人力资源开发与管理-课程纲要(ppt)
《人力资源开发与管理》 课程纲要
管理与经济学院
教师 王奋
HR 课程简介
HR课程性质：SOFT MANAGEMENT
TECH
人力资源管理是所有管理
工作的核心

基础课程： 心理学、组织行为学、管理
学基础


HR课程的适用范围：
各类组织（不仅仅是一般意义上的“工商企业，也包括学校、医院、甚至赌场等各种私人的或公共的组织，一切的组织）
各类管理者（不仅仅是人力资源管理专家）

HR课程学学习目的
更新观念
扩大知识
提高技能

. 教学方法:
亲验性教学方法
(参与式、互动式）
参考书目


《人力资源管理》 （美） 加里 德斯勒 著
中国人民大学出版社
《人力资源管理》 （美） R 韦恩 蒙迪
罗伯特 M 诺埃
经济科学出版社
《活的资源
—人力资源管理》 （美） 韦恩 卡肖著
张续超等译
煤炭工业出版社
《人力资源管理教程》 张一弛编著
北京大学出版社
《人力资源管理》 余凯成 程文文
陈维政 编著
大连理工大学出版社
《现代企业中的人力资源管理》
王一江 孔繁敏 著
上海人民出版社
 

第一讲
人力资源概论
1.人力资源概念,与人口、人才的区别
代表人才
代表人力
代表人口
人力资本
人力资本存在于人身上,表现为潜力 体力
凡是资本都能带来利润,人力资本不例外
人力资本可用数量,质量来度量
人力资本投资是回报率最高的投资

关于人才
杰出的人
专门人才的缩略语
人才就是才能
相貌
2.人力资源的特征
      生成过程的时代性
       开发对象的能动性
       使用过程的时效性
        开发过程的持续性
        闲置过程的消耗性
 
3.人力资源的构成
人力资源的构成
a+b+c=就业人口
（a+b+c)+d=经济活动人口（现实人力资源）
e+f+g+h=潜在人力资源
人力资源=现实人力资源 +潜在人力资源
4.“人力资源管理”与“人事管理”的区别
l        工作内容
l        员工与公司关系
l        工作结构
L 对人的态度  
5.变革的原因
     l    变化是当今世界的基本特征
l   仅研究人与工作关系已不够，还需研究
工作与工作关系、人与人、人与组织
及组织与环境等更多关系
        l   人力资源是目前所有资源中最重要的资
源
        l   管理者日渐认识到人们都有从事有意义
的工作的愿望

6.人力资源管理部门在一个企业的运营中到底承担什么样的角色？
顾问、咨询
服务
控制
公司策略的计划
辅导变化

7.人力资源管理发展的三个阶段

档案管理阶段

政府职责阶段

组织的职责阶段
8．人力资源管理的基本目的

吸引
保留
激励
开发

9．人力资源管理的基本功能

获取
整合
保持与激励
控制与调整
开发

10．人力资源管理学的研究对象

组织（企业、机关、学校、军旅、教会等）内部的个人特征和个人行为，目的是通过对本组织内部人力资源的有效管理和使用，实现本组织的既定目标。因此，招聘、培训、开发、劳动报酬等便成为人力资源管理的基本内容
职业生活质量
生活质量？
职业质量？
职业生活质量？
11．职业生活质量
观点一：将其归纳为一系列客观的组织条件及其实践。如工作的多样性、民主性、工人参与管理的程度，以及工作的安全性。
观点二：认为职业生活质量在于工人工作后产生的安全感、满意程度以及自身的成就感，侧重于工人的主观感受。
观点三：将前二者合一，即工人喜欢他们所在的组织，而组织也具有能够满足工人自我成就要求的工作方式。
观点四：在工作中人们所产生的心理和生理健康的感觉。
如何衡量职业生活质量。

课堂练习：
1就你本人的生活、工作体验，写出你认为在职业生活中最重要的几个方面。
2自我评判你的职业生活质量如何？


第二讲
人力资源管理模式比较
 

一、企业组织理论介绍
以工作为中心的古典组织理论—X理论

以人为中心的新古典组织理论—Y理论

系统和权变理论

以工作为中心的古典组织理论---X理论
有明确规定的分工。
有明确规定的职权等级制度。
有明确的规章制度。
组织中人员之间的关系,只有一种职位关系,以理性原则为指导,不受个人情感影响。
组织中人员的任用主要根据技术能力。

X理论关于人性的假设
人们工作是为了谋生,是被迫的,怀有厌恶感
尽量设法逃避,多数人缺少雄心,不愿负责,追求安全甚于其他
必须在受到强迫、控制、支配和惩罚的威胁下,才能付出适当的力量去完成组织的目标
-- 组织设计强调正规化,集中化

以人为中心的新古典组织理论---Y理论
主张分权,使各层次的人员都有参与决策的机会；
减少管理层次,增大管理幅度,放松对职工的控制,鼓励职工自我管理；
群体不是组织的基本单位,上下级共处一群体之中。主管即是所管集体的成员，又是高一级组织的成员，主要起协调这两个群体的作用
加强上下左右沟通,以说服和参与代替权势。

Y理论关于人性假设
一个人对工作是有兴趣,还是厌恶,取决于其工作环境；
外部控制与惩罚的威胁并不是使人们朝向组织目标努力的唯一手段,人们在为自己承诺的目标工作时,能够做到自我控制；
个人的自我实现需要及对他们成就的奖励与肯定,可以产生对组织目标的献身精神；
在适当条件下,人们能接受甚至寻求承但责任
在解决组织问题中,多数人都具有发挥创造性才能的潜力；
在现代工业生活条件下,一般人潜在的智力只是得到部分的发挥。
系统和权变组织理论
<1>组织是一个开放的社会技术系统,这个系统包括若干相互作用的子系统,其中有技术系统、结构子系统、社会心理子系统、目标价值子系统及管理子系统,其中技术子系统影响组织的输入、信息与材料转换过程的性质以及系统的输出, 社会系统则决定了技术利用的效率和效益，系统受环境的影响
系统和权变组织理论
<2>不存在普遍适用的、一成不变的“理想组织”模式, 应当根据系统内外具体情况,特别是根据企业绩效选择和调整组织形式
<3>决定企业组织设计的六个情景变量是:组织规模,组织内部技术经济关系,组织成员的个性,组织与其成员目标的一致性,决策特点,系统功能状态,根据这些变量决定组织的正规化、集中化程度。

超Y理论关于人性假设
实际上同一个人,在不同的年龄、不同的时间、不同的地点会有不同的表现,其潜力也是各有不同的
----因此组织和管理应当根据具体情况决定。

二、人力资源管理中的美国模式
基本特点：注重市场调节、制度化管理、
劳资之间是对抗性的
1．发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用
2．人力资源管理的制度化和人才提拔上“快车道”
3．对抗性的劳资关系
4．刚性工资

三、人力资源管理中的日本模式
基本特点：
1重视职工素质和对职工的培训
2有限入口和内部提拔
3终身就业、弹性工资和合作性的劳资关系

日本企业人事制度的“三大支柱”
以企业为单位的工会制度（非跨企 业跨行业）
年功序列工资制
终身就业制

四、美日两国企业劳动人事管理制度具体比较
企业家
经理
组织
目标
控制
风格
方式
重点
管理人员
对职工
劳资关系
工作条件
雇用
激励
奖惩
四、美日两国企业劳动人事管理制度具体比较
福利
训练
使用
工资
流动

、人力资源管理的新趋势

1人力资源管理 模式演进的历史经验
演进过程
历史经验
2新国际竞争条件下的人力管理模式

六、中国人力资源开发与管理
我国企业人事管理制度的沿革

中国迈向市场经济进程中人力资源的变化与特点

中国企业人力资源管理模式探讨

中国企业人力资源管理模式探讨
讨论题：

1. 日本企业人事制度的“三大支柱”与中
国情况相仿，但结果却大相径庭，为
什么？
2. 你认为人力资源管理的中国模式应该
如何？
 

案例分析：
企业巨头掏钱演讲为哪般？
 

第三讲

工作分析与工作设计
案例（二） 工作职责分歧
 
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。
有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。

问题:
在实际工作中，你是否也遇到过相类似的问题？
是否考虑过原因所在，如何解决？

这些问题考虑过吗?
员工完成什么样的体力和脑力活动?
员工将在什么时候完成?
员工将在那里完成?
员工如何完成此项工作?
为什么要完成此项工作?
完成工作需要那些条件?
……


工作分析定义(1)
工作分析是获得有关工作信息的过程。
一般包括有关需要完成的任务方面的信息和有关完成这些任务所需的人的特点（受教育程度、经验和专业训练情况）方面的信息。
对任务要求的综合的书面概括称为工作说明。
对工作者要求的综合书面概括称为工作规范。


工作分析定义(2)
对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析
以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。
工作分析的结果是形成工作描述与任职说明。

工作分析的相关术语
工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。
任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以由一个或多个工作要素组成。
责任: 个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它可以由一个或多个任务组成。
职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。
职务：一组重要责任相似或相同的职位。
职系: 是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。
职级: 指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职们划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。



职系、职组、职级、职等之间的关系



其他术语
职权 依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。
职业 在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。
工作族 又称工作类型。是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。

工作分析的作用
l 招募与甄选
l        工作绩效评价
l        报酬—合理公平
l        培训要求

工作分析内容
1．工作说明（工作描述）
内容： 工作名称、工作活动和工作程序。
物理环境、社会环境、聘用条件。
格式
2．工作规范（任职者说明）
内容：一般要求：年龄、性别、学历、
工作经验、生理要求、心理要求
格式

工作说明举例
职务名称: 出纳
直接上级: 财务部经理
本职工作: 现金收发
工作责任: 1负责现金收付
2处理报销事项
3 ……
……
工作规范举例
职务名称: 销售部经理
年龄: 26岁---40岁
性别: 男女不限
学历:
工作经验:
生理要求:
心理要求:
工作分析程序
1确定工作分析结果的用途
2根据用途进行设计：
①信息来源选择
②工作分析人员的选择
③收集信息的方法和系统选择
3收集分析
4结果表达
5运用
6控制
搜集工作分析信息的主要方法

l       工作实践
l       访谈法
l       观察法
l       问卷法
l       典型事例法
l       员工记录法

制订工作说明所依据原则

l       整体原则
l       无重叠原则
l       无空白原则
l       先上后下、逐级制订原则

公司怎样使用工作分析
1．招聘/挑选。
2．挑选标准。
3．挑选方法。
4．培训和开发。
5．新雇员和现有雇员培训。
6．培训方案的内容。
7．培训评价。
8．绩效评估。
9．判断工作绩效的标准。
10．评估形式。
11．向雇员们传达绩效期望。
12．报酬。
13．判断工作的价值。
14．薪金调节。
15．绩效改进方案。
16．绩效标准。
17．雇员惩戒。
18．划分工作责任和职权界线。
19．预防/解决申诉。
20．安全和健康。
21．身体和医学资格条件。
22．潜在工作危险的源泉。
常犯错误提醒

1．随着时间的推移，任何事物都在变化， 工作也不例外。
2．工作分析是由工作说明和对工作者的最低合格标准的基本要求组成
工作设计

概念：工作设计是确定所要完成的具体任务及其完成的方法，并且该工作在组织中如何与其他工作相互联系起来的过程。
目的：明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上、组织上的要求及工作者的社会和个人要求的工作之间的关系。

换句话表述：
工作设计是要说明
①工作怎样做—最大限度地提高组织的效率和劳动生产率。
②怎样使工作者在工作中得到满足--最大限度地帮助个人成长和增加个人福利。

工作设计主要内容

l       工作内容
l       工作职能
l       工作关系
l       工作结果
l       工作结果的反馈

工作设计主要考虑的因素

l       组织因素
l       环境因素
l       行为因素

工作设计方法

l  传统的工作设计方法——强调“职能专业化”
l  辅助工作设计方法
 

练习：
一 编制以下人员的工作分析表(说明采用什么方法)
①你本人工作
②你们单位人事处长
③售货员
二 以小组为单位(5人一组)设计制定超市收款员的工作分析表
①课堂提交设计方案, 实施程序及人员分工;
②课后完成,下次课讲评

基本概念
人力资源计划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程

目标
人力资源计划系统
人力资源规划和企业其他规划的关系
人力资源计划的程序
人力资源计划通用模型
人力资源计划主要内容
人员补充计划介绍
人力资源信息系统
静态
动态
第五讲
招聘与企业竞争优势
招聘：组织用以寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程。
有效的招聘方法能帮助公司利用有限的人力资源成功地进行竞争，为使竞争优势最大化，公司必须选择能快速和经济地挑选出最佳候选人的招聘方法
招聘方案的目标：
  达到成本效率
  吸引高度合格的候选人
 帮助确保那些被雇佣的个人留在公司

影响求职者接受一项工作之决策的因素

1．  替代性的工作机会
2．  公司的吸引力
3．  工作的吸引力
4．  招聘活动

日常是否经常遇到以下类似议论:
张三不适合在公关部工作,他对同事和客户总是爱理不理,拉着长脸
李四作质检科长真是人尽其才,本人不仅技术过硬,而且对待工作一丝不苟
王五讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式具有吸引力,劳动报酬与努力程度挂钩
赵六觉得上海证券营业部总经理的位置极具挑战性,而且有较大的自由度,很适合自己干一番事业的雄心壮志


是否从中可得出有关个人/岗位匹配的结论:
每个工作岗位都要求有其特殊要求
每个工作岗位隐含着报酬问题
个人要想胜任某一工作岗位,必须具备一定的知识,技能,才干,而且要有动力
把工作岗位的特征与个人的特征对接起来,都有一个匹配度的问题
对每一个个人/岗位匹配来说,都意味着某一种结果
 个人/岗位匹配模型
招聘规划
步骤1 识别工作空缺
步骤2 决定怎样填补工作空缺
步骤3 辩认目标总体
步骤4 通知目标总体
步骤5 会见候选人

招聘工作模型
内部招聘
熟人引荐
专职机构
广告
校园招聘
人才市场
同业推荐
网络招聘
……
内部招聘优先
优点:
使职工有机会调换到自己满意的岗位
容易彼此了解
节约部分培训费
程序简化
缺点:
报考者原岗位受损

人力资源招聘与经理工作

1．  辩认招聘需要
2．  向人力资源部传达招聘需要
3．  与求职者互助


人力资源管理部门怎样起作用

1．  规划招聘过程
2．  实施招聘过程
3．  评价招聘过程
4．  为经理们建立人力资源管理的技能

招聘原则
公开原则
竞争原则
平等原则
全面原则
择优原则
级能原则
内部优先
用人误区
用人标准
项目与人才

招聘评估
成本效益评估
录入人员数量评估
录入人员质量评估
第六讲

人力资源开发
 

人力资源开发含义
“开发”本意——谋求更大效益
人力资源开发目标: 1提升智力 2激发活力
智力*活力=绩效
人力资源开发: 一方面是对人力资源的充分发掘合理利用；另一方面则是指对人力资源的培养与发展。

开发的三个层次：
培养性开发
使用性开发
政策性开发

关于培训的几个认识问题
  职工培训要支持组织目标
培训是一种管理工作，是过程
职工培训是为获得理想的行为后果
培训活动为雇员学习提供了便利

有效培训的决定因素
  管理者和培训者的认识问题
  培训成本效应问题
学习有技巧、有方法、有学问

企业培训体系简介
内容
场所
时间
方式

培训原理
确立目标:目标设置,强化,期待
行为示范
事实材料的运用
亲身实践
学习效果的反馈
学习效果曲线

培训效果的评估
受训者的行为是否发生了变化
这些变化是否有助于组织目标的实现
下一批受训者在完成相同培训后是否会发生相似的变化
对变化的衡量
反应
学习效果
行为变化
培训后果
职前教育介绍----适应性教育
主要提供三个重要领域的专门信息:
公司的标准,期望,规范,传统,政策和制度
社交行为,如:允许的交往;工作气氛
工作的技术方面的问题

新员工文件袋中应包含的内容
公司最新组织机构图
公司未来组织机构图
工厂厂区图
有关本工业,本公司或本职工作的重要概念和术语
政策守策副本
工会合同副本
工作目标及说明的副本
新员工文件袋中应包含的内容
公司公休日表
小额优惠表
工作绩效评价的表格,日期及程序副本
其他表格副本
在职培训机会表
信息来源
处理紧急情况和防止事故的详细步骤
重要的公司内部刊物的副本
重要人物及部门的电话,住址


员工培训原则
理论联系实际,学以致用
因人施教
专业知识技能培训与企业文化培训兼顾
前瞻性与持续性
练习：
第七讲

工作绩效考核
 

概 念
过去含义：对职工进行业绩评价并确定其优劣程度的劳动人事管理活动。
现在含义:一方面，对职工工作绩效的质量和数量所进行的评价，即职工以什么样的态度完成了所分配的任务以及完成任务的程度如何。另一方面，对职工的潜在能力、性格、适应性等素质方面的评价。

目 的
基本目的：
给予公正待遇
发掘和有效地利用能力
具体目的：
为确定工资和奖励提供依据
为晋升和调转提供依据
为能力开发和教育培训提供依据
为确定解雇提供依据

考核的种类----按考核者分类
直接上级考核
间接上级考核
自我考核
同级考核
下级考核
部门考核
外单位考核
考核的种类----按考核的内容分类
成绩考核
态度考核
能力考核
考核方法
  事实确认法
  要素分析评定法

事实确认法
生产记录法
定期检查法
人物评语法
限度事例法

限度事例法
定义: 检查极限行为,即检查“在通常状态以上的理想行为”;或“在通常状态以下的极限行为”
举例:
不良行为: 当同事有急事忙得不可开交时,自己虽有充裕的时间,却拒绝同时提出的给予帮助的要求
理想行为: 当同事有急事,自己也很忙,但却能用深夜加班来主动帮助他
要素分析评定法----管理者型考核方法
图表尺度法
交替排序法
配对比较法
强制分布法
图表尺度法
根据考核的目的,确定考核的要素
根据考核的要求,确定对每个考核要素进行考核的着眼点和注意点,并确定评价标准(评价尺度)
根据评价尺度进行评价,并考虑各因素比重计算得分

评价要素----能力
显在能力
潜在能力
显在能力
知识: 常识 见识
熟练程度: 技能 工作速度 正确性
体力
监督能力: 指导力 公正性 调节力
智能:理解力 创造力 计划力 交涉力 表现力 判断力 注意力 忍耐力
责任:履行业务 保守秘密 维持信用

潜在能力
学历
资格
评价要素----态度
协调性
勤奋性
适应性
积极性
纪律性
评价要素----成绩
效果:工作的质量和数量
贡献
交替排序法
评价要素:________
评价等级最高的雇员
1_______________ 8 _______________
2_______________ 9 _______________
3_______________ 10_______________
4_______________ 11_______________
5_______________ 12_______________
6_______________ 13_______________
7_______________ 评价等级最低的雇员







配对比较法
考核方案的设计
1．  确定评价要素（根据目的）
2．  选定评价者
3．  多方评价
4．  考核与待遇
 

考核与待遇
考核评价中的问题
缺乏客观性
晕圈错误
宽松/严格
中心化倾向
近期行为偏见
个人偏见

业绩管理个例与实践
业绩管理的挑战
●“我下面的真懒，你那他真是没办法！”
●“那帮人可不好惹，你还得哄着他们。”
●“行政部的干事，工作挺积极，就是好心办坏事。”
●“惹不起，躲得起。”
●“我自己都忙不过来，哪有时间去盯着他做事？再说我一个人要管十几个人，怎么盯得过来？”
●“算了，你们人事部门替我把他给炒了！我可是没法管了。“
●．．．．．．！！！！！！





在高绩效的企业中、、、
● 团队业务目标明确，员工同心协力；

● 员工士气高昂，工作高度自觉；

● 员工个个都是骨干，大多能独挡一面；

● 员工业务责任心强，能托以重任；

● 员工高度自觉向上，能替上级和公司排忧解难。


业绩管理—人力资源经理的挑战
建立并推动一整套行之有效的业绩管理体系，使得：
1 员工有明确的绩效考核目标；
2 有公平合理又经纬分明的绩效考核结果；
3 员工的酬薪回报显著反映其业务绩效；
4 员工个人绩效目标与公司业务总体目标高度一致。
业绩管理： 业务经理和人力资源经理的角色？
业务经理：
● 制定团队业务目标并
将其分解为员工业务目
标
● 与员工个人达成业务
目标和考核标准的协议
● 监督指导员工业务目标
的执行落实；
● 考核员工业务目标的完
成结果并参与加薪决定。




业绩管理系统实例讲解
1● W&DP (work&development Plan)
工作和发展计划—P&G公司的业绩管理系统

2 ● PP&R (Performance Planning &Review)
业绩计划及评估—Unisys公司的业绩管理系统
P&G公司的业绩管理系统 员工工作发展计划
姓名———— 部门/职位———— 经理————

I 综述 （记录个人相对职位要求取得的总体业绩，及个人发 展和职涯进展，如有， 列 出重点业绩问题，由经理在最后完成）
II 业绩回顾 （简要列出针对本年度工作计划衡量标准取得结果。确保工作计划体现了 全年各阶 段的业务要求）
a. 业绩回顾
b. 组织建设
c. 优势/待改善之处 （举例列出一、二点对业务结果影响显著的强点和弱点）
III 下年工作计划 （根据部门的工作计划，列出你主要的职责和目标，包括日常工作/重大项 目。具体的成功衡量标准及关键的时间点）
a. 业务建设/衡量尺度
b. 组织建设/衡量尺度
IV 职业发展兴趣
a. 长期兴趣
b. 短期兴趣
V 个人发展计划

签署/日期 （确认此文见已审阅）
个人---------- 直接经理------------- 上一级经理-------------------
W&DP中的基本概念

一对一的业绩人事负责制；
业务建设与组织建设（参与招聘，培训，组织的发展）并重
强调个人技能的培训提高，落实切实可行的行动措施；
工作计划必须有量化的衡量尺度和时间要求；
强调个人的职业发展兴趣，长短期结合，力求公司和员工双赢


W&DP中的运作流程
责任人
经理
员工
经理/员工
经理
员工/上级经理
经理
步骤
分享部门业务目标
起草工作和发展计划
确认Ⅱ至Ⅴ部分
完成Ⅴ综述部分
拷贝存档并作业绩评估
客户意见反馈表
至：——（请为——的W&DP提供反馈意见）
Ⅰ. .业务计划的执行
A. 举例说明该员工在业务建设/组织建设中的贡献
B . 有哪些期望的业务结果该员工没有完成？
Ⅱ. 技能和能力
A. 该员工有哪些行之有效的能力强点？
该员工有哪些方面需要进一步发展以提高有效性
此信息可否与该员工分享？可— 否—
请将此表于——前送回——
业绩评估打分
实行1-5分制或1-4分制；
评估标准各子公司各业务部门均一致；
持之以恒超出着则期望者得1；
工作表现有重大问题或极少达到职责期望者得5；
绝大部分员工2，3，4间分布；
达到20人以上的部门须参照比例评估，
业绩计划及评估表（Unisys)
1，员工信息拦：姓名—— 职位— 评估阶段——
2，业务目标及成果（简述主要的业务目标及期望的结果，在评估时，每一业务目标都要作实际完成的业绩概要总结，并作“高中低”评定。
高:超出期望 中:达到期望 低:没有达到期望
目标1 评定：高/中/低
目标2 评定：高/中/低
目标3 评定：高/中/低
3，关键技能和核心行为（确定并评估3-6项在评估年度对业务目标的达到有明显影响的关键技能和核心行为，参照Unisys技能辞典。
高:显著能力 中:有效的能力 低:不够有效的能力
技能1 高/中/低 技能2 高/中/低
总体评估 高 中 低
（此评估会用于决定薪酬，我确认已和我讨论过。）
签字： 员工— 经理— 日期—

人力资源部门建立和推动W&DP系统
●设计，推出并维护W&DP系统；

●为业务经理举办专门的W&DP培训

●在新员工的上岗培训中讲解W&DP

●跟踪，监督业务部门W&DP的完成情况

●制定选择标准的W&DP样本给业务部门

●举办高层经理小型的W&DP研讨会

P&PR运作流程
个人/经理 1， 了解部门业务目标
个人/经理 2，明确个人角色及业务目标
个人/经理 3，确定关键技能及发展计划
个人 4， 制定并执行行动计划
个人 5，自我评估
经理 6，最终评估
经理 /HR 7，计划工资


人力资源经理是业务经理的伙伴
为业务经理提供个人化的员工业务目标参数/尺度；
为优秀的员工作阶段性业绩评估，并给予灵活多样的激励回报，如提升/调薪/嘉奖
为表现差的员工制定业绩改善计划，并督促其执行。
业绩管理系统的运作要点
公司业务目标层层分解
SMART的员工绩效目标
为业绩支付酬薪
量才任用
P&G的OGSM
OGSM—公司总体的业务计划流程
Objectives—一句话的3-5年业务目标
Golas—本年度3-5项具体重点业务目标
Strategies—实现年度业务目标的策略措施
Measurements—年度业务目标的成功标准
根据OGSM各部门制定相应的部门年度行动计划
业绩目标的SMART
SMART—行之有效的目标管理技巧
Specific—具体，确有实指
Measurable--用尺度可衡量的
Actionable--可行的，可操作的
Result-Orientated--结果导向，非过程描述
Time-tabled--有时间框架
为业绩支付 薪酬
业绩得分 1 2 3 4 5


调资幅度 25% 15% 5% 0 0
量才任用
在业务需要和员工能力之间寻找最佳的对应点，使员工有能力和自信把握到职责；
员工有一定的空间（）可以不断学习发展，提高自我（--激励员工）；
员工需要不断的努力才能达到并超出职责要求（--挑战员工）；
职责设计/任职安排使员工得以最佳发挥，员工才会有最优秀的业绩表现。
业绩指导的高绩效企业
公司有明确的制胜市场的业务目标和策略；
员工充分施展，高度自律，相互支持，彼此信任；
上下步调一致，集中力量于策略性业务重点；
士气高涨，员工人均产出率不断憎恨增长；
公司必然会取得不断增长的利润！
第八讲

工 作 报 偿
报偿(报酬)组成
工资——直接报酬
福利——间接报酬
实际报偿水平决定因素
能够吸引并保留适当人员所必须支付的报酬水平
组织有能力支付的报酬水平
实现组织的战略目标所必须支付的报酬水平
报偿策略与公司经营战略的联系
工资

  企业雇佣者向从业人员支付的劳动报酬

  工资水平及决定因素
工资水平是把企业工资总额除以企业总人数以求出的支付给每个从业人员的平均工资额
主要决定因素
劳动力市场条件
立法
劳资谈判
高层管理班子的态度
组织的支付能力
北京市最低生活保障标准变化表
工资的基本形式

基本工资
激励工资
成就工资

基本工资
含义:职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬
形式:小时工资(wage)
月薪和年薪(salary)
基本工资作为劳动报酬的利弊
激励工资
含义:工资中随着职工努力程度和劳动成果的变化而变化的部分
形式:投入激励工资
产出激励工资
长期激励工资
实行激励工资时要注意的问题
成就工资
含义:是当职工在企业工作卓有成效,为企业做出了突出的贡献后,企业以提高基本工资的形式支付给职工的报酬
与激励工资的异同
工资结构的内部公平性
公平理论
工资结构违反公平原则的后果
工资水平的外部竞争性
本企业的工资水平低导致?
本企业的工资水平高导致?


福 利
美国企业中福利支出占劳动成本的比重
职工福利高增长原因(美国)
战时工资控制
工会的推动
雇主的推动
成本因素
政府的作用
福利形式
法定福利
企业福利
1992年美国企业中职工福利的结构
法定福利
工伤事故补偿
社会安全保障
停薪休假
企业福利
退休金计划
人寿保险
医疗及有关费用的支付
带薪休假
其他福利
员工福利的设计和管理
必须考虑效益和成本问题
提供什么福利?为什么?
向谁?提供多少?
允许职工有多大选择余地?
福利成本由谁来承担?
员工福利的设计和管理
决定企业福利的内容
决定不同职工享受福利的数量
福利内容和数量的灵活性
福利成本负担
职工福利的实施和管理
宣传企业的福利政策和内容(<职工福利手册>)
审查和帮助职工获得福利待遇
降低福利成本


经理人员报酬
经理人员报酬的基本特点
决定经理人员收入的经济因素
决定经理人员收入的制度因素
经理收入和“社会契约”

经理人员报酬的基本特点
经理人员收入的数量特征
经理人员报酬的结构特征
经理人员收入的数量特征
经理人员和普通职工之间报酬的巨大差别
经理人员收入的国际比较
公司规模与经理人员收入差别
美国1986-1990年10名收入最高的总经理
90年代美国高层管理人员收入又有进一步提高
1994年莫顿国际公司总经理报酬总额:2600万美元
1994年DSC通讯公司总经理报酬总额:2400万美元
1992年美国医院公司总经理年收入:1.27亿美元
1993年迪斯尼总经理艾斯纳年收入超过2亿美元
收入差别近年有扩大趋势
1990年美国365家上市公司总经理的平均工资和分红总额将近200万美元,是普通工人平均工资的85倍,工程师平均工资的45倍
1992年美国大公司总经理的平均年收入接近350万美元,比上一年增加42%,为一般职工工资的150倍
1980-1989年间,美国公司总经理的平均收入增加了200%,普通工人工资平均增长约50%,工程师工资平均增长60%

收入作为经理在公司里位置的函数
经理人员工资作为公司规模的函数
经理人员报酬的结构特征
基本工资
激励工资
福利
高级经理人员的特殊福利
决定经理人员收入的经济因素
锦标赛理论
明星效应
激励与风险

决定经理人员收入的制度因素
董事会与经理人员报酬
公司的内部权力结构与经理人员报酬

经理收入和“社会契约”
高层经理人员的收入与企业内部关系
1普通职工利益与高层管理人员利益的矛盾
2收入差别和普通职工劳动积极性
企业报酬差别的社会和政治影响
1企业中是否存在社会契约?
2企业中收入分配的政治后果
IBM公司薪酬管理实例介绍


薪酬与福利管理
IBM人力资源部组织结构图
公司希望创造这样的组织氛围
公司将这样实现目标
薪酬管理
公司人力资源管理的根本保障
吸引人才
保留人才
激励人才
员工雇主关系的润滑剂
建立良好组织氛围的重要因素

薪酬及福利制定的原则
薪酬
员工可使用的收入
对工作价值及责任的认可
福利
队员工及家人身心的保护
对个人的安全保障
充电及发展的机会

薪酬管理的宗旨
提供具有竞争力的薪酬及福利计划,从而达到西影,保留和激励高绩效员工的目的
为达到这一目的,影响员工的个人收入的因素将为:
个人及所在团队的业绩
公司总体业绩
公司在人力资源市场中的总体定位
薪酬管理目标：平衡
公司
灵活性
可负担性
竞争性

员工
公平性
一致性
体现个人价值

薪酬管理分工
人力资源部—提议
薪酬制度
薪酬调查
劳动成本核算



各层经理人员—执行
工作描述
人员选择
绩效评价
员工工资的制定,调整及批准



高级管理人员—决策
薪酬政策
市场定位及竞争水平
劳动成本
薪酬管理的步骤
职位参考标准，一致性
工作定位及员工定位
市场调研，竞争性
薪酬方案的设计，可执行性
薪酬的两极分化，公平性

职位参考标准 “不同工不同酬”的保证
标准
技能技巧
教育背景
沟通及谈判技巧
解决问题的能力
对业务的贡献及领导能力
职责范围及对业务的影响力

工作定位 “不同工不同酬”的保证
不同工作的描述
描述内部的量化——技能分值
工作技能分值与标准的吻合
员工技能分值与工作要求的吻合


市场调查
是保证具有竞争力的一面镜子
选择一种最有效的方法
购买顾问公司的报告
特邀顾问公司根据公司的情况组织调查
由公司自己的薪酬专家作调查
联合几家公司共同组织调查

市场调查的程序
商定调查时间安排
与被访公司面谈
了解公司的基本情况
工作比较
填写问卷
现金收入
福利项目
数据分析
报告

薪酬调查对象的选择
10-15家公司
本行业的竞争对手
竞争同类人才
企业分类
外企
合资企业
国有企业
相类似的企业文化
保持连贯性

调查报告的运用
了解经济环境
了解劳动市场情况
了解本公司薪酬在市场上的竞争地位
调整本公司的工资结构
市场情况
市场动向预测
本公司预测的市场竞争位置

对经济情况的了解
国民生产总值
物价上涨指数
劳动市场的情况
失业率
工资调整的幅度
员工自愿离职率

劳动市场情况
全年固定收入分析
全年总收入分析
工资及福利总收入分析


薪酬的构成
固定收入
月薪
津贴
固定奖金
浮动收入
浮动奖金
销售奖金/提成
福利
薪酬方案的设计
市场定位及现处的位置
薪酬结构的设置
总体薪酬政策
固定工资与浮动工资的比例
现金工资与福利的比例
劳动成本分析
公司业绩
可动用资金预算
承担能力
薪酬的两极分化 “同工不同酬”
保证有市场竞争性职位工资结构
对于个人价值的特别加码
主要贡献者
关键性技能技术持有者
加大绩效考评不同成绩者的两极分化
加薪幅度
浮动奖金额度
薪酬的两极分化
薪酬沟通——目的
避免“黑箱操作”
宣传公司政策及原则
了解劳资双方的需求
提高管理人员的薪酬管理水平
培养对待薪酬的良好心态
纠正误解及不正确的传言
减少操作中的疑问
薪酬沟通——内容
薪酬策略及原则
薪酬的构成
薪酬及福利项目的介绍
市场调查及其结果
工作级别的设置
订薪及调薪的原则
操作流程及注意事项
薪酬沟通——架构
薪酬沟通——渠道
语言沟通
经理或员工主题会议
部门例会
人力资源现场主题答疑会
员工意见调查
经理与员工一对一面谈

薪酬沟通——渠道
文字沟通
员工薪资福利手册
企业内部网
企业杂志
员工备忘录


人力资源开发与管理-课程纲要(ppt)