计划管理制度
计划管理制度
(讨论稿）
总纲
一、目的
二、适用范围
三、责任
四、生效日期
五、正文

目的
在科学预测的基础上，为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定公司的长远规划，并通过近期计划组织实施
根据市场需求和公司能力，编制公司的年度、月度计划，使生产经营活动和各项工作在公司统一的计划下协调进行
充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财务，并使之在时间上、数量上、空间上能合理配合，不断改善公司的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果
通过计划工作的表格化、工具化、量化，推动公司各项管理工作的规范化、程序化、步骤化,使公司高效有序地运作。

适用范围
公司所有部门之计划工作事务，均适用本规定
生效日期
本制度自总经理批准之日起生效执行

正文
㈠计划管理的基本原则
㈡计划编制的职责分工
(三)计划的实施管理
(四)计划的调整
(五)计划的评估与考核
计划管理的基本原则
1、公司的各项计划是公司管理工作的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。
2、统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。
3、长期计划：

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长期计划
编制长期计划必须遵循的原则
(1)长期计划（如三年业务计划）是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容必须考虑以下几个方面：
企业产品的发展方向；
企业生产的发展规模；
企业技术发展水平，技术改造方向；
企业技术经济指标将要达到的水平；
企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；
职工教育培训及人力发展计划；
能源及原材料的节约。


长期计划
编制公司长期计划的主要依据
经济发展的需要；
市场需要；
公司的生产技术条件；
国内外科学技术最新成就和发展趋势；
技术改进、引进和改善管理、提高员工技术水平以后所能提供的潜力。
年度计划
(1)年度计划是公司全体职员在计划年度内的行动纲领，又是安排月度计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。
(2)年度计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的副总负责领导，各业务归口部（室）按"管什么业务，就编什么计划"的原则组织编制各种专业计划。
(3)年度计划编制的主要依据：
集团主管部门下达的指令及指导性计划；
公司总经理提出的年度方针目标；
产品订货合同和市场预测资料；
长远发展规划；
前期预计完成数字及本公司历史统计资料；
各种技术经济定额。

作业计划
(1)作业计划是各部门为达成年度工作目标及生产经营活动的有序进行而制订的具体实施计划，可分为月度计划、周计划、日计划。
(2)作业计划由各部门组织编制实施。
(3)作业计划编制的主要依据：
公司主管部门下达的指令及指导性计划；
对口部门的实际工作状况；
产品订货合同和市场预测资料；
年度计划；
前期预计完成数字及本公司历史同期统计资料；
经审定过的各种技术经济定额。

计划编制的职责分工
1、根据公司生产经营要求，公司系统计划共涵盖十二项专业计划（转目录）。
2、编制计划所需资料由各部（室）、车间相互提供，任何单位都不得拒绝。
3、分解的各专业计划的编制流程及衔接分述如下：

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销售综合部
《销售计划》由销售部归口管理，在计划编制过程中应与促销部就《促销计划》、《市场开发计划》及《新产品上市计划》等计划进行研究，广泛征求意见，达成一致。
《促销用品计划》根据市场部《促销计划》要求进行编制。
《市场开发计划》、《促销计划》及《新产品上市计划》由市场部归口管理。
《新产品上市计划》的编制应与技术部进行协商。
《市场开发计划》、《促销计划》应与销售综合部进行沟通。

市场部
《市场开发计划》、《促销计划》及《新产品上市计划》由市场部归口管理。
《新产品上市计划》的编制应与技术部进行协商。
《市场开发计划》、《促销计划》应与销售综合部进行沟通。
技术部
《新产品开发计划》及《新技术推广计划》由技术部归口管理。
《新产品开发计划》应与市场部进行衔接。
《新技术推广计划》应会同品控部、生产车间进行研究。
生产计划部

《生产计划》由生产计划部负责编制。
《生产计划》编制主要依据《销售计划》，同时应参考《新技术推广计划》、《技术改造计划》。
《原辅物料需求计划》由生产计划部根据《生产计划》进行编制，在单耗方面应做好与技术部、及车间的衔接。

设备部

《设备定修计划》及《设备日常维修计划》由设备部负责编制。
上述两个计划在编制过程中应考虑生产车间及《生产计划》。
《备品备件计划》由设备部按上述两个计划进行编制。

采购部
《采购计划》由采购部归口管理。
《采购计划》的编制依据《原辅料需求计划》《备品备件需求计划》《杂品需求计划》《办公用品需求计划》及《促销用品需求计划》。
技改部

《技术改造计划》由技改部编制
技改部应做好与生产计划部、生产车间及技术部之间的衔接工作。
总经办
《办公用品计划》由总经办负责编制。

品控部
《品质控制计划》由品控部归口管理。
《品质控制计划》应考虑《生产计划》安排，做好与生产车间、技术部及设备部的衔接。
能源环保部
《能源管理和控制计划》由能源环保部编制。
《能源管理和控制计划》应依据《生产计划》进行编制。

人力资源部
《人力资源发展计划》由人力资源部负责。
《人力资源发展计划》考虑全公司各部门实际情况，人力资源部应做好与各部门之间的衔接。

财务部

《财务预算计划》由财务部组织编制。
各部门在财务部的组织、协调下进行各项预算工作。


计划的实施管理
计划前期控制
计划实施控制
计划前期控制
计划所规定的各项任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的生产经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。
计划指标应按平均先进水平（集团目标）来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。
计划指标实行分级归口管理。公司级指标(总指标)由公司生产计划部负责汇总、平衡、上报和下达，各部（室）、车间负责归口管理。工段级指标(分指标)以工段长为首，组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。
为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。
公司级指标的设置，须按上级要求和厂内管理工作的需要，同指标归口部门商定。
必须在当年11月底正式下达次年的工作年度经营综合计划。
计划实施控制
计划在组织实施过程中出现的问题应及时处理，以不影响生产经营及各项管理活动的正常进行为首要原则。
接口中出现的问题由相关专业部门主动协调解决。
如果专业部门协调未果，应及时请示分管领导。
公司各种例会制度也是协调解决接口问题的有效途径。


计划的调整
为维护计划的严肃性，公司计划一经上级主管机关及公司领导批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职员完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须办理审批手续。
公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部（室）签署意见后，经生产计划部审核报主管副总审批呈总经理签批，属集团公司下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行。
调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整月度计划指标应提前十天申请。
调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。
调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

计划的评估与考核

各种专业计划应设置相应的检查、评估、控制、考核体系。
各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。
检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。
年度计划应以月为单位，定期进行检查、评估、考核，对出现的问题，各级部门及时提出控制措施及考核意见，年底进行全面考核。
月度计划应以周为单位，进行评估、小结，适时监控，月底进行考核。
计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。

计划体系的完善
计划运行过程中出现的问题如果是长期性或系统问题，经请示主管领导后，需组织对相关制度和管理手册进行修改、完善。

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