人力资源管理与应用(ppt)
人力资源 管理与应用
目 录
概论
工作分析与工作描述
招募甄选
薪酬福利
绩效管理
目 录
概论
工作分析与工作描述
招募甄选
薪酬福利
绩效管理
不要被假象所迷惑

人力资源管理的主要内容(1)
人力资源管理的主要内容(2)
人力资源管理的主要内容(3)

企业的用工模式
市场本位制—“良禽择木而栖”
企业本位制—“事在人为”差异化战略的要求
人才本位制—“因人设事”
目 录
概论
工作分析与工作描述
招募甄选
薪酬福利
绩效管理
您在工作中是否遇到过类似问题？
工作分析的原因
帮助组织察觉正在发生的变化
诊断组织潜在的弊端
为各项人力资源管理工作打基础
工作分析要回答的问题
员工完成什么样的体力和脑力活动？
工作将在何时完成？
工作将在哪里完成？
员工怎样完成这项工作？
为什么要完成这项工作？
完成这项工作需要哪些条件？


改变单一的价值回报途径
建立多种职业跑道
工作分析的时机
新组织建立时
新工作出现时
新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时
工作分析的参与者
人力资源部门管理者(经理或专员)
工作承担者
工作承担者的上级主管
其他相关人员
工作分析的步骤
步骤1：明确目的
步骤2：搜集背景信息
步骤3：选择工作样本
步骤4：搜集工作信息
步骤5：与工作承担者共同审查工作信息
步骤6：编写工作说明书和工作规范
步骤1：明确目标
服务于人员选拔：
深度访谈，任职资格
服务于薪酬设计：
问卷法，工作的量化排序
步骤2：搜集背景信息
组织图
工作流程图
现有的工作说明书
其他相关背景信息
步骤3：选择工作样本
典型的、有较好代表性的
目的是提高工作分析的效率

步骤4：搜集工作信息
工作活动的结构
工作对人的行为要求
工作的设备要求
工作的绩效标准
工作环境
承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求
步骤5：审查工作信息
审查者：
HR工作者
工作承担者
工作承担者的直接主管
审查重点：
工作的性质
工作的功能
步骤6：工作说明和规范的编写
工作说明(Job Description)：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件。
工作规范(Job Specification)：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。
编写工作说明书的一般内容
工作标识
工作综述
工作联系、职责与任务
工作权限
绩效标准
工作条件
工作规范(有时单独列出)
编写工作说明书的准则
清楚明了（有区分度）
指明范围（工作关系）
专门化（标准化的词汇）
简单化（易懂）

编写工作规范的准则
以受过训练的工作承担者为主要对象
注重主管人员、HR专员的经验与判断
注重探索预测关系的统计分析结果

统计分析的一般步骤
确定如何对绩效进行评价
挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵活性
测量工作承担者的个人特征
测量工作承担者的实际工作绩效
统计分析
工作分析的常用方法
访谈法
问卷法
观察法
现场工作日记/日志法
工作分析的新应用
建立胜任特征体系
配合组织变革与发展
工作再设计
定义：重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。
原则(以员工为中心)
手段：工作丰富化; 工作扩展化

工作丰富化
在垂直层面上深化工作的要求与责任
原则：增加工作要求；充分授权；反馈；培训
工作扩展化
在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类
增加任务与充分授权同步进行
《职位说明书》
第一部分
基本信息
职系职级
职位目的
工作关系
目 录
概论
工作分析与工作描述
招募甄选
薪酬福利
绩效管理

招聘选拔的原因
人员补充
人员替换
直接替换
间接替换
人员培养
招募甄选的误区
职位信息模糊，招聘凭感觉
盲目选择最优秀的候选人
欠缺“人-职”匹配
居高临上，面试与反面试
招募甄选的误差心理
首因效应
晕轮效应
刻板印象
相似效应
优势心理
自眩心理
投射作用
期望值过高


事实背后的事实
几种主要的招聘选拔方法
笔试
面试
心理测试
模拟测试
不同招聘方式的对比



二个关键术语
信度：信度是指测量的一致性程度，或者说是测验分数的可靠性程度
再测信度
复本信度
分半信度
评分者信度
效度：测验能够测量到对象的程度，或者根据测验分数所作解释的有效性
内容效度
预测效度
构想效度
招聘渠道分析
人事测量的类型
按测量目的划分
能力测验：实际能力-“所能为者”；潜在能力“可能为者”
成就测验：测量个人经过学习训练所获得的知识技能
人格测验：测量个人的性格、气质、动机、情绪；兴趣、态度、价值观也属于人格范畴
按测验编制的规范性划分
标准化测验
非标准化测验
按测验材料划分
文字测验
非文字测验
按测验方式划分
团体测验
个别测验
按解释分数的依据划分
常模参照
标准参照
按受试者的表现性质划分
典型表现
最佳表现
招聘/内部竞聘的方式
笔试
面试
心理测试
模拟测试
职业心理测量
职业能力测验
一般能力测验
特殊能力测验
行政职业能力测验
职业兴趣测验
Kuder
Holland
Prediger
我国教育部考试中心
测评方法的选择和比较
信度和效度
公平程度
实用性
成本
目 录
概论
工作分析与工作描述
招募甄选
薪酬福利
薪酬管理的相关理论
薪酬管理的重要工具—职位评估
如何进行薪酬方案设计
薪酬文化
薪酬案例
绩效管理
几组研究数据
客户忠诚度与利润增加值
客户忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%
客户忠诚度与重复购买率
满意度极高的客户再次购买的意愿是满意度普通的客户的6倍


激励—保健理论
薪酬管理中的三个公平性
外部公平性
市场薪资调查
内部公平性
职位评估
个体公平性与分配程序公正
灵活、多元的薪酬体系
劳动力的供给与需求
劳动力供给
无差异曲线
市场劳动力供给曲线
劳动力需求
边际收益递减
等产量曲线
等产量曲线

您愿意自己组织薪资调查 还是参加现有的调查？

我们是否有足够的员工应付逐步增长的工作量？
我们公司内部是否有足够的能力恰当地分析结果，例如计算机资源和统计学知识？
如有第三方协助收集数据，与目标公司达成合作是否会更加容易？
选择并审核调查数据来源？
数据的质量将如何保证？
调查的取样范围有多大？是否有足够的贵公司在劳动市场上的竞争对手参加了调查？
如果这是一个年度调查，数据是否可靠？（每一年所汇报的数据之间不应该有很大的波动）
您何时需要调查结果？
每年一次的调薪日，例如：1月份，7月份
结构重组后
为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率
建立新的经营机构
招聘新的岗位








职位评估
工作分析与职位评估



职位评估分数
职位评估示例
薪酬设计应考虑的因素
内部公平
职级
级差
外部公平
领先政策
滞后政策
跟随政策
混合政策

薪酬设计的前提条件
确认的组织设计方案
组织结构图
职位关系图
岗位编制及分布材料
职位管理体系
职位架构
职位等级及参照标准
职位体系的划分
不同职位体系的人力成本
职位差距
职位差距的依据
职位差距的标准
薪酬结构(一)
以模块划分
基本工资
岗位工资
工龄工资
绩效工资
奖金提成
薪酬结构(二)
以周期划分
基本工资(月度)
年终奖(季度、月度)
利润分享
风险抵押金
以条件划分
职务工资(津贴)
学历工资
技术等级工资
薪酬结构(三)
以绩效划分
鼓励团队合作与推崇个人业绩
趋中趋势与强制分布
常规工作与创新任务
基础工作与目标管理


薪酬体系
根据职能
行政系列
技术系列
营销系列
根据权力
管理者
员工
根据企业重点
传统产品部门

薪酬等级
新产品事业部
宽带与窄带
交叠方式
等级的划分
幅宽的大小
薪酬文化(一)
体现保障
体现激励
体现资历
体现等级
体现竞争
薪酬文化(二)
模糊的分配—清晰的分配
小的差距—大的差距
粗线条的等级—细线条的等级
灵活的分配方式—严谨的分配方式
小小的分配权力—大大的分配权力
鼓励团队合作—推崇个人业绩
团体进步—严格淘汰
薪随岗走--内部劳动力市场流动
总额控制--人力成本

薪酬导向
基于职能
基于业绩
基于技术
计量工资




JS薪酬方案设计的考虑因素
加薪策略
一步到位与分步到位
绝对增加额与相对增加额
减薪策略
新人新办法，老人老办法
维持收入不变，同时加大责任
维持收入不变，在一定时期内不增加
硬性调整

——承诺恢复条件
——不要一刀切

工资收入的最终差异
目 录
概论
工作分析与工作描述
招募甄选
薪酬福利
绩效管理
企业的价值源于何方？
股东利益最大化
创造和维持社会和谐
实现利益相关者整体利益的适度与均衡
客户



绩效管理“不是”什么？
简单的任务管理
评价表格
寻找员工错处，记员工的黑帐
人力资源部的工作
迫使员工更好或更努力工作的棍棒
只在绩效低下时候使用
一年一次的填表工作
绩效考核
对事不对人
绩效管理“是”什么？
期望员工完成的工作目标
员工的工作对组织实现目标的影响
员工和主管之间应当如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效
工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么
指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法
绩效管理程序
绩效管理的三个不同侧重点
绩效管理的三个层次
组织绩效示意图
流程绩效/单位绩效示意图
岗位绩效示意图
KPI的分解思路
方法一：基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors)
按照组织结构分解
按照主要流程分解
方法二：标杆基准法(Benchmarking)
方法三：平衡计分卡

组织结构分解
A公司各一级部门KPI与部门业务重点、目标之间的关系
A公司各一级部门KPI与部门业务重点、目标之间的关系
A公司各一级部门KPI与部门业务重点、目标之间的关系
绩效指标体系分类(岗位)
绩效指标体系分类(部门)
绩效信息来源的选择
绩效评估维度
360度评估
I & Me
常见的岗位绩效评估方法
行为锚定等级评价法
评价尺度表法
交替排序法
配对比较法
强制分布法
关键事件法
目标管理法
行为锚定等级评价法的步骤
获取关键事件
建立绩效评价等级
对关键事件重新加以分配
对关键事件进行评定
建立最终的工作绩效评价体系



当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终止了谈话，因为他认为此人肯定是对加入海军不感兴趣的。
尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料。
在面谈中，招聘人员对一位候选人说：“我将尽力将你送入你想要去的学校，但是坦率地说，至少在售后的三个月之内，它还不会开学，因此你为什么不做出第二次选择并且马上就走呢？”
当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种时，招募人员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义。
如果一位候选人只适合海军的一种工作，那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息：这种工作是极为有意义的。
当与一位高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的、已经加入海军的其他高年级学生的名字来。
海军招募人员会严肃地对待反对加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护。
如果一位候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是会与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训。
交替排序法
完全由直接上级凭个人判断作出排序
张三
李四
王五
赵六麻子
适用于小公司，与人治管理相匹配
效率高、效益差

同简单比较法
把人当作参照标准，要求工作的同质性高
可作为其他绩效考核方法的补充
强制分布法
关键事件法
关键事件对组织战略目标的影响
关键事件法的应用范围
目标管理法
评估尺度
部门绩效计分卡样例
岗位绩效成绩分布
绩效管理的效应误差
分布效应误差
晕轮效应误差
近因效应误差
暗示效应误差
感情效应误差
对照效应误差
定势效应误差
职场压力误差
自我对比误差
绩效成绩处理
纵向对比：
部门绩效成绩与岗位绩效成绩的差异
同一被评估对象在不同时间的绩效成绩对照
横向对比：
部门绩效成绩之间
岗位绩效成绩之间
误差界定：
成绩矩阵
相对排名
分布处理：
强制分布
末位淘汰

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