战略发展(ppt)
战略发展
目录
第1章: 战略目标
第2章: 定义经营单元战略
第3章: 发展战略思考流程
第4章:STI/MSF战略流程
第1章: 战略目标
经济价值模型
利益相关者剩余模型
除了财富创造的其它目标
战略目标：经济价值模型
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。

利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
除了财富创造的其它目标
回避风险
总体风险回避
特殊风险回避
令人满意
“足够好就行”
最大可能危害最小化
非直接利益的目标
象征性的目标：
市场份额
消费者满意度
销售量
组织利益：
维持/创造就业
维持企业
国家福利
使命性目标
“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）
“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。

公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：
业绩期望
公司价值观
业务领域
核心技能
未来经营环境
第2章: 定义经营单元战略
在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：
一个战略构架（业务概念）
导致的一系列紧密联系的举措
战略构架（业务概念）
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。
战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：
在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。
如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。
何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：
顾客
产品
地理区域
渠道
垂直整合程度
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
为顾客提供“价值方案”
防止客户在市场上被竞争者取代
建立与主要供货商、分销商建立良好关系
（有时）建立与其他利益相关者的良好关系

“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。
价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。
经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。

如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：
利益清楚、独特、显而易见
价格明确
有明确的目标消费者
清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的
显然有充足的需求
显然有足够的回报
在竞争者的价值方案影响下仍然可行
革新方案在当前经营环境中是可行的
是客户几个可能的价值方案中最好的
清晰、简单

公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：
顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。
这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。
竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。
第三个条件可能是最难达到的。
如何竞争：持久竞争优势的种类
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。
何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：
随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。
结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。
何时竞争的量度包括：
决定何时进入或退出一个市场
决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。
决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程
决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
战略构架：何时竞争

在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。

一系列紧密联系的举措：业务系统

原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问使用VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客提供产品特性/利益/价值的核心作用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中，业务系统各职能部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。
作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，VDS被使用时，顾问应该已经完成了第一步（选择战略），这应该是前面所述的战略构架/业务概念的一部分。
第3章: 发展战略思考流程
发展战略思考流程
第1步:设定目标
每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。
第2步:定义经营单元
定义经营单元是重要的一步，然而有时为追求战略形成而被草率、肤浅地进行。投入时间和人力进行定义经营单元是很关键的，不这样做将会导致有缺陷的战略发展。定义经营单元有五个潜在决定因素：
产品
顾客群体
技术
成本结构
地理因素
第3步:进行环境分析
第3步:进行环境分析

哈佛教授麦克尔•波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍的钻石模型：行业和竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因为S-C-P：
要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的
着重把行为作为取得业绩的关键
有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变
实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。
由于波特模型的盛行和被广泛接受，顾问组可能会遇到客户方甚至麦肯锡成员不愿放弃该模型的问题。因此，我们建议结合钻石模型使用S-C-P模型，以提供客户业务环境及行业位置的更强有力、更完整的规划。
第3步:进行环境分析-钻石模型

作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观经济学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可能行为有更深的理解：
客户
顾客（需求分析）
生产商（供给和竞争分析）
供应商（如果有）
独立分销渠道（如果有）
市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革）
下面的微观经济工具是从《微观经济模型》中节选的，我们推荐阅读该书。
第3步:进行环境分析-行业参与者模型
分析客户
既然客户是产品和服务的供应商，客户分析应从内部经济着手，理解现有收入的来源。同时，其他几项也应被细致了解：
内部经济，尤其是：
成本结构（固定/可变成本分配）
成本行为（导致成本的因素）
收入结构（考虑竞争者的定价）
为各主要的顾客群服务的相关经济学（见下部分）
未充分使用的产能
目标/使命/愿望
战略性平衡表，包括资源，独特的、具杠杆性的竞争力，和缺陷（在第2章讨论）
现在与顾客的关系，包括：
价值方案
目标细分市场
顾客忠诚度
竞争性行为（下面描述）
与供应商和分销商的关系
而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配，这点前面有所描述。
顾客/需求分析
需求结构和顾客行为（即需求分析）最好用三阶段来分析：
需求/购买因素：
确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。
确认总体需求模式，包括需求动因，需求增长和周期。
分解购买交易过程，包括定义“总体顾客满意度”。
不同细分市场的存在（或不存在），每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点：价值差别和服务经济性的差别。
价值细分的轴上集合了这样的顾客群，即类似的产品特性对他们有类似的（真实的和感受到的）利益。
服务经济性的轴上集合了这样的顾客群，即厂商服务同一顾客群时有相同的成本/收入/利润经济性，服务不同的顾客群时的服务成本经济性是截然不同的。
需求弹性，这要求对细分市场、替代产品和讨价能力进行认识。
顾问组可以使用麦肯锡大量的工具对客户的现有及潜在顾客进行深入理解。
第3步:进行环境分析-顾客/需求分析

近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。作为需求细分的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利益支付同一价格，因为价值等于利益减价格：
在合适的购买环境中交易基础上的细分
在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分
通过细分预测需求
发展赢得细分市场的战略“艺术”是不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格）之间的优越性差别的过程。
第3步:进行环境分析-顾客/需求分析

顾问组可以通过许多方法估计需求弹性，包括消费者态度调查，直接观察交易，及消费者访谈。然而，要严格估算弹性，顾问组应尝试使用下列三种模型/方法中的一种：
历史数据回归分析
使用产品对顾客的经济价值（EVC）构造需求曲线
使用组合分析构造需求曲线
竞争者/供给分析
为充分认识竞争者，顾问组应该理解：
行业供应结构——至少，这包括理解供应商数量，他们在成本和重点上的不同，及他们面临的进入、移动、退出壁垒。在那些成功来自于成本优势而不是产品差异性的例子中，顾问组应对结构有更深入的理解——尽可能构造行业成本曲线（如：供应曲线，这点下面将有详细论述）。
供应商内部成本行为——指单个供应商的成本如何随战略选择而改变。尽管并不是每个供应商的这部分都必须了解，当顾问组必须对行业的有总体认识：
固定/可变成本划分及其内涵
带来成本的因素（即：顾客重量，单独订单数量，订单额，复杂程度，时间）
成本变动——即：学习曲线；当地、地区、国家、全球经济规模
对科技局限性的弥补
现在，将来可能的竞争者行为，尤其是：
市场定位（例如：他们的价值方案？他们改变定位的困难程度？）
投资（他们所增加的产能？他们是否在投资以获得市场份额？如果是这样，是否投资于研发，广告，产品发展，或是其它的？）
获得成功的关键要素的相关技能
敌对程度（竞争者是否会发动侵占行动？他们如何应付其他人的行动？）
第3步:进行环境分析-竞争者/供给分析

行业成本曲线是麦肯锡分析竞争者行为及其战略结果的最重要的模型。
尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场，如果生产商按其成本和产能排列，市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的增加将不能被卖出。
显然，一个精确的行业成本曲线能带来对客户和/或竞争者战略改变的深刻认识。它被用作表示价格趋势，新产能对价格及竞争者的影响，等等。
然而很难构架成本曲线。除了估计竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还会遇到不完全产品替代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及相关成本的定义等问题。所以，在顾问组构架成本曲线之前，它的使用意图必须被清楚地定义。
第3步:进行环境分析-行业成本曲线
供应商和分销商分析
一般地，可以从相同的方面分析供应商和分销商：
市场联系程度。供应商和分销商与单个生产商有联系，还是在公开市场上操作，有许多可联系的购买者和供货者，而没有一对一的合作可能？
供应商/分销商的（基础）经济学
每个主要的供应商和分销商满足客户绩效的能力标准。例如，生产商应分析每个分销渠道的三个重要方面：
使用该渠道的收入/成本的经济考虑（效率）
该渠道向大部分目标市场顾客的传递能力（效果）
该渠道给产品带来在最终用户心目中的积极或消极作用
供应商/分销商行业与客户所在行业间的讨价还价能力，及这种能力的变化。
分析市场环境
因此，分析市场环境应从以下四个方面：
科技变革
政府政策变更
社会变革
宏观经济环境
第4步:产生战略选择
发展战略流程中最重要的一步是产生战略选择——尽管它经常花费最少的时间，也是麦肯锡过去拥有最少模型的一步。
顾问组应在项目的前期就花力气产生战略选择——最迟不超过进入环境分析后的2到3周。不应该等到传统的“三阶段分析的第二阶段”。
第二章介绍了一个对战略概念和业务系统简单描述的。然而，必须详细指出何地，如何，及何时竞争的内容，以判断在竞争中的生存能力；也必须详细描述业务系统，以确定这个战略选择是否可行。
为了帮助顾问组产生战略选择、我们开发了几个模型，例如战略自由度、模型革新、业务动力学。最综合的模型是由微观经济中心和战略发展中心开发的——5-Cs模型（正式称为4-Cs模型）。这个流程使我们区别于我们的竞争者，而在市场上取得独特位置。我们建议所有顾问组都用它产生战略选择。

5-Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的“超额”价值为目标而思考战略举措。如下面的供给、需求曲线所示，客户可以：
竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中①部分）
将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中（图中②部分）
获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。（图中③部分）
由扩展基本需求而创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润——如，需求曲线下的全部区域（图中④部分）
与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（图中⑤部分）
在产生战略选择阶段，顾问组应该系统地（可能是先后地）检查这些源泉，并使用下面及《微观经济模型》描述的工具。
第4步:产生战略选择- 5-Cs模型
1.竞争获得剩余价值
著名的，而又经常被忽视的下面三点可以帮助顾问组寻找这个“C”中的战略选择：
尽管许多作者都贬低持续性竞争优势的作用，当他人使竞争获得剩余价值的中心——尽管现在任何一种竞争优势的持续时间都比前几年短，传统的竞争优势在大多数行业中都仍是获得诱人回报的关键。
顾问组应该注意：尽管人们总是喜欢寻找那些超越所有人的战略优势，实际上只需要找到一个超越一些或大多数可见的竞争者的优势，以保护剩余价值就行。
产生战略选择时，顾问组应比通常所做的更广泛地寻找竞争优势的种类。至少有两大类竞争优势，每一类又有几小类：
专有资产：
物理资产
地点/“空间”
分销/销售网
品牌/声誉
专利
关系
特有的竞争能力而实现：
不断创新
控制过程/行为
管理信息
管理长期结构性优势
创造/维持专有资产
2.集中剩余价值
顾问组考虑了所有的相关“竞争”选择后，就应开发可能的举措以将价值链上其它环节的剩余价值集中到客户环节上。实施集中举措可以和竞争者一起进行或单独进行。然而，每种情况下，都应列出行业剩余价值链以分析确定“集中”的机会，然后再按下面三点检查集中机会：
用S-C-P分析“市场失败”的相关讨价能力及可能性
跳越价值链环节的机会
分析利益相关者剩余
下面分别讨论。

确定是否有集中机会的第一步是列出行业剩余价值链，展现每个环节上生产者的最小成本及进行低成本生产者的经济剩余价值（下面列出特种工具行业的剩余价值分配）

顾问组确定现存价值链上那些环节拥有剩余价值后，就要寻找机会了。第一步，分析客户和它每个供应商、分销商间的讨价能力对比，及获得信息或纵向市场失败的可能性。顾问组已经熟悉了基本流程——进行分析的关键包括：1.分析每个主要供应商、分销商，而不要指望行业的整体一般性分析 2.突破表面现象。例如，即使某个供应行业是高度集中的，如果它面临产能过剩和固定成本过高等问题，其讨价能力也是很弱的。
第二步分析时寻找跳越或替代价值链环节的办法——或是通过纵向整合，或是改变产品或流程本身。
3.获得消费者剩余

为获取机会，顾问组应该：
决定需求曲线形状。（斜率是多少？是否存在只有极少或没有其它选择的顾客？）
认识不同消费者群需求弹性的差异，这通过：
检查真实的或被察觉的转换壁垒
进行“最佳替代品”分析，提问：“如果客户停止提供这种产品，这个消费者会购买什么，它需要支付什么？”
最后，顾问组必须确定定价计划是符合相关国家法律和条例的。
4.创造剩余价值
创造剩余价值指扩展客户产品的基本需求。效果应该是或者增加销售量，或者提高价格并维持销售量。
三种分析可以帮助揭示上述机会，这些可以通过客户独自行动或相关行业合作完成：
购买壁垒分析
产品完备分析
替代分析以找到新的使用方法
这些在下面讨论。

购买壁垒分析关注那些不用客户的产品、但用相关替代品的顾客。如果客户可以确定阻碍顾客购买其产品的壁垒并消除它，就可以创造新需求（和更多的剩余价值）。下图展示了可寻找的壁垒种类。有些和产品本身有关，其它是关于挑选、支付、获得、使用、维护产品过程的。

产品完备分析包括认识客户产品生命周期中的所有成本，发展简化的产品或服务剩余价值链以弥补成本。如果顾问组发现这些行业中有诱人的剩余价值，就应检查是否可以利用客户现有业务系统，或是通过增加点东西，整合该行业的产品，以取代该行业提供的价值（即成本和剩余价值）。
下例介绍了80年代后期对喷气发动机的产品完备分析。当时，战略计划是要实现较高的燃料效率，从而将剩余价值从燃料商处转到发动机生产商处。随着微电子的出现，客户发现一个产品完备的方法，即部分取代维护，尤其是非常规维护（这是航空公司最大的花销，因为在基地外修理飞机十分昂贵的，也因为紧急维护经常会使航班取消）。通过在发动机上增加微处理器，发动机可以诊断自身工作状态并预测可能的损坏——这样就使航空公司可以制定维护计划并避免紧急事件。这样的发动机就可以比未装这个装置的发达机索要更高的价格。
替代分析以找到新的使用方法
检查那些消费者认为是客户产品的一个潜在而不太好的替代品的产品或服务。可以从最直接的替代品开始（如：红酒替代啤酒，风琴替代钢琴，录像替代电影），接着找更远的区域。极端地，顾问组可以直接分析产品的物理特性，以发现新的使用方法（如：用烘苏打作冰箱除臭剂，卖婴儿食品给咀嚼困难的老人）。
如果可能的话，对每一个计划的替代方法，顾问组都应研究消费者使用该产品时的生命周期成本，及简化的行业价值链。这些分析展示了是否有足够的收入（总数及单位的），以补偿客户为了完善其产品替代目标产品而做的调整其现有产品和/或业务系统的工作。
5.与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值
第五个“C”，合作，被加到原来的4-C模型中，是因为我们认识到一个公司可以通过与产业链其他成员合作以提高企业业绩。例如：
供应商——相互良好的合作可以带来低成本，如一个汽车和一个气闸制造商间的研发合作。
分销商和零售商
竞争者

最后，产生战略选择时用业务动态模型检验所有举措是没有意义的。业务动力学全面描绘了举措的原因和后果，而不是线性的，模式化的。业务动态的观点包括：
以总体系统的观点看待世界
认识到在许多经营环境中，某一时刻的决定会引发一系列的反应，从而影响将来的经营决定
认识到滞后性的重要。滞后性在原因和结果的事件链中会引发意想不到或不同于直觉的结果
类似的动作，如淋浴，可以很好地展现线性观点和业务动态观点之间的不同。
第5步:测试动态影响并选择
奇怪的是，许多战略研究都不注意进行全面分析以选出最合适的战略选择。最常见的三个错误：1.在产生足够的战略选择之前就进行挑选工作，2.不能产生第2章所描画的完整战略，这是由于认为行业是如此的不确定和多变，时间最好被花在“做”上而不是“想”上，3.简化对客户施行过程和竞争者反应的考虑。实际上，七个麦肯锡办公室的调查显示：在建议战略不能产生良好效果的项目中，75%是由于客户没有被说服施行，或是组织没有能力施行。
只要在制定战略选择阶段花足够的时间就可以避免第一个错误。使用可获得的信息，将一系列的战略选择压缩到一个战略选择；或是将来不确定时，保持一些战略是开放的（需支付一些额外费用），可以补救第二个错误。同时，推荐采用对行业分析（第3章）全面回顾的方法。采用一个连续性的模型判断某战略的成功可能性，可避免第三个错误。该模型分三步：
判断施行性的可能程度（认识到可施行程度取决于战略本身和组织在战略形成中的参与程度）
判断竞争者对战略的可能反应。竞争者反应会在两个层次上。一，战略施行时会有竞争者分别有所反应。二，直接地（如，通过收购）或间接地（如，作为战略的结果，一个竞争者产生），战略会产生新的行业结构。
判断消费者的可能反应，这不仅可能由于客户实施战略，也可能由于竞争者的反应及带来的行业结构和行为变化。这样，这种判断应该在考虑到竞争者的反应后再进行。
前两个判断的模型在下两页讨论。第三个判断的模型已经在前面需求分析和第2章中讨论。

评价战略成功的可能性的第一个判断是要评价客户在客观实际环境中的施行程度。
要评价客观实际环境中的施行，顾问组要考虑两组因素：
结构性考虑，如资本需求和物质性约束（如，生产能力）
管理层的变革准备。由于大多数战略变革需要大量的精力及给组织带来痛苦，管理层采取艰苦举措的愿望往往是决定战略成败的关键推动力量。
顾问组可以用变革板了解组织对变革的承诺及实现变革目标的能力。纵轴根据雇员群体分割，横轴反应行为的两大部分。

评价战略成功的可能性的第二步是要判断竞争者对新战略的可能反应。大多数顾问组都认为这是很难的——我们的非正式调查显示只有三分之一参加过战略研究的合伙人明确地尝试过这一步。
这一步困难的部分原因来自于试图用一个模型分析所有竞争环境。实际上，至少有依据已经研究过的行业设立的三组模型：
单独反应模型适用于两家厂家垄断或少数垄断的行业。如，当每一个竞争者可以（也能够）独自对另一个竞争者反应时。这种情况下，可采用类似“战争游戏”的流程及博弈论等模型。
集体行为模型是指那些竞争者不必对一个竞争者的动作反应，但必须对其他所有竞争者的动作有反应的环境。典型地，这可以是多数垄断行业（即7到10个厂家）。这些环境中，竞争者可以采用“兽群本能”，即通过问“如果除了我的其他人都照着做怎么办？”采取反应。博弈论也可以适用于这种环境。
细分化模型适用于高度分割的行业，竞争者不必要对其他竞争者的动作有直接反应。这些环境中，竞争反应的关键是大多数竞争者模仿成功新战略的速度——这样在这段时间内客户将享有独特竞争优势。
第6步:设计细节并实施
一旦战略被选中，顾问组必须丰富细节并帮助客户准备实施。即使麦肯锡不直接参与实施阶段，顾问组应写好关键过程及相关责任和时间安排。
这阶段的第一步是完善战略本身。顾问组应该已经在第4步（产生战略选择）准备好“快捷”描述，在第5步（测试动态影响并选择）精炼描述。现在，顾问组应该参考第2章提供的描述全面细化战略所有方面。
许多情况下，推荐的战略会要求客户组织效率的深刻调整。战略、技能和共同价值观是制胜法宝。这三个S共同构成组织远景。它们相互补充和加强。中间交汇的地方是组织远大的目标。
7-S模型，显示组织的各要素如何相互配合。战略、技能和共同价值观，结合其他4S，能够也应该用来构造组织的技能和共同价值观。

在过去几年中，公司对组织的思考有了很大的进步。7-S模型仍被认为是一个有力的诊断工具。一些组织绩效部门的人认为，在那些客户要求在某方向上重点调整、注重权力、管理过程等项目中，7-S模型就需要补充。
变革的动因展示了一个基本的集成化绩效调整过程，尤其列出了为某些动因设计改变方式的方法。

一个战略需要更广泛的组织效力时，顾问组也许会被要求考虑重点在三方面的改变流程：
为变革做准备
带来变革
维持变革
这些组织变革的要素将会贯穿整个战略改变。
第7步:监控结果
作为战略发展的最后一步，顾问组应该监控战略调整的结果，并作适当和必要的调整。战略发展是一个动态和不断重复的过程，需要不断的关注。
最后，在一页上总结战略发展的各个步骤。
战略发展思考流程总结
回避风险
总体风险
特殊风险
令人满意
“足够好就行”
最大可能危害最小化
象征性的目标：
市场份额
消费者满意度
销售量
组织利益：
维持/创造就业
维持企业
国家福利
使命性目标
最高质量
创造机会
第4章:STI/MSF战略流程
传统模型
实际上，以前的麦肯锡战略项目都是以前面描述的传统战略模型为基础的——其他公司的战略工作却不是这样的。STI不认为传统模型根本是错误的，而是认为它只代表了广泛的行业和战略环境中的一个特殊情况。
近期战略革新
近20年中，新战略和战略理论层出不穷。这种发展是实际发生的及可预见的。
第一，客户对战略发展的努力程度有很大提高，因而可预见一个大发展。同时，更多的专家同时研究一个领域，从而进行了更多的细分。
第二，更重要的是，客观环境很适合战略细分有实质上的进展。科技、分权、全球化，这些条件为革新创造了更大的自由度和更多的机会。同时，借鉴了其他科学，如数学、物理、政治，战略发展中的“思维模式”更加丰富。甚至生物学也在圣达菲研究所的研究中对战略产生影响。
近期战略革新
近20年中，大部分市场已经跳跃出传统模型适用的环境。专家和顾问都在试图用新模型弥补这一差距：依据时间的竞争、核心竞争能力、全面质量管理等。但如果说麦肯锡错在其模型适用范围太小，这些新模型似乎也有同样问题。他们提出新的、适用性小的模型，有时却认识不到这些模型不适合客户的特殊环境。例如，一个顾问曾告诉我们他正在试图计算电影制造业的经验曲线。
一个新战略流程
我们的客户需要一个更有力的模型，以应付比以往更广泛的环境，并描述何时、如何运用某个理论。
环境分析
传统战略模型的核心是行业的微观经济学模型——这里指波特模型。我们要将其扩展为一个更复杂的模型。首先，对力量描述作简单改变，然后检查并不总符合实际的三个模型假设。
分析力量
传统模型设定了一系列影响力量——行业内的和行业外的——然后推导出这些力量影响行业经济的一组规则。我们将内部力量和外部力量区分。原因很简单：行业内力量不总是有传统微观经济学提出的因果关系，正如下面所示。因此在我们的流程中，“力量”分析专注于科技、需求、管理的改变。
质疑假设
我们对传统模型中三个核心的默认假设提出质疑并做基本改变。第一，模型假设行业包括了一组互不关联的购买者、供应商、替代者和竞争者，它们进行完全市场性的交易。第二，模型假设财富将聚集到那些能够建立流动壁垒、防止竞争者和潜在进入的厂商。这样，它默认价值创造的源泉是结构性竞争优势。第三，假设通过分析行业，可以精确预测市场未来行为并以此选择一个战略。
现在，这些假设大多数时候是对的，但它们不总是全对。实际上，即使你认为每一个假设十之八九对，至少一个是错的比例也达到40%以上。我们实际的估计是50%到70%。因此，一个有力的战略流程必须清楚地考虑这些假设不对时的情况。我们一一分析。
行业结构/行为
传统模型代表了一类行业结构和行为——传统/理性结构，包括垄断，寡头垄断和完全竞争。这儿的关键假设是“完全市场化”概念，每个厂商不仅和竞争者竞争，也和消费者、供应商竞争“经济租金 ”控制权。但是，至少还有两类现在普遍的重要行业结构/行为。在它们中，行为和传统微观经济学所描述的有很大不同，严格执行“微观经济学规则”会带来麻烦。
在“特权关系”模型中，公司在同一市场上对待“关系户”和对待其他公司不同。有时，关系来自于财务安排。例如，韩国有财阀 ，海外华人有家族公司，墨西哥有财组。特权关系也可能来自于朋友、非通常的合同或是宗教信仰。政府创造了它们。

第三类行业结构/行为是“互助系统”，如联盟，关系网和“经济网”。经济网是发展最快，而被认识最少的一种。什么是经济网？正式定义是：一个依据某套基本的经营规则，通常为了提高经济回报而自愿形成的独立厂商组织，它们分别提供一个复杂、非捆绑的价值包中的独特部分。多种产品必须被共同开发和使用（如电脑硬件和软件），具有复杂的关系，就象蜘蛛网上的丝，连接着相关的厂商。这样，丝可以连接网上的任意两者，也可以跳过任意一者。
网上的任一者的成功都有赖于整个网的成功和它如何运用其在网上的影响地位。例如，在个人电脑行业，硬件商、软件商和系统集成商在相互竞争的同时，也在被称为“Wintel”的网上和在苹果网上的厂商进行集体竞争。当苹果网络失去市场时，所有Wintel的厂商都获利，但它们也必须为在网上的地位而相互竞争。显然，苹果网上的厂商面临更严重的问题。　
我认为我们比任何人都更知道如何在网上取胜或失败，尤其是一些顾问还在把“网”看作一个隐喻。网是很重要的，因为我们和20个客户的合作经验显示许多行业都在合并为网的形式——尤其是电脑、电信、软件、多媒体等高科技行业。我们也看到在汽车、卫生用品、木制品、金融服务等传统行业中有部分这种现象。
行业竞争基础
来看传统战略模型的第二个假设：财富会聚集到拥有超过竞争者和潜在进入者的结构性竞争优势者手中。顺便说一句，尽管许多顾问认为结构性竞争优势已经过时，它在许多行业中仍然存在。同时，还有其他两种重要的竞争基础—— 一线管理和洞察力/远见。这两者解释了为什么我们经常看到公司胜出比它强的对手，而这是行业结构规则不能解释的。
一线管理 指一些行业中的公司可以靠日常工作中的杰出管理而超出竞争者，取得战略胜利。这些管理手段是不能用结构因素解释的。例如，在商务产险业，Pete Walker公司依靠超过十年杰出的一线签单、承保业务超过所有可能的结构性优势。
洞察力/远见 指公司依靠发展、获得别人没有的知识而创造财富。知识可以是理论性的或是科技性的，如惠普公司始终保持其在打印机业务上的领先。知识也可以是对趋势的把握，如一些银行不断在外汇短期交易上获利。也可以是杰出创造力，如在电影行业中迪斯尼的成功。总之，知识本身是财富的重要来源。

合并两轴，我们就能重新分析行业。注意传统流程只包含了其中的一小块。想想它丢了多少。确实有公司在网上用洞察力/远见竞争，在同一个网上，有公司用一线管理竞争。想想一个专业服务公司在特权关系行业用洞察力/远见竞争的力度。这些传统模型都没有包括。

综合我们所讨论的，就得到了环境分析的新流程。
不确定性
在一些环境中，这个模型是可行的。让我们展开传统模型中的第三个假设。这个假设是通过行业分析，你可以精确预测未来，并由此可以准确选择使公司地位最优化的具体战略步骤。然而，许多时候你不能做出那么好的预测。如果环境分析的诚实结果是“我不知道，也没有什么好的分析能告诉我”，一个战略家将怎么办呢？在与40个客户在这个问题上合作之后，STI发现高不确定环境下成功战略的秘密在于认识环境到底是如何不确定的（或是确定的），再寻找这种不确定下的战略。我们区分了四“级”不确定：
一级，有效预测，战略家可以对未来有单一的精确预测，如同传统模型所假设的。这不是说没有不确定性，而是分析可以有效到支持单一的战略方向。例如快餐业在过去十年中的变革。
工具：SCP模型；现金流折现分析
二级，离散情景，分析显示未来可能是几种离散的情景，但不能确定是哪一种。例如，1995年末，电信管理法案有待于由国会通过。我们不知道是否能通过—— 但如果通过了，未来将会怎样是很清楚的。这样，战略可以建立在两种情景下。通常，二级不确定中的情景数目是很少的，我们可以一一分析。
工具：可能性情景计划；定量搏弈论；期权定价模型

三级，连续性不确定，有几个不确定的向度，分析也不能将未来归为几个离散情景。而是未来在每个向度上都是一种连续状况。例如，许多新科技面临市场接受程度的广泛不确定性。这不仅是快或慢的问题。现实可能是两者间的任一点。
工具：定量搏弈论；潜在需求分析；模拟
四级，真正的不确定，环境包含着多维的连续性不确定。例如，假想一个跨国公司决定是否在1992年投资于苏联。不仅在需求上十分不确定，公司也面临监控各类合同的法律、谁能够签订合同、供应商或分销商是否仍在经营等多种不确定。
工具：定量搏弈论；潜在需求分析；模拟

将不确定性和我们以前的模型结合，就得到STI环境分析的完整流程。它显示了有关市场力量的几级不确定性，对行业的影响，和行业内的相互影响。它也显示不确定性级别可以随时间变动而上升或下降。
新描述
让我们从环境分析转到提高建议质量上。既然环境分析已经把适用领域扩展了许多，我们的建议也应该不只是覆盖传统模型所覆盖的领域。
（在麦肯锡内）对战略最著名的定义是“创造超过竞争对手的持久性优势的一系列举措”。STI认为我们需要一个战略的新定义：“一组这样的决定：1.完全或很大程度上导致公司的大多数决定和举措 2.一旦做出不易改变 3.对目标是否能达到有最大的影响。”
这个定义并不象它看起来那么一般，因为我们都知道这是怎样的一些决定。它们是：选择战略位置，选择优势资源，发展业务概念，设计价值传递系统。
战略位置
战略位置体现了公司抱负对战略的深刻影响。战略位置包括：“修正”，“塑造”和“保留竞争权力”。
修正 是如今麦肯锡项目中用的最多的。它包括采用一套认识世界的思维模式、采取一系列行动以符合外部的世界。在不同的不确定条件下，“修正”会有不同的形式。但思维模式总是接受现有的世界，并不断适应它——抓住现成机会或回避已知威胁。
塑造 不太象我们通常的举动。它指对环境进行根本地改变，以利于你的公司。想想西部铁路在上世纪及个人电脑在80年代对环境的影响。塑造者创造只有潜在需求的全新产品，或改变基本行业结构，或发展全新竞争方式。他们认为可以影响世界到对现有环境的分析已不能预测的程度。这种想法可能是依据一个创意或是企业稳定的卓越能力。不管怎样，其核心是公司的能力可以改变外部世界，而不是相反。
保留竞争权力 是一个不明确的位置。它指放弃大多数行动——只采取将来可以成为有力竞争者的必需举措。其投资于学习。选择了这个位置，公司必须小心采取必需的举措，以在适当时候可以成为可靠的竞争者。这不同于完全不采取行动。我们担心公司以选择这个位置为借口，采取过少的行动而失去了在将来竞争的权力——他们选择了保留失败的权力。
对位置的最后思考：每个位置有根本不同的思维模式。但我们不能简化对位置的思考。综合性公司如微软似乎有能力同时综合三种位置。一个公司对位置的选择会随时间、条件改变而改变。然而，通常顾问组还是应专注于帮助客户选择一种位置。
优势资源
前面我们提到有三组不同的竞争力：结构性优势、一线管理和洞察力/远见。每一种都有一些子项目，如核心竞争能力、依据时间的竞争等。
然而，这些选择的含义有比迄今所有认识更加深刻。结构性（位置性）优势来自价值方案与竞争对手不能仿造价值体系的结构性原因的紧密结合。这必然将公司限制在一组特定的顾客或需求上。所以在需要改变时，战略就变得过时了。
一线管理战略通常更加稳定。这种战略需要组织内各部门的数百个不同的人员共同努力达到某种样式的服务绩效。例如，一个建立服务技能的项目需要65个子项目，以改变组织结构、雇用及支付报酬方式、新的信息管理系统、新政策和环节等等。因此，对某个价值方案的锁定性是很强的。
初看起来，洞察力/远见显得可变性较强，因为它不需要在市场层面锁定在某个价值方案上。然而，它经常锁定在输入层面上。公司通常有赖于一个的洞察力来源或样式，如果来源变得缺少变化，公司就会出现盲目性。而且，最终公司要在市场层面取得成功（有足够的顾客确实购买了产品），才能创造价值。如果公司洞察力很强，而在发展和传递实际产品上很弱，将会怎样呢？
业务概念
一个更复杂的战略流程需要对转换战略位置和优势资源为特定战略举措有更广泛的见解，而不仅是简单描述“何时、何地、如何竞争”。我们认为公司应该将传统模型扩展为四类“构造模块”：大赌注，真实和财务性选择，无悔的行动，和安全网。
大赌注 是在一些环境中会收益很多，而在另一些情况下将带来严重后果的一组举措（坦白说，“何地、如何竞争”战略就是个大赌注）。真实和财务性选择 正如它的字面意思（“真实”指操作选择，如研发、厂房变动性等）。无悔的行动 指不论行业如何变化都能有效的举措。安全网 指为防止大赌注失败而特别设计的选择。我们将更细致的描述这些，但任何复杂的业务概念都可能由这四类构造模块的几个元件构成。
价值传递系统
因为战略可能由一组构造模块组成，我们需要分别为每个构造模块设定小价值传递系统，而每一个小价值传递系统都是与整体战略位置和优势资源有关的，并分别在业务概念中有特殊位置。
动态过程
最后，我们认为我们的战略描述必须明确，而不是含蓄的，要确定与每种环境相关的动态过程。我们大多数客户都是行业中的大户，任何战略都会引发行业中的连锁反应，即使是“适应”环境的战略。这样，描述中所有环节都必须至少在两方面明确动态过程：
第一，建议必须预见战略对下游的影响。尽管没有人总能够准确预见影响，但我们不能达到所必需的预见，只是因为我们通常没有尝试。麦肯锡所有的工具比我们通常使用的更多。许多顾问组使用搏弈论准确预测竞争者可能采取的反应。对于包含竞争者、顾客、管理者反应的复杂环境，经营动态学能够描述行业中的反馈和反应。它也能帮助你理解我们的建议带来的高回报和自我限制影响。
第二，我们应该帮助客户学会如何随时间变动而有效管理构造模块。 在传统战略模型，战略推进管理通常指“在该过程内”。现在，它指如何随时间变动而管理战略。管理形式可以从偶发事件线路图（定义事件可以明确正确的战略时）到战略变革（公司随时间变动要面临事件金字塔时）。随时间变动管理构造模块会增加建议复杂程度，也同时增加我们的影响，因为这使我们的顾问组可以更接近客户实际管理的情景。
描述
STI战略流程
结合前面的环境分析和流程描述，我们就看到了STI的最新战略流程图。

这个流程和其他顾问建议的战略概念有什么关系呢？我们认为，如同传统模型，大多数其他的战略概念都代表了这个广泛的框架中的一小部分。这儿有些例子。
注意它们处于我们环境分析中的独特位置。没有一个是在所有环境中都适用的。例如，维持消费者模型只适合于在一级或二级不确定的行业中的一线管理战略。在其他地方，你只能得到价值方案的微小提高，而在环境变化时被竞争者击败。不仅是这个模型。我们检查了每一个战略概念，每一个都有大大限制模型适用范围的潜在假设。如够你对此感兴趣，备选模型和竞争者模型单元将会更仔细地讨论。
我们认为战略家必须熟知所有这些战略模型，但不要过分倾向于任何一种。一旦我们及客户决定了哪一个子模型是适用的，麦肯锡将关注从很广泛的流程到任一个独特的子模型。如果子模型是不合适的，它的部件也不能起到好的效果。这也是为什么我们认为我们有当今最广泛的战略流程。我们也准备广泛接触，这一直是麦肯锡的独特所在。正如1984年我第一次参加战略管理中心会议时，Quince Hunsiker所说，“一些顾问公司相信‘魔术子弹’，我们相信‘全要看’。还要有一阵子‘魔术子弹’更加流行，但‘全要看’总能给我们更好的解答。”我们对于全要看什么了解得更多。
与其他战略概念的比较

战略发展(ppt)