绩效考核与经营策略的关系
绩效考核与经营策略的关系
适度计划
是指公司高层主管籍管理计划功能，将内部未来一年大小工作，以相关政策与策略为主轴，整理出一套“ 策略化目标体系”，明确给全体员工指出一个努力贡献智慧和创造力的准确方向。
高度授权
是指各层次的主管籍管理组织、督导功能，将策略化目标体系所涉及的工作分配给下属时，也将相关执行活动所需各种决策、协调、资源运用等职权充分授予下属，以协助他们发挥主动精神，顺利达成整体目标。
严密控制
是指全体员工通过合理考核与奖惩制度，管理“ 控制”功能，不仅可以主动跟踪、及时纠正相关执行活动，以顺利达成分配目标，而且在得到合理奖酬后，更能受到高度激励，继续以积极的态度、高昂的士气，接受未来新的目标挑战。
为什么组织需要合理化的目标体系
目标是公司一定时期内所期望达成的未来“ 理想境界”。
组织是达成目标的手段。
公司没有目标，组织也就没有存在的意义。
同样，组织各个层次也需要有目标。
例如：提高质量，降低废次品率………
人事部门一般的行动方案内容
招聘、任用及工作分派；
全面意见沟通系统之建立或改进；
薪酬之调查、调整及管理；
员工福利；
国内外进修训练；
绩效考核即晋升；
工作环境之改善等。
财务部门一般的行动方案内容
普通会计与成本会计之改进；
内部审核与外部审计；
预算之编订；
重大资源投入之计划；
现金管理、信用制度及申、理赔案件之处理；
金融关系之发展；
股息之发放、保险及离职退金之管理；
薪资支付；
财产管理；
重大融资等。
目标体系之运作
公司的“ 策略性目标体系”就是公司的“ 考核控制体系”；
当部属逐渐累积一些他们未能及时达成的工作目标，主管要及时观察分析，并介入指导；
经常肯定性地反馈下属，以“ 目标责任周报表”检讨工作进展情况。
目标体系的管理效益
上层主管可以随时了解任何一位下属主管人员的目标体系，进行考核其工作绩效；
若应用电脑系统，在公司内任何工作或事情出现问题时，此目标体系可以随时提供一些警戒讯息。
使主管摆脱绩效考核时的主观因素影响。
目标体系与绩效考核
有下属的主管：继续分解“ 手段性目标”，作为下属的“ 原始性目标”。
无下属的主管：无需再分解。
德鲁克认为：
任何企业都必须建立成为一个真正的团队，……企业中每一位成员的努力都必须集中焦点朝向同一方向，……若欲获得公司的经营绩效，必须使各成员间没有差距，没有摩擦，没有不必要的重复努力存在，每一项工作都必须朝向公司的共同目标。
但是，企业的主管人员并不是主动朝向共同的目标，因为：工作专门化、组织层级化、以及个人见识与工作上的差异。

因此，德鲁克认为，一个企业的每一位主管人员，包括上自最高层的董事长、总经理，下至最基层的领班、领工，都必须要有明确的目标，而且这些目标都必须以企业整体目标为基准来订立。为了达到均衡，各阶层与各种工作范围所有主管人员的目标，都应同时作短期与长期的考量，也应包含有形与无形的目标。
MBO――目标管理
MBO将目标作为一种激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。
举例1：质量管理部经理工作业绩考核指标
1．实现集团年度质量目标 30%
2．指导二级单位实施ISO建设，并通过认证 30%
3．开展群众性的质量活动，并取得实效 20%
4．部门员工工作能力、综合素质得到提高
10%
5.完成年度其他工作目标 10%
质量管理部经理工作态度考核指标
1． 接受上级领导 20% 2． 敢管敢说 30% 3． 敢于承担责任 10% 4． 坚持质量第一的原则 30% 5. 遵守集团各项规章制度 10%
质量管理部经理能力考核指标
1．制定集团年度质量目标和部门工作计划的能力 10%；
2．指导二级企业质量管理工作的能力 20%；
3．组织ISO认证实施的能力 20%；
4．指导集团QC活动开展、TQM知识（包括QC知识）培训的能力 20%；
5．处理质量投诉和争议的能力 20%；
6.激励、指导、培养下属工作的能力 20%。

举例2：某珠宝加工企业的业绩绩效指标
产品设计部：设计量、选用率、失败率；
货仓部：及时发货率，发货误差率；
生产部：QC标准的建立，耳环脱胶率，分部要货可配物2天出齐率；

展示部：道具出品量，入选率，满意率，柜台满意率；
市场总监：营业额，分部亏转嬴，分部亏损额，判断水平；
物控部：按期交货率，按量交货率，核价率；
财务部：按期提交财务报告，误差率，沟通协作指标。
设计部目标测算：
测算出上一年度的有关数据，目的在于确定考绩期目标。
量表 目标 权数
设计量 150－－400， >400 30
选用率20％－－60％， >60% 45
失败率35％－－15％， <15% 25
案例解析及练习
通用电气公司的案例
家庭股份有限公司案例

考核流程
准备主管的有关管理手册
将目标管理实施程序描述出来
手册的内容应该非常详细
主管手册
考绩程序
标准和步骤
评估的步骤
各类附表：包括员工考绩作业表（工作描述、关键事件、事业展望）；员工考绩表（量表）
员工考绩表使用说明
绩效改进计划
主管指引
如何决定关键目标；
如何决定工作要项（参考职务说明书、工作研究、员工最近的工作表现）；
如何做绩效摘要（即如何对照标准检讨，如何记录关键事件）；
如何填写考核表；
如何观察工作绩效；
评估时经常出现的错误；
如何进行面谈；
如何订出行动计划………

引言：本指南的目的，是期望评估时指导
目的：一方面确保评估制度是公开、公平和客观，另一方面为表扬成就，探讨发展需要和为日后的继任计划提供资料。
评估制度可以达到上述目标是由于：
1、评估开始时，评估人和被评估员工已经共同制订工作责任和目标；

2、评估期间评估人员会不时给予意见和提供指导，并在结束时，勾划出他的发展需要；
3、评估人之上司有责任确保评估标准前后一致，整个评估期由一月起，至十二月止，为期十二个月。
角色：评估人在评估制度中担当什么角色？
协定主要工作
协定所需的专门技能
协定非专门技能的重要性
监察、检讨及加强工作表现及发展
提供指导和给予支持
检讨被评估员工的士气表现，找出需改善的地方
被评估员工担当的角色？
草拟及协定下一个评估期内工作（只适合高级管理人员及专业员工）
与评估人协定如何完成主要工作
与评估人讨论其职业兴趣和技能发展
评估人上司担当什么角色？
公平、客观
一视同仁
调停
第一步：制订工作目标
十月至十一月底：未来主要工作、技能
给出：1、主要工作内容（只适合高级管理人员和专业人员），日常例行工作也包括在内；
2、专门技能；
3、非专门技能对工作的重要性；
4、经评估人和被评估人双方同意。
第二步：指导（核心部分）
任何意见都应于整个工作表现检讨期不断提出。如需提供指导，切记找出被评估员工做得正确之处和需改善之处。
包括：日常观察工作表现；给予意见；给予支持；记录有关工作表现的资料
第三步：检讨工作表现
有关的工作表现检讨评估期终，即十月中至十一月底进行；
面谈、填写考核量表、评语、同意签署
第四步：
有关训练及发展的跟进，并报名参加。


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