人本管理原理（在职）(ppt)
人本管理原理（在职）
“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM。”
汤姆斯•J•沃特森
一、人本管理与人才战略
行为科学、企业文化、人力资源开发风靡全球；
成功的企业大都明确以人为本（诺基亚、摩托罗拉、 HP、首钢、华为、海尔等）
与人本管理对应的是
以神为本（拜神教）
以物为本（拜物教）
以钱为本（拜金主义）



什么叫以人为本？
人本管理就是管理要以人为本。
企业是人的集合。企业的本质是具有利益动机和感情的人组成的协作系统，人是企业的主体；
企业为人。企业属于全体相关利益者，包括投资者、顾客、供应商、分销商、经营者和员工，甚至政府，这些全是人，他们对企业都有贡献，因而都有利益方面的要求，一句话，企业为人，但决不是仅仅为股东；
企业要依靠人。不仅要依靠那些具有领导才能的、掌握先进技术和商业技巧的优秀人才，而且要依靠全体员工的热情、责任心和创新精神。

人本管理的本质
人本管理是以帮助人们实现其社会价值和个人价值为中心进行管理。
社会价值尺度：个人对社会的贡献（政治经济、思想文化、科学技术等方面）爱因斯坦在谈到人的价值时说：“看一个人的价值，应当看他贡献什么而不应当看他取得什么。…一个人的社会价值，首先取决于他的感情、思想和行动对增进人类利益有多大作用。”
个人价值尺度：社会给予个人的关注（尊重、报酬等）。
人本管理是将两个价值的实现统一起来。
对组织的贡献大


积极性提高 （实现个人价值）更多的关注

人本管理的策略和标志
目标设置：单纯赢利 重视社会责任；
战略上重点：由物质资源开发 人力资源开发；
体制上：强调个人意志 有利于发挥创造性；
政策上：兼顾效率和公平；
作业环境方面：追求高效化 与人性化的统一；
领导作风方面：更加重视领导 艺术、企业文化，更多地扮演 设计师、教练、挚友的脚色。


现代人本管理的核心－人才管理
国际竞争、企业竞争直接表现是市场的争夺，是产品和服务的竞争，产品和服务市场意味着利润（财富）和就业。
产品和服务市场竞争的背后是人才的竞争，人才是竞争力的核心。
我国人才本来就稀缺，已经影响国际竞争力。“入世”中国企业面临最大的挑战是人才的竞争。
入世后由于“本土化屏障”进一步削弱，人才流失的压力将更加严重。


全球范围内的高级管理员工调查
根据由Anderson Consulting以及Economist Intelligence Unit共同编写的报告:有75%的人将员工绩效视为优先于生产力以及技术因素的一项竞争力资源。
有80%的高级管理员工认为，到了2010年，“吸引并留住最佳员工的能力”将成为影响企业战略的首要因素.
讨论：谁是人才？
你同意这样的定义吗：“人才就是为社会发展和人类进步进行了创造性劳动，在某一领域、某一行业或某一工作上作出较大贡献的人。”
研究生应该有能力科学定义客观事物。
科学定义的基本要求：明确的内涵与外延、普遍使用性、经得起实践的检验、考虑国际交流本民族文化基础。
人才的定义
人才是指在对社会有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定条件下能作出较大贡献的人。人才就是社会需要的高素质的人。

人才与普通人没有本质的区别
人才是一个相对概念：超常；
人才表现为多样性：知识、技能、意志；
人才具有社会评价的意义：社会承认；
人才具有后检验性 ：贡献，但需要机遇；
人才与素质具有对应性：客观、可测量；
人才具有时代性：要求越来越高，有些会被否定 。
人才战略的核心和关键
核心：如何吸引、保持、使用和激励优秀人才，从而提升企业竞争力。
建立人力资本观念：把人才的“费用支出”列入“风险投资”项目 ；增加经理人的投入 ；定期组织人才“盘点” 。
提高企业对人才的吸引力：人们总是寻求自我价值的实现，事业、待遇、环境是引力三大来源。
采用有效的招聘策略。

激励原理
人的潜在能力是巨大的
一、激励的意义－改善绩效
组织绩效＝能力水平（团队的或个人的）＊积极性（团队的或个人的）水平＊环境质量指数

激励的作用巨大
讨论
你觉得调动人的积极性困难吗？主要遇到什么问题？
我们大家共同关心的问题包括：怎样才能把人的积极性调动起来？我们需要怎样的积极性？人的积极性如何衡量？怎样把人们的积极性引导到组织目标的方向上来？
要成功的激励人就必须掌握激励机制，参见教科书p162
如何人判断人的积极性？由表及里是：绩效－行为－心态


讨论
您为什么要上研究生？
您喜欢抽烟吗？为什么？
您在大海边可以大声欢呼：啊！大海！您在电影院会这样做吗？
通过以上三个问题您对人的行为悟出什么道理？（需要、认知、环境）
１、需要是一切积极性的最终来源
所谓需要，是个人和社会有机体延续和发展生命所依赖的客观条件在主观意识上的反映，是有机体和周围环境的某种不平衡状态，这种不平衡会导致紧张和一系列心理反应。
满足需要可以消除心理紧张，产生愉悦和幸福的感觉(口渴时喝上一杯水，抽烟上瘾时叼上一支烟）；
需要会影响人的认知和情感，从而影响人的行为 ；



奥德福的ERG理论
人有生存、交往、成长的需要；
低层次需要满足程度越高，高层次需要越强烈；
满足需要是可逆的，高层次需要满足受挫，就会转向低层次需要。

认知是积极性的导向器和调节器
认知影响需要 ：例如中世纪的禁欲主义、文革中的斗私批修，曾经压抑了人们的合理需要。
认知影响动机和行为选择：劳动致富还是投机致富？
人们对社会需要的认知和认同，就是所谓“觉悟”。觉悟的具体内容包括人生观、价值观、道德观。
认知影响需要的满足：知足者常乐； 首钢经济责任制的故事 。
积极性受环境的影响和制约
环境影响人的需要与认知。北京城市里的年轻人与青海山区里的年轻人需要一样吗？美国人和中国人对台湾独立的认知一样吗？
环境本身与多方面需要的满足相联系：物理环境（工作条件）、社会环境（人际关系）影响人的情绪。
环境直接制约人的行为。多数人不愿意被孤立，在落后群体中积极性将受到压抑，在先进群体中，积极性将受到调动。
三、激励原则－若干关键点
讨论和经验分享
您所在部门积极性状况如何？成功的经验是什么？问题主要出在哪里？
一项有关员工积极性的调查
不久前对金融系某研究生班来自银行、证券投资、基金管理、房地产、工业、商业、建筑、政府机关、律师事务所等30多个企事业单位43名学员问卷调查，员工积极性发展不平衡，但总体状况不容乐观。
员工积极性调查结果
１、宣告和奖励组织期望的行为
当人们不知道自己要干什么，或者毫无目标时会有什么干劲呢？
组织应明确宣告期望人们干什么。
目标具有显著的激励作用。
要通过宣传，在组织中形成共同的愿景。
人们出现组织期望行为，就应予以奖励理论依据：强化理论（p157）
实际生活中存在忽视、依赖收买或惩罚的倾向 。
讨论：如果强盗拦截你，你给他出乎意料的好处，强盗从此会弃邪改正吗？



２、承认和体现差别。
应当承认人们的能力、觉悟、表现和贡献客观上存在明显差别，对能力强、觉悟高、表现好、贡献大的员工哪怕是口头承认，也是一种激励；
要通过科学考核发现差别，并在利益分配方面体现差别，这实际上就是表达组织的期望、行为的导向政策。
无差别的刺激只能是保健因素，与绩效挂钩才能成为激励因素。
赫茨伯格的双因素理论
引起满意感的因素，与工作直接有关，如挑战性、责任、成长等，可以激发工作热情，称为激励因素；
能消除不满的因素，与工作间接有关，如公司政策、关系、薪金等，并不能导致满意，称为保健因素。
请评价双因素理论。
３、力求使员工感觉公平
人们的积极性只有在感觉公平是才会保持。
亚当斯的公平理论(p143)：公平感主要取决于相对报酬：

自己得到的“全部报酬” O1 对照方得到的“全部报酬”O2
自己为组织作的“贡献” P1 对照方为组织作的“贡献”P2
公平感产生于客观（评价与待遇公平）与主观（对照方错位、错觉与偏见）两方面，
不公平带来的后果
您有不公平感觉吗？这时您会作出什么反应？
不公平感觉的负面效应：O1、P1、O2、P2、离职
解决不公平要从客观与主观两方面着手。
４、激励策略要因人而异
每个人的激励函数不同。
期望理论：F=ΣV*E=V1E1+V2E2+……
每个人的价值观、信心不同， 对同一事物的态度也就不同。
美国企业纷纷建立柔性报酬体系。
改变效价、增强信心， 可以激发干劲。
５、掌握好激励时机、地点和力度
时机：奖励要及时，批评惩处要找机会。奖励不要形成惯例，要让人有惊喜。
地点：奖励要公开；惩处要区别情况选择场合。
力度：奖励和惩处要适度。
６、系统设计激励体系
组织可以运用的激励手段很多。
多种激励手段配合运用。
采用时间上搞好先后衔接。

讨论
工资公开发放还是不公开发放？
公开与不公开的前提条件是什么？
股权激励方案传达什么信息？为什么在各国得到普遍采用？
领导原理
案例讨论： G网络公司经理的困境
G君1999年从公安系统"下海"，在朋友的资金支持下办了一家网络公司，开始计划搞公安和交通信息服务，利用人们关注安全、追求刺激、方便出游的心理，通过提高点击率再将网站出售盈利。2000年网络热过去后， G君决定与政府有关部门合作，一方面无偿提供政府与企业间信息服务，另一方面开发文化用品市场，计划在网上提供B2B、B2C业务，实行收费会员制，开展网上广告，与有关单位合作提供商品配送服务，以获得收入。他还设想争取国际文化节广告承销权，出版专业杂志开展广告业务，但至今除了收集了上百家企业资料，制作了网页，建立了数据库，设计了网站，内容还没有上互联网，其他项目也进展不大，前后已花去几百万元，没有营业收入。公司现有人员１５人，设网络部、市场部、办公室，最近公司内部出现危机，市场部W经理掌握了大量客户信息，却一个合同也没有签。有人警告W可能将客户信息卖给了竞争者，但证据不足。业务员请客招待费没有限额，已引起出资者的不满， G君设想用股权激励骨干，但响应者寥寥，网络部一名工程师因为不服从领导，被开除，几天后黑了网站，W经理公开提出让G君让位，由他来担任总经理，公司人心浮动，岌岌可危。
为了激发员工积极性，G君又提出分拆网络、广告、配送三块公司业务，独立核算，按比例分成，但遭到绝大多数员工抵制，强行实施的结果是内部关系紧张，有些人正准备另找出路。

一、什么是领导？
名词：组织的高层管理人员
动词：是运用某种影响力，指引或驱使其他人实现既定目标的过程。


运用影响力 实现
领导者 被领导者 预定目标


二、领导人担任的角色和任务
领导者怎样发挥作用？回忆邓小平的作用
决策：在别人犹豫彷徨之时，敢于拍板，坚决废除阶级斗争为纲；
组织：建立能激发活力的持续发展的体制。废除终身制，老干部逐步淡出；
（用使命、远景）发动群众：南巡讲话，反复讲要抓住机遇；
发现、培养、重用人才：使用胡耀邦、赵紫阳、江泽民；
支持、服务：
考核、奖惩。

三、领导的有效性--领导效能
领导效能=领导者指定目标的实现值/领导者予定目标值
领导效能的行为判别





领导效能函数
领导效能常常因人、因时、因事而变化。
领导效能= （领导者、被领导者、领导情景） =ƒ（决策、权力、领导艺术和领导情景）。

领导效能=  (领导者，被领导者，领导情景)


领导效能


领导 决策质量 觉悟、信仰 被领导者
者 职权 当时需要（利益） 因素
因素 个人魅力 作风习惯
方法运用（领导艺术） 能力

形势（严峻性）
领导情景因素 任务（紧急性）
关系（密切性）


1、决策正确是领导高效能的前提
2、权力与领导效能
权力就是能施加于他人的控制力，也就是影响力。
权力包括职权（正式权力）和非职务权力（非正式权力）.
权力的基础
正式权力的基础是依赖。
非正式权力的基础是崇拜。
有效的领导应同时利用两种权力。



权力基础--倚赖和追求

影响力 影响基础

资源支配权 传统的等级观念
职权 任用权 现实利益的追求
奖惩权
权力的 知情权
来源 高尚道德 对真善美的追求
个人 超人的知识能力 当时的道德规范
魅力 亲和力


3、领导艺术与领导效能
领导艺术：表现为领导方式和领导策略根据领导情景的巧妙运用；政治上有人把它叫权术。
领导方式类型：管理方格图；
领导的情景理论：成熟与不成熟理论
著名的领导权变理论：费德勒的理论
领导的路径－目标理论
权术的类型和实例。



4、提高领导效能的途径
领导者方面：要努力提高其素质，以提高决策能力、提高威信、善于运用领导艺术；
被领导者方面：也要提高其素质，如知识、能力、自信心，减轻领导者压力；
创造有利的领导环境：任务的结构化、责权的明确化、群体关系的改善。
四、领导者的职责、任务和素质要求
职责、任务 素质要求
思想政治 企业文化建设 德 ： 思想品质 事业心、责任感
领导 ： （倡导新观念、 道德修养 胆识、全局观念
培养新作风） 民主作风
识： 知识 文化知识、专业知识
组织领导 ： 建制、用人 见识 管理知识
（发挥纽带与核心作用） 经验 实践经验
决策： 目标、资源配置、 能 ： 智能 直觉、想象力
行动方案 技能 计划能力、组织
（发挥指向、决断作用） 能力、控制能力等
激励： 联系与发动群众 体： 精力 长期紧张工作、能
承受压力
指挥与服务 气质
（协调、监督、指导 ： 群体素质结构：年龄结构、知识结构、
及提供支持 ） 能力结构等



不同层次领导者需要的技能结构
案例讨论： G网络公司经理的困境
G君1999年从公安系统"下海"，在朋友的资金支持下办了一家网络公司，开始计划搞公安和交通信息服务，利用人们关注安全、追求刺激、方便出游的心理，通过提高点击率再将网站出售盈利。2000年网络热过去后， G君决定与政府有关部门合作，一方面无偿提供政府与企业间信息服务，另一方面开发文化用品市场，计划在网上提供B2B、B2C业务，实行收费会员制，开展网上广告，与有关单位合作提供商品配送服务，以获得收入。他还设想争取国际文化节广告承销权，出版专业杂志开展广告业务，但至今除了收集了上百家企业资料，制作了网页，建立了数据库，设计了网站，内容还没有上互联网，其他项目也进展不大，前后已花去几百万元，没有营业收入。公司现有人员１５人，设网络部、市场部、办公室，最近公司内部出现危机，市场部W经理掌握了大量客户信息，却一个合同也没有签。有人警告W可能将客户信息卖给了竞争者，但证据不足。业务员请客招待费没有限额，已引起出资者的不满， G君设想用股权激励骨干，但响应者寥寥，网络部一名工程师因为不服从领导，被开除，几天后黑了网站，W经理公开提出让G君让位，由他来担任总经理，公司人心浮动，岌岌可危。
为了激发员工积极性，G君又提出分拆网络、广告、配送三块公司业务，独立核算，按比例分成，但遭到绝大多数员工抵制，强行实施的结果是内部关系紧张，有些人正准备另找出路。

企业文化建设
20世纪80年代的管理新思潮，领导者的重要职责
企业文化的涵义：企业文化是企业员工共有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。
杜邦公司的价值观和信念
安全第一，保护环境（主业：化学）；
“十大安全信念”、“企业环保哲学”；
人格正直、品德高尚：“取之于社会，用之于社会”；
公正待人。
企业文化思潮的形成
管理的国际比较研究，结论之一是特殊的文化发挥作用；
美国本土企业比较研究得到类似结论。
中国的实践经验：企业文化与思想政治工作相得益彰；
理论研究表明，企业文化具有多种管理功能,是企业竞争力的重要因素。
企业经营业绩与企业文化的关系
哈佛大学科特教授的研究：比较32家美国公司1977—1988年的经营业绩
企业文化的管理功能
导向功能：
激励功能：
协调功能：
控制功能：
如何建设企业文化
文化形成有其自身机制；教科书p125
例如大庆精神
精心设计企业文化；
努力塑造企业文化。

设计企业文化的要点
企业文化应是一个体系（四个层次）；
了解和反映社会文化发展趋势；
针对本企业发展面临的主要矛盾；
着力挖掘和发扬本企业的优良传统；
所倡导的内容应富有个性和号召力，便于理解、记忆和执行。

联想集团的“大船文化”
灌输全新的价值观：
树立事业上的共同理想：
铸造集团公司的整体意识：
塑造高技术企业的社会形象：
弘扬拼搏创业的公司精神：
倡导亲密和谐的人际关系：
成功企业的文化特点
麦肯齐咨询公司的研究结论： 贵在行动、紧靠顾客、自主创业、以人促产、培育价值观、不离本行、精兵简政、松紧结合。
哈佛商学院科特教授的研究结论是：
重视顾客、股东和员工；
重视各级管理人员的领导才能与领导艺术；
在维护基本价值观的同时努力适应环境。
不同企业有不同的主要矛盾
美国杜邦化学：各国政府密切关注其环境污染的危害；
美国通用电气：庞然大物、历史悠久、长期盈利，大企业病严重，最多时管理层次多达27层；
海尔：长期计划经济造成的懒、散、靠；
许多企业有比较好的传统
TBM：以人为本、服务之上；
HP：尊重人格、坚守主业；
大庆：艰苦奋斗；
首钢：民主管理。
贯彻企业文化的要点：贵在坚持
反复宣传灌输；
制度引导，动摇旧文化，支持新文化
严格要求，贯彻始终；
首脑动手，身体力行；
形式生动，潜移默化。

“山之内社员形象”标志

人本管理原理（在职）(ppt)