锻造精良执行力(ppt)
锻造精良执行力

郝中军

管理科学博士
美中发展集团高级副总裁、首席经济学家
美国Hofstra大学国际商务特聘教授
锻造精良执行力
执行型领导人具备的基本行为
执行型的战略系统
执行型的人力系统
执行型的运营系统
提升执行力，必须变革企业文化
为什么“执行力”成为畅销理论？
企业家和管理学者千方百计寻找与世界最优秀企业－美国通用电气等公司的差距。
人们努力思考“为什么优秀企业制定的目标总能达到？”
具备优异执行力的企业最大能耐是什么？
联信、霍尼韦尔与GE的最大差距是什么？
国内外企业痛感执行力是“缺失的一环”。
执行力涵盖的三大流程
1、战略流程
2、人员流程
3、运营流程

执行力是一个系统、一种文化、一项修炼
执行力首先体现在领导者身上

不重视流程的企业不可能有执行力
流程是一个企业通过
一系列的
有组织的
相互关联的
一起为实现共同目标
创造有价值的成果的
业务活动组成


存在着对执行力的很多错误理解
“执行属于战术层面，是下属的事。领导者的责任是制定战略、指引方向、分派任务。”
“战略家比执行者‘高级’。”
“执行不需要很多智慧、不需要动脑筋。”
“任何任务，都必须具有可操作性。”
“执行，就是要每个人做好自己份内的事。”

强调执行就要强调微观管理吗？
怎样看“细节决定一切”?
微观管理做法会造成：
－束缚员工的手脚
－压制他们的首创精神、扼杀他们 独立思考的能力
－降低员工的自信
一、执行型领导人具备的基本行为
执行型领导者具备的7种基本行为
(1) 了解你的企业和员工
(2) 坚持面对现实
(3) 确定明确的目标和目标的先后顺序
(4) 跟进
(5) 对执行者进行奖励
(6) 辅导员工提高能力和素质
(7) 了解你自己

了解你的企业和员工的关键性问题
领导者与员工什么样的交谈最有意义？
为什么说高素质的下属喜欢尖锐的问题？
假设你是中层干部，你最希望领导向你了解什么？
为什么如果没有人提问题，说明不是开放的团体？
为什么领导人要判断员工的使命感、忠诚度、和受尊重感？
执行型领导人的共同特点
韦尔奇、沃尔顿、凯勒赫这些执行型强势人物的共同特点:
无处不在，人人认识；
非常善于沟通，强调与员工面对面对话；
掌握真实情况，能引导深入的讨论；
真正代表企业，具有强大影响力；
充满热情，以身作则，具有非凡亲和力。

什么是领导？－韦尔奇的领导观
1. 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立信心的机会。
2. 不但要员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
3. 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
4. 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
5. 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
6. 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
7. 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。
8. 懂得欢庆。

韦尔奇给自己接班人定的条件
具有领袖气质、锐利眼光、经验、远见；
能表达勇敢的主张；
诚实与价值观；
充沛精力－良好平衡性；
增长知识的无穷欲望；
对任何错综复杂的事情能应对自如；
有胆量和耐心去做高风险的事情。

案例：《美国通用电气运输设备 子公司在困境中求生存发展》
施莱默 1979年判断机车市场规模可能在80年代翻一番。决定投资3亿美金研发全新的 “先锋8号”的机车。但是到1986年，全球市场已经萎缩到的1/4。
他承认错误预测，立即做重大改变，减小扩建规模，全力提高劳动生产率。
GE90％的机车引擎首次故障里程为15万英里。而GM只有10％的在25万英里之下。GM控制了美国75％的机车市场以及40％的国外市场份额。
世界机车市场每年合同量从2000台降到83年的500台，GE占了300台。净收入滑落谷底，跌幅达50％。在市场最低迷的1986年，GE只在美国销售了173台机车，比1979年下降85％，而国外只卖了130台。对手通用汽车公司早已关闭了美国机车的生产工厂，通用电气已经独霸了80%的市场。
他随即削减成本，进行组织调整，取消了几个管理层，发动“群策群力”。
在市场下滑的80年代运输子公司从未报告过亏损。在最糟的1984年，它还设法盈利1千2百万美金。在后来的日子里，利润节节上升。GM被挤出市场。
施莱默说：“每个人都会犯错误，可是却没有人肯承认。企业高层也没有例外的，看看那些著名的CEO们，他们矢口否认自己和公司所发生的问题没有任何瓜葛。”
GE运输子公司案例给出的思考题
1、GE运输子公司的市场环境发生了哪些激烈的
变化？通用上下是否直面了现实？
2、施莱默曾经做出致命的错误决策，为什么没
有被撤职，反而赢得了人们的尊重？
3、施莱默都采取了什么战略、策略？从而使运
输子公司转危为安的？
4、施莱默是怎样动员和激励他的员工的？他为什么有优异的执行力？
伟大的领导者都有一种执行的本领
他们善于将目标转化为具体的任务
对计划的落实情况进行跟进
选拔适当的人选实施项目
注意关键性的细节
对进行实际工作的人做出正确的评估
能使战略真正转变为现实
什么是“情感强度（坚韧性）”？
诚实对待自己，
诚实面对业务和组织中的现实，
给别人坦率客观的评价，
具备宽容心，对各种消息持开放心态，
有勇气和胸怀接受反对你的正确观点和分歧，
不怕冲突、不拖延、不混淆是非责任，
指派能人到关键岗位，
处理难事采取必要行动时有铁石心肠。
坚韧性－成功和失败领导人的教训
为什么说“那些最优秀的领导者往往不是组织里最聪明的人，甚至也不是对本行业最熟悉的人” ？
为什么说“感情上的脆弱使人不能做出正确判断、不能采取必要行动”？
为什么说“严格的执行也是智力上、情感上以及创造力上的挑战？“
为什么“人们不会做你希望的，只会做你检查的”？
韦尔奇怎样把现实主义注入到各个流程当中去的？－用强制性的手段，反复宣传和传播他的理念。
只有领导者才能左右对话的基调
只有领导者才能提出强硬但每个人都需要回答的问题，并适当引导，最终作出正确的取舍。
只有实际参与运营的领导者才能拥有全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。
领导人的“实弹射击”最有威力、最有效。
为什么说“需要进行激烈的争论，才能接触到真正的现实”？
为什么高素质的下属喜欢领导提出尖锐的问题？

二、 执行怎样体现在战略流程上？
领导人必须亲自负责制定战略计划的核心部分
制定战略的重大假设是否正确
选用什么样的人来领导战略的执行
开展对战略实施的有效评估

案例：《华润万佳涉险快车道》
华润将零售行业作为集团的发展方向之一。2002年初，全盘收购万佳百货完成，整合成立华润万佳。
2002年底华润集团。总经理宁高宁提出了“四个五”战略：在5年时间内投资零售业务50个亿，实现年营业额500亿，年利润5亿元的目标。
2003年1月华润万佳总经理徐刚辞职，他提出“区域化领先造就全国领先” 的发展战略，在2005年以前，华润不做够100亿是不会跨出广东的。
在资本的催动下，万佳和徐刚被迫修改既定时间表，提前开始大规模的跨区域扩张，仅2002年12个月，万佳店铺扩张数量就超过了过去8年的总和。
2001年，万佳百货的销售额为20个亿，实现净利润4572万元。高速度的扩张使得华润万佳经营每况愈下，业绩令人失望。在2003年1月，华润万佳在全国的经营中共亏损了1500万元，而2月份亏损接近2000万，除了^捋谕蚣淹猓渌诘厍耐蚣殉邪倩醵汲鱿挚魉鹎榭觥?
徐刚的辞职在华润万佳引发了一系列人事反应，相当一批高层管理人员弃职而去，整个2003年华润万佳都处于调整之中。
徐刚为什么离职？
“华润文化是一种比较强势的文化，我不太适应”。
“离开华润更主要的原因是我与华润方面在对整个零售业的认识上存在太大的差异。华润为什么要进入零售业，一是他们认为这个行业够大，有足够的发展空间，二是华润集团是一个非常多元化的公司，需要有一个主导行业，来带动整个集团业务的转型。所以，他们选择了零售业，以零售带动整个集团业务的整合。”
“华润提出了“四个五”的发展计划，要求尽快将这一块业务做大，要超常规发展。而我与华润的分歧就在对行业的理解上不同，我认为超常规是不科学的，华润万佳从现在这个规模做到500亿元的年销售额，必须先有一个优化的过程。”
“但是我的想法没有被采纳，华润万佳仍在超常规开店，到最后，我觉得自己不能再这样做下去了，惟有选择离开。”
华润万佳给我们提供了哪些教训？
1、从徐刚感言来看，华润集团的“四个五”战略
没有实现的原因是什么？
2、从执行力的理论分析，是不是企业实力雄厚
就可以称雄于任何领域？
3、华润领导人曾撰文对自己的员工说：“战略的
正确不能保证公司的成功，成功的公司一定
是在战略方向和战术执行力上都到位”，你
认为这种观点对么？
为什么执行力必须包含战略流程？
1、执行能力是战略的基础和战略的依据
2、执行是系统化的流程，企业战略指导着对
整体性任务的考虑
3、执行是责任的落实
4、执行的水平是一个公司最大的现实

执行者必须亲自负责制定战略计划的核心部分，为什么？
因为只有他们了解企业当前面对的商业环境以及组织的实施能力；
他们在公司中扮演的角色使得他们更加容易引入一些新的思想；
他们知道哪些提议符合市场实际，而哪些又是不切实际的；
他们了解实施战略需要企业具备哪些条件；
他们能够在不同的方案之间进行衡量；
他们知道战略规划过程中应当考虑而又常常被忽视的问题。

战略规划部门“越俎代庖”的后果
差的经理高兴你代替他们思考，将战略事项上交给你，推卸自己的责任。
会分析和文笔再好的规划者，也不如第一线经理掌握情况，在提出推荐战略方案和透视困难程度方面总是处于劣势。
你订战略，别人执行，出问题谁负责？
不亲自决定不痛感急迫性，经理们可能会表面应付，使你推荐的战略落空。
依赖规划班子，会造成官僚作风。
韦尔奇上任后，很快解散了GE战略规划部。
为什么说“好的战略流程是培养 执行文化的最好方式之一”？
能够使参与者更加敏锐地感受变化。通过参与战略制定过程，人们能够深刻了解自己企业和市场环境，学会了如何分析和判断，如何将计划综合到一起，如何协调整个组织的运营。
在回答这些问题的过程中，判断能力和感觉能力得到提高。他们可以从错误中学习到很多经验。
对这些问题的讨论一方面可以激发人们的斗志，另一方面又能够很好的培养整个团队的凝聚力。
发现问题，了解变革的必要性，积极参与变革。

美国施乐公司托曼失败的原因
所订目标超出了公司的实际能力并且同时出击：
－将90多个管理中心合并成4个；
－将3万销售大军由按地域划分变按行业划分。
人力流程和运营流程不支持目标和战略；
公司内责任不清；
内部人控制排斥外来者；抵制变革的力量强大；
托曼权力受到制约，没有形成自己的团队，关键岗位上没有合适的人。
朗讯麦克吉恩失败的原因
不听科学家和销售人员的意见，不能掌握环境变化，失去路由器和光纤设备的市场机遇；
目标很宏伟，但是与实际能力脱节；
机构臃肿，信息不通畅，无法做出明智决策；
销售下降时又不计血本打折扣，应收款剧增，无法还债，又被迫低价出售一些业务部门；
并购了很多自己无法整合、无法管理的企业，造成大量冗员，成本过高。被并购企业领导人无法忍受朗讯的官僚文化愤然离去。
电子数据系统公司EDS成功的经验
布朗上任时EDS与施乐处境很相似：优势失去，决策乏力，责任不清，市场脱节，收益率下降。
布朗非常注重执行：他挺身而出，全公司没有任何人怀疑他的领导地位；
将各行其是的文化变成讲责任和讲协作的文化；
广泛接触员工推动信息交流；
抓好150人的中高层的沟通；
他亲自组织调查和分析，发现20％的销售人员在6个月内没有卖出一件产品。
布朗给EDS带来翻天覆地的变化
将人力资源部改为“领导和变革管理部”
实行业务重组
电子业务方案将供应商和客户紧密联系起来，
形成“延展型企业”
加强协作，原来部门领导人只考虑自己的成功，现在从全公司角度考虑问题
注入久违的活力，带来当年敢作敢为的精神
生产率每年提高4－6％；连续11个季度实现两位数增长
布朗经受了的“领导力的考验”
对话和交谈直截了当，不留情面。
号召“高强度的坦率真诚”。
如果有谁担心我们可能达不到目标，请说出来，不要心口不一。
解雇大批不称职的干部。
同时开展强有力的辅导。

为什么企业战略计划在实际中 经常行不通？
领导人把时间和精力用在高层战略、从智能和哲学高度议论，而在执行方面很少花费时间；
人们对一个项目或提议表示同意，但是过后什么也不做；什么结果也没有；也很少受到惩罚；
人们将执行看成是战术性的具体小事，领导人交给下面去做，而自己着眼“大事”；
许多领导人花费很多精力学习和推广所谓“最新的管理概念和技巧”，由于他们不重视执行，结果所学的东西一事无成。
AT&T前首席执行官 Armstrong 提供捆绑式服务战略失败的原因是什么？
AT&T战略脱离了当时的内部和外部现实环境。
既没有对自己的假设进行验证，也没有预先制定有效的备选方案。www.3722.cn 中国最大的资料库下载
公司没有考虑到自己是否有能力在日趋激烈的市场上与对手展开竞争。
企业文化保留了以前处于垄断时期的特色，根本无法快速而有效地将预定的计划付诸实践。
三、执行的人员流程


博西迪任命干部，要考查哪三个问题？
一、是否诚信？
二、是否了解客户的重要性？
三、是否理解战略、人员和运营？
什么样的人执行能力强？
具有强烈的成功欲望和决心的人；
在棘手的问题上能够进行果断决策，并据此采取相应行动的人；
能组织指挥别人完成任务的人；
能够激励别人的人；
带着宗教般的热情来跟进的人。
集中使用你的能量和本钱
企业家的一个失误就是缺乏集中精神。
成功者的天大的秘密：集中你的能量、思想和所有的本钱在你所关心的事业上。
“不要把你所有的鸡蛋放作一个篮子里”是完全错误的。把你所有的鸡蛋放作一个篮子里，然后照看好这个篮子！
－Andrew Carnegie卡内基

 人员流程的四个要素是什么？
建立公司战略及其各阶段目标，包括财务目标及其他各方面目标之间的联系；
通过不断改进、坚持深度分析和减少流失风险，提供完善的领导层培养渠道；
决定如何处理那些表现不佳的人员；
改变人力资源部门的任务和运营。

为什么很多领导人不能量才适用？
他们对人才培养缺乏足够重视和深入参与；
对自己所任命的人并不十分了解；
选择人员只是凭着自己的好恶，不考虑工作岗位的具体要求和人员的特点；
他们缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良者进行区分，更无法采取必要的行动。

这种现象不仅过去和现在存在，将来也会出现！
必须奖励真正有大贡献的员工
如果没有太大贡献的人得到奖励，整个组织就会陷入一种混乱的状态。
那些真正优秀却没有得到奖励的人将变得非常灰心，纷纷寻找其他的出路。
“失去A类员工是一种罪过。”


传统的人员评估最大不足是什么？
最大不足是往后看，只注重以前的表现。应该考察他的潜力如何，看它能否处理明天的问题。
企业里存在“现在业绩优秀但是无法对付未来挑战的人”。
一个企业要想建立辨认请楚这样的人的社会流程是困难的。
一个靠牺牲公司长远利益来满足眼前目标的领导者足以将公司置于死地。
有人魅力十足，但不能融入企业文化，担任高层领导后毫无约束，必将扼杀整个组织的活力。

韦尔奇的绩效管理达到了什么效果？
－必须评出A、B、C三类人
－坚持划分四种经理
－让明星“脱颖而出”
－让GE实现能人统治


韦尔奇1980年得到什么评语？
1980年GE董事长兼CEO的3个候选人中的各项指标里，韦尔奇得到的评语为：
最有魅力，最严厉，最客观，最聪明。
两项指标最差：
－“权力下放”最差；
－“与别人分享荣誉”最差。
韦尔奇80年怎样自我评价的？
“我在紧紧围绕争当董事长兼CEO位置过程中，展示推销自己能力优点和管理哲学方面一点儿也不害臊。”
“我相信，凭我的智力、阅历、纪律性和领导力，我会赶上与前任的这些差距。”
“能否完成我的使命，我将留待后人去评说，重要的是，我珍惜这个机会。”
惠普人才评估的目标
造氛围(培养绩效文化)
订计划(运筹制胜业绩)
带团队(建设高效团队)
促先进(保持激发先进)
创优绩(追求卓越成果)
让员工接收任何挑战、可以改变世界

杜克能源公司要求团队成员具备的四种基本技能是什么？
1、功能性技能；
2、商业技能；
3、管理技能；
4、领导技能。

什么是一个人的商业技能？
对商业模式及其盈利方式的了解构成一个人的商业技能。

惠普人才评估循环四步骤
1、设定目标、制订考核标准
2、与员工交流沟通、建立广泛共识
3、动态评估绩效、过程与结果并重
4、坚决奖励先进、果断处理后进
惠普人员流程7方面
1、  制订上下一致的计划
2、  制订业绩指标
3、  向员工授权
4、  教导员工
5、  处理有问题的员工
6、  确定员工业绩等级
7、 挽留人才
惠普5种不同授权方式
斩而不奏 Act on your own
先斩后奏 Act and advise
先奏后斩 Recommend
问斩 Ask what to do
听旨 Wait until told


韦尔奇是人力资源管理的表率
CEO是75％与人相关，25％与其它因素相关。
人是GE的核心竞争力，韦尔奇倾注了比任何其它事物都多的热情。
“对人的高度注意－在无数环境下考验每一个人－形成了GE的管理理念。”
人为先、策为后－让合适的人做合适的事，比开发一项新战略更重要。
“是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。”

四、执行需要出色的运营流程

制订运营计划的步骤
第一步，是确定目标；
第二步，是制定行动计划，平衡短期任务和长
期目标。确定需要应急方案的领域。
第三步，所有相关人员一起达成共识，并建立
详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己 的任务。

运营系统必须实现同步协调
所有环节对外部环境都有着相同的假设；
各环节对各自的行动方案有着无言的默契；
各个相互依赖的环节的目标相互协调起来，并将它们与整个组织的目标之间建立联系；
当环境变化时，对资源顺利进行重新分配。

同步协调对于执行和激励都非常重要。

通用电气的社会运营系统包括哪些内容？
每季度举行一次的公司执行委员会CEC；
年度领导层和组织评估大会(被称为C组会议)；
战略和运营评估大会（被称为和会议）；
以及波卡大会(指的是公司经理每年在佛罗里达波卡举行的来年企业规划会议，同时在这次会议上，许多目前尚未完成的提案将被重新启动)。

为什么韦尔奇花很多时间了解和提高GE的周转率？

运营流程常有的三大缺点
首先，人们没有对计划的前提条件公开讨论；
其次，预算围绕的中心是公司高级管理层所希望得到的结果，但它通常并没有讨论或确定实现结果所需要的具体执行方案；
第三，在进行这种流程的过程中，领导者没有机会来对员工进行指导，无法帮助他们从全局的角度来看待整个公司，从而也就无法在公司内部建立一种善于协作的组织结构。
开放的对话和讨论非常重要
对话是企业文化的核心，也是工作最基本单元。
开放式对话能够引导出那些让人感到不舒服的实际情况，这种谈话总是针对现实而发出的。
积极开放的对话和富有建设性讨论的作用：
－激发出许多新问题、新想法和对事物新认识，
－在最短时间内，以最轻松的方式，最有效的解决问题。
－它可以提高所有相关人员的组织领导能力。
－员工协调执行的能力也得到了磨练和提高，也公开作出了许多承诺。


为什么谈话不能过于正式？
正式的气氛会给谈话者带来高度的压迫感，而非正式的气氛鼓励谈话者自由表达观点。
正式的谈话和演示通常都没有留下很大的讨论空间，而非正式的谈话则是非常开放的，鼓励人们提出问题。

运营评估，要敢于“实弹射击”
为什么把坦诚的对话比喻为“实弹射击”？
“直率，要么自讨苦吃，要么造就非凡友谊。”
置疑推动直面现实。在倡导执行型企业文化的企业里，领导人会提出很多置疑。
提升执行力，必须重视 “软件”
企业的软件 － 企业文化：人们的信念和行为习惯
企业的硬件 － 结构和战略。
工作规范：大多数人所接受和期待的行为方式。
在一个组织当中，如果软件部分没有到位，硬件部分也无法真正发挥作用。
“软件”的作用丝毫不亚于企业的“硬件”部分。
在一个组织中起长远作用的都是软件。

五、变革企业文化，提升执行力

企业应该具备正确的主导思维
一个组织内占统治地位的理念、价值取向、目标、观点、行为标准、思维方式。
主导思维是企业观察外部世界的认知过滤器
－ 由知识和经验积累形成。
一个组织的主导思维是由核心成员的主导思维按影响力的加权平均。
正确的主导思维首先要求企业领导人要有独特的想法和思维。
主导思维的作用
－影响对现有的和未来的重大变化的了解
－影响对目标、战略、和重大决策的制定
－影响认识企业面临的挑战、困境和危机
－影响领导人在千头万绪里分辨轻重缓急
－影响企业能否抓住成功因素
－影响企业是否具备精良执行力
韦尔奇主导思维六大理论之一

掌握好你的命运，否则由别人来掌握。Control your destiny, or someone else will.

韦尔奇主导思维六大理论之二

面对真实的现实，而不是过去那样或你心中想的那样的情景。
Face reality as it is, not as it was or you wish it were.
 
韦尔奇主导思维六大理论之三

对每一个人都要坦率真诚。
Be candid with everyone.

韦尔奇主导思维六大理论之四
 
不要去管，而是去引导。
Don’t manage, lead.

韦尔奇主导思维六大理论之五

主动进行变化，不要等到要你非变不可的
时候。
Change before you have to.

韦尔奇主导思维六大理论之六

如果你没有竞争优势，别去竞争。
If you don’t have competitive advantage,
don’t compete.

韦尔奇：面对现实是执行的灵魂
“面对现实会使生活很残酷。” “没人希望听到坏消息”
“没有人喜欢打开潘多拉的盒子。”
“人们希望避免对抗。”
“人们习惯掩饰错误。” “人们不能坦诚相待。”
“没有人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。”
“很多企业充满了躲避和掩盖现实的人。”
不能面对现实就是“阳奉阴违” 。
GE有今天，是因为“我们抛弃了官僚主义”。
“如果想成为GE的英雄，要做的只有一点：面对现实并开始行动。”

面对现实不是一件容易的事
1991年，联信员工自己评估客户满意率是98％，而客户实际打分是60％。
人们并没有认真寻找自己的原因，相反却认为客户错了。
人们常常缺乏自知之明
－94％的大学教授认为自己在中等以上
－60％的学生自认为属于最好的10％
－多数女人认为自己长得很好看
－多数人认为自己对未来看得清楚
领导人有时无法了解到真实情况
朱镕基总理受骗
－1998年5月22日到祖籍安徽南陵县考察粮食收购政策执行情况，是否需要修改和完善
由于相信假情况，坚定继续搞统购统销的决心；
10天后发布国务院《粮食收购条例》，推迟改革

温家宝千方百计探真情
1996年温家宝安徽大别山考察的故事:
借口“方便一下”，悄悄一人进村
县委书记说“路不通”，他要走着去
拒绝进阜南小陈庄，拒绝“座谈会”
拒看“闪光点”
有些地方，群众反映情况有多难？
安徽一个村的农民代表知道地区领导到县里检查工作，住在宾馆，想见这位领导人
来到宾馆，被宾馆门卫挡驾
只好在宾馆附近发来数尺长电报，用尽卖猪的几百元钱，可能是世界上最长，又距离最短的电报。

一个县的干部给江泽民发电报的结局

实现文化变革需要一套完整的流程
通过改变信念和行为来改变整个组织的文化。
一旦思想转变为行动，信念就直接转化成行为。
使人们相信自己以前的观察和观点是错误的时候，他们的行为才发生真正的变化。
需要找出十个“从现在是什么状态到未来的什么状态”的问题和答案：从非执行文化到执行文化，从停滞不前到不断改进，从现有标准到国际标准，从以国内区域市场到以国际市场为导向等等。

布朗领导EDS找出传统信念和新的信念的比较

过去 现在
边际利润无法提高 加快周转率能够提高边际利润
无法扩大市场份额 通过提高生产率可以扩大份额
利润总与收入成正比 有效利用资金可以带来更多利润
部门应绝对控制资源 资源应该由各部门共享
人们普遍缺乏责任感 能够让个人确立明确的责任意识
同事就是竞争对手 同事是伙伴，协作是成功关键
我比客户更了解产品 重视客户意见
案例：《大连三洋的柔性管理》
柔性化的员工管理是以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，强化管理的应变能力。
实现以“自我改善”为核心的柔性化管理 。
质量不是检查出来的，是员工创造出来的。
设立特殊的“事业推进课”组织，满足公司事业的拓展。负责企业文化的归纳、提炼和宣传，零缺陷管理和合理化提案活动的推动工作。
大连三洋当年投产当年盈利，投产两年收回全部投资，连续六年利税超亿元。
大连三洋自我发问的10条观念
1. 抛弃僵化固定的观念。
2. 过多地强调理由，是不求进取的表现。
3. 立即改正错误，是提高自身素质的必由之路。
4. 真正原因，在 “为什么” 的反复追问中产生。
5. 从“不可能”中寻找解决问题的方法。
大连三洋自我发问的10条观念
6.只要你开动脑筋，就能打开创意的大门。
7.改善的成功，来源于集体的智慧和努力。
8.更要重视不花大钱的改善。
9.完美的追求，从点的改善开始。
10. 改善是无止境的。

《大连三洋柔性管理》引起的思考
1、有人说执行力必须要有铁的纪律来保障，大连三洋有着很强的执行力，实行的却是柔性管理，这好像是矛盾的，你怎么看？
2、执行力理论强调评估监督，而大连三洋没有质量检查机构和专职质量检查员，这是否和执行力理论相矛盾？
3、大连三洋“自我改善”的执行能力建立在什么基础之上？



锻造精良执行力(ppt)