订定的难度掌握不易
2.目标达成有时会受到外在环境的影响

目标管理法（MBO）
6.评鉴中心法 (Assessment Center)
意义
评鉴中心法是将很多评估中在一处办公作业场所以外的地点，在一段期间内，运用各种方法，对每一位受评估者进行各种不同的测验与活动。借以对受评估者未来的潜力发展做一客观的分析，其结果对于人力规划及升迁决策有很大的参考价值，使得每一个人都能达到其能力与责任适当的配合，达到组织的最大效率与效能
★优点
1.采用多位评估者，评估的结果可以较为客观、正确
2.采用多种方法，可以从不同的角度，了解员工的发展潜力
★缺点
1.工具的选择或活动的设计较为费时费力
2.花费昂贵，一些中小企业可能负担不起

7.自我评核法 (Self Evaluation)
意义
自我评估法乃是让员工对于自己能力和潜力设定未来的目标，自我要求，自我发展的方法
★优点
1.当员工对自己做评估时，可能会降低自我防卫的行为，
可以更了解自己的不足，而予以加补充，自我启发
2.决定自己要加强的部份，有助于个人未来目标之改进
★缺点
1.员工在自我评估时，易自我膨胀及有盲点


绩效考核时常见的偏差
1.月晕偏差
2.逻辑偏差
3.对比偏差
4.近时偏差
5.宽松偏差
6.严苛偏差
7.趋中偏差
1.月晕偏差
状况说明
「部份性的印象影响全体」正是「月晕偏差」者在考核时最佳的写照。所谓的「月晕偏差」是评估者仅以员工表现中某一向度就形成「整体感觉」。而评估者以此「整体感觉」(对特定员工所抱持的整体证向或负向态度)扩展到对这名员工的所有评估上。即犯「月晕偏差」的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度
改善方法
1.设定各种不同的著眼点，实施从各种角度进行所谓
「分析评定」。
2.要彻底与评估准做对比。
3.日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录。
2.逻辑偏差
状况说明
所谓的「逻辑偏差」是指当评估者顺着评定向度逐一进行评量到某项评定因素正要评估时，突然向起前面也有类似的向度，认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评定向度做成类似的评量。在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在一边
改善方法
1.要彻底与评估标准做对比，不要用「自以为是」的头
脑来分析
2.彻底相信「事实资料」
3.了解人与人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时
乍看矛盾的行动，却是事实
3.对比偏差
状况说明
有些主管往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属。在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属是消极的；而专业知识丰富的主管会为部属对于专业都没什么概念。但这种评估标准，对部属而言却不甚公平
改善方法
1.了解自己与部属是不同的个人
2.要正确地表示对每一个部属所期待的水准
3.不要过度自信，应积极培养有弹性的心态
4.近时偏差
状况说明
通常，考核的对象间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个时候，部属刚有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价。这样的偏差，就称之为「近时偏差」。
改善方法
1.彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的评量，在
日常就要勤于收集资料。
2.平常若有观察到被评估者的特殊表现，切记要以书
面记录下来。
3.进行评估时，要重新依每个评估向度逐一检视。
5.宽松偏差
状况说明
评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为「宽松偏差」。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的实能力水准。
改善方法
1.以具体事实为根据
2.彻底与评估标准做对照，执行所谓的「绝对评价」
3.评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入宽大
化的陷阱之中
6.严苛偏差
状况说明
与「宽松偏差」相反，评估者在评量过程中过于严厉则称之为「严苛偏差」。 「严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。
改善方法
1.以具体事实为根据
2.彻底与评估标准做对照，执行所谓的「绝对评价」
3.评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严
苛化的陷阱之中
7.趋中偏差
状况说明
所谓的「趋中偏差」意指考核者不愿意给予工极端的分数。因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。
改善方法
1.日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录
2.要彻底与评估标准做对比
3.要认真地执行对部属的指导、培养工作
绩效面谈之流程
Step1. 良好气氛开场
Step2. 进入主题
Step3. 告知考核结果
Step4. 主管倾听部属自述
Step5. 探讨沟通
Step6. 设定下期工作目标
Step7. 双方面谈内容
Step8. 结束面谈
Step9. 整理面谈记录
面谈记录表
绩效面谈前的准备
1.绩效考核表事前填写完成
2.收集完备的绩效或问题事实
3.选择适当的面谈地点与时间
4.预估部属可能出现的负面情绪及因应对策
如何进行工作绩效面谈Do's for Appraisal Interview
单独面谈，避免干扰
良好气氛，切入主题
表达你的看法、建议
实际工作，就事论事
注意员工想表达内容
提供员工开放的空间
绩效面谈应避免事项Dont's for Appraisal Interview
不当或故意的幽默
为考核的结果抱歉
对员工做人身攻击
激动的情绪化反映
答应你做不到的事
评估面谈进行太久
与其他员工做比较
绩效发展之意义
从现在出发到未来，员工绩效如何透过指导、激励、学习、辅导来达到未来期望的绩效
绩效发展
绩效发展
‧绩效追踨

‧绩效辅导
案例研讨
绩效追踪
与员工进行目标沟通

设定中间检核点

目标修正之讨论

绩效障碍之发现
案例研讨
绩效辅导
对员工之肯定与激励
激发员工斗志
对员工能力之指导
对绩效瓶颈之协助
协助员工建立积极心态
案例研讨（１）
有关绩效之资料与数据不完整时，
该怎么办？

案例研讨（２）
员工与主管对绩效之看法不一致，
并抱怨不公平时，该怎么办？

单元5. 育才管理实务运作
培训需求诊断
培训计划拟定
培训管理实务
部属指导技巧(OJT)
个人发展计划(IDP)
学习如何学习
企业培育人才的五个途径
五种人才培育之途径
从训练转型为绩效导向
教育训练之目的
建立训练之正确观念
训练部属是主管的责任
接受训练是部属应尽的义务
人才之训练是整体性、持久性计划
训练要重视工作实务之运用
主管应尽全力教导部属
训练是要花钱与花时间的
工作现场训练(OJT)是整体训练中最重要的部份
训练要能符合需求，以提升绩效为目的
教育训练要以价值创造导向取代功能活动导向
培训的ADDIE流程
训练的三大领域
OFF-JT (集中训练；OFF Job Training)
OJT （工作现场训练；ON Job Training）
SDP （自我启发；Self Development Program）
教育训练体系范例
训练蓝图之例～基层主管

直线管理者的人力资源管理 (ppt)