营销培训-卓越的定价策略(ppt)
营销培训
卓越的定价策略
培训总体安排
定价策略要点
你将怎么办？
假如你负责财务、市场、销售或生产
请您思考的问题
定价是增加利润最强有力的杠杆
定价无疑是增加利润最强有力的杠杆
价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一惊
在很多公司，价格度没有得到良好的管理
定价策略要点
战略层面的供需平衡
从成本曲线可以预言平均的市场价格水平
产能增加可能导致市场价格下降
市场结构影响定价自由度
行业竞争驱动因素同时影响着定价结果
“自然客户拥有者”的概念可以帮助改进行业的行为
自然拥有者的销售和市场策略的解释
在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因素
产品/市场策略
价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系
价值图预言了市场份额的变化
价值图表要求准确地了解客户的感知
价值上处于劣势的厂商可能的策略
加之处于有事厂商的可能对策
价值性能平衡的厂商
根据不同客户群的利润贡献及更换供应商的机会确定不同的价格策略
引发价格战的各种因素
卓越定价
量化客户价值——钢铁行业的示例
交易层面
标价是衡量价格吸引力的错误尺度
成交价格的利润率衡量真正的订单利润率
“口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经注意的成本项目，以创造更大的价值
“口袋”价格的利润率相差范围之大令人吃惊
根据客户“次好”选择定价，以避免过度让利
最佳典范企业理解“次好”选择的产品类型和规格
造成“口袋”利润差别的主要原因
卓越执行定价策略——三个层面上的价格管理
定价中的输家和赢家
定价方面世界最佳典范
销售队伍效率管理
四天培训研讨会总体结构
提高销售有效性包括以下几个方面
制定有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提
第一步：确定主要顾客群及优先顺序 -确定目标客户群
第一步：确定主要顾客群及优先顺序 -确定每一目标客户群的规模
第二步：制定清晰的目标 -寻找提高销售业绩的机会
第二步：制定清晰的目标 -量化提高业绩的机会
第二步：制定清晰的目标 -对机会进行优先顺序
第二步：制定清晰的目标
第三步：开发具有竞争力的价值定位 — 电子行业举例 —
第三步：开发具有竞争力的价值定位 — 电子行业举例 —
第三步：开发具有竞争力的价值定位 — 过去的IBM
第四步：定义销售人员的角色任务
提高效率和增进效能

造成“销售损失”的原因
提高效率，增加客户覆盖面
现有销售人员有效率的配置
效率的含义
提高微观效率，尽量增加产生收入的活动
提高微观效率的工具 — 销售人员工作时间表
通过调整资源分配来提高宏观效率
增进销售效能，提高客户利用率
销售人员效能
四天培训研讨会总体结构
优秀销售员举例
定义技能 — 实例
四天培训研讨会总体结构
招聘、培训、指导也是重要环节
招聘和培训的关键原则
招聘和培训原则（续）
能力/态度矩阵分析
能力/态度矩阵分析
培训方面的最佳典范
中国一家领先包装消费品公司的培训计划举例
为什么需要传教和强化？
必须有强有力的激励机制
激励机制的关键原则
通过关键客户规划真正地落实对关键客户的有效管理
必须了解客户的需求和优先事项
成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则
客户规划的内容
客户规划的内容（续）
客户规划的内容（续）
客户规划的滚动式修改流程
第一阶段—规划和准备
第二阶段—制定计划
第三阶段—审核和调整
第四阶段—实施和监督
成功的关键因素
规范化关键客户管理的要素
关键客户管理
四天培训研讨会总体结构
议程
来自外部的压力
对于企业内部最佳典范的关键客户管理也可以增加价值
议程
优秀关键客户管理的指导原则
议程
基本信念概述
基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上
基本信息2：量体订制价值交付
基本信念3：关键的三个因素
基本信念3：关键的三个因素
提高利润率的潜在杠杆
基本信念3：关键的三个因素
举例：优先排序流程
议程
汽车客户管理的流程
客户规划的不同等级
汽车客户管理的流程
建设书的10天周期
建议书准备流程中的典型角色
建议书准备流程中的典型角色（续）
有独到之处的产品或服务的十大要素
汽车客户管理的流程
价值逐轮减少
五项重要经济工具使用的最佳典范
汽车客户管理的流程
跟踪并监督关键客户管理的业绩
关键客户管理与价值创造挂钩
议程
关键客户管理案例分析
关键客户管理案例分析
关键客户管理案例分析
关键客户管理案例分析
市场细分案例
细分是创造与众不同的价值的核心
案例1—电子部件分销商（XYZ公司）
客户细分概述
1.“自力更生”型细分市场
2.“招标”型细分市场
3.“寻求服务”型细分市场
4.“未充分利用”型细分市场
以客户管理为中心的战略的价值定位
技能要求及差距
组织架构要求和差距
案例研究2—办公产品供应商
如何作出各个细分市场的决策
细分—战略和回报两方面的效果
客户的价值定位
主要竞争对手介绍
价值交付系统的变革
市场细分及价值定位
市场细分及价值定位—请结合全中化（或您单位）
品牌经营案例
核心概念
钢铁可以品牌化——某钢铁公司案例
品牌化的产品—关键特色
该钢铁公司从一个庞大的企业发展成为一个机会企业
对品牌的传统看法
钢铁行业取得了重大的品牌溢价
钢铁行业超过了工业平均水平
建立钢铁公司强大品牌的第一步
钢铁行业创造强劲品牌的三个步骤
按客户需求且高度区分
建立钢铁公司强大品牌的第二步
与客户需求密切相关的产品开发
直销并提供强有力的技术支持
建立钢铁公司强大品牌的第三步
强大且统一的价值宣传
系统强化品牌名称
品牌战略
品牌战略—请根据中化（或您的单位） 实际填写
价格战略案例
核心概念
案例— 一家轮胎公司（直接顾客不是最终用户，而是贸易中间商）
该轮胎公司的利润率对于价格的改变十分敏感
实际上价格无疑是最有力的利润杠杆
改善价格表现的机会看起来有限，特别是在行业产能严重过剩，客户产业协会日益强大的背景之下
轮胎市场在有些市场中“价值优势”，足以支持价格适当增加而不会大幅牺牲市场份额
如果真正实现价格状况改善，这种改善必须出现在价格管理的交易层面
轮胎公司的“口袋价格”剖析
“口袋价格”剖析中很多因素的变化使得“口袋”价格变化幅度相当大
人们原以为总体折扣额会随着客户规模的增大而提高
人们原以为总体折扣额会随着客户规模的增大而提高
需要对交易价格管理采用全新的方法
目标：在各级管理层中提高对交易定价的管理水平
季度价格/组合管理报告成为基层积极客户管理的基石
月度报告也对以产品线为基础的例外折扣的合计进行监督
或以客户为基础进行按月跟踪
以图表形式表示的变化来源使得高级管理层对交易层面的得失一目了然
对最大单一客户的价格业绩的审核为高级管理层提供新的思路
新定价策略产生了丰富持久的回报
价格战略三层面
价格战略三层面 — 请根据中化（或您的单位）的实际情况填写
渠道管理案例
核心概念
举例 — 某通讯设备供应商
最终用户市场分为三个细分市场
在CPE市场上，安装公司是最终用户最重要的渠道
在CPE细分市场中，分销商和安装公司是制造商的主要渠道
对于安装公司来说，VAR和一些大型国际批发商比制造商能提供更好的价值
举例公司经研究最终确定的CPE渠道战略：以5-10个关键客户为重点并淘汰中型批发商
渠道管理 — 请根据中化（或您的单位）实际填写
销售队伍有效性管理及关键客户管理案例
销售队伍管理最佳做法
跨部门的客户小组最能对内提高工作效率对外增加客户价值
成功的销售组织根据客户的需求和利润来调整销售方法
销售流程和销售支持最佳做法 — ORACLE
优秀的销售队伍严格遵循招募规则以保证他们有基本的技能并制定有力的报酬结构来促进出色的表现
销售队伍有效性 —— 请根据中化（或您单位）的实际填写



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