引入平衡记分卡的战略思考(ppt)
第一部分

引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：
优质的服务 顾客忠诚程度
雇员技能 对市场反映的灵敏
干劲和灵活性 员工的满意度

发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；
提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等

B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价

C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力

战略性的平衡记分卡








战略与设想
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。
如：
1）对憧憬和战略加以阐述和实施
2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系
3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接
4）加强战略反馈和学习

战略性的平衡记分卡管理








平衡记分卡

B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括：
阐明战略并达成共识
在整个组织中传播战略
把部门目标、个人目标与战略目标相联系
把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接
对战略计划加以确认和联系
进行定期的和有条不紊的战略总结
为了解决和改进战略而获得反馈

C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接
*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具
*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。



二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：
*协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；
*鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；
*凝聚组织，增加沟通。
因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标

包括：
1）精确反映影响公司战略成功的主要因素
2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的
3）指标包括：
成果和驱动指标
财务和非财务指标
内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。
例如：
成果指标：加快周转时间
驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。

财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等
这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的 。
无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等
内部和外部指标
优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。
外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。

内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度 某建筑公司






远景和策略
3、各项指标间的因果关系
指 标 方 法
4、平衡记分卡的运作流程
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产
1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产
1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入
1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额
成本费用=
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产
1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数
1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值
1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值

一、财务方面
1.3、衡量偿还债务的指标
1.3.1资产负债率=总负债/总资产
1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值
1.3.3速动比率=速动资产/流动负债
1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债
1.3.5长期资产适合率=
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标
1.4.1销售（营业）增长率=
本年度销售额/上年度销售额
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/
（上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率
1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产
1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利
1.5.4总资产贡献率=
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数
1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数
1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值
1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。
成长期
维持期
收获期
成长期财务指标特征
成长期特点：
开发和改进新产品和服务
建设和扩大生产设施
培养和发展客户关系
建设销售网络
增强经营能力
消除各方面的瓶颈

维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。
例如：
经常收入和毛利
资本回报率
投资回报率
现金流最大化
收获期财务指标特征
处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。一般采取：

投资回报率
经营收入
经济附加价值

7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点：
1）收入的增长
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等





二、客户方面





















第三部分 导入平衡记分卡需要注意的问题
一、高层管理者的充分参与
高层管理者的充分参与与上下沟通，是导入平衡记分卡能否成功的关键保证。
1、战略方向
2、主持关键绩效衡量的指标体系
3、上下的信息传递，确保人人皆知
4、政策支持和过程控制
二、防止目的单一化
为了确保平衡记分卡功能的发挥，防止把平衡记分卡仅仅当作考核的手段来使用。
1、目标的导向和资源的分配
2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量
3、防止实施过程中的指标单一化倾向
三、指标选择与标准
1、指标与目标的一致性
2、指标对目标实现的保证性
3、指标标准的明确与衡量手段的可靠
4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断
5、与报酬的联系要具有激励作用
100：130或100：140
四、制度与程序的保证
1、每一关键指标必须有实施方案的保证
2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施
3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈
4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作
第四部分 平衡记分卡应用案例讨论











服务行业（保险）的平衡记分卡





远景和策略

服务行业（保险）的平衡记分卡




远景和策略
持续进步

服务行业（保险）的平衡记分卡





远景和策略


GE的关键成果领域指南
1、盈利能力（财务方面）
2、市场地位（客户方面）
3、生产率（内部经营方面）
4、产品主导地位（内部经营方面）
5、员工发展（学习与成长）
6、员工态度（学习与成长）
7、公共责任（客户方面）
8、短期与长期目标的平衡（核心目标）
1、盈利能力
指标承认资本投资对盈利的贡献
指标承认人的工作和努力对盈利的贡献
指标承认“公司生存的现实
指标为使各分部的管理人员按公司最大利益作出经营决策提供服务
主要考虑
投资回报率
销售利润率
利润增加/销售增加
2、市场地位
市场包括直接竞争和非直接竞争的产品
市场包括行业和所有国内竞争者的销售额
市场包括进口额和国外销售者在国内的竞争
市场是否包括出口额
市场是否包括垄断销售额
市场是否按分销商、零售商还是最终消费者的销售量
主要考虑
各类产品占以上各类市场百分比，货币或产品单位
3、生产率
各类输出与输入的比率关系
主要考虑
资本输入对输出的比例关系
人工输入对输出的比例关系
注意：
从指标中消除由供应商所贡献的
生产率提高
4、产品主导地位
每种产品和竞争者产品相比以及与公司标准相比的结果如何
公司的研究工作应该在哪方面展开
是通用公司还是竞争对手首先引入基础性产品及其后续变化
主要考虑
评估程序主要关注质量，而不是数量。由专家进行。而且保证输入标准和输出标准的一致性。
5、员工发展
每一职能对公司各方面的方案和管理原则的理解方案
保证每个员工获得适当的岗位和升迁机会
提供为员工发展所开展竞争和创造性所需要的激励
1）为发展员工所建议的技术
2）为培训员工取得关键位置的任职资格
3）评估各部门实施员工发展方案的影响
主要考虑
员工晋升数量/同期可晋升员工数量
各部门员工业绩不变、提升和下降的比例
6、员工态度
利用统计方式：流动率、缺勤率、不满意数量、迟到率、事故发生率等。但是，这种方式不能提供：
1）潜在原因的信息
2）指标反映在危害发生之后
3）直线管理者倾向弱化它们的重要性，并将其责任推到人力资源部门
4）某些指标显示的不利趋势可能源于外部，而不是管理不善。
问卷方式衡量：
7、公共责任
社会的好公民、遵守法律、商业道德
股东
分销商和小贩
工厂社区
8、短期与长期目标平衡


对以上7个部分的指标进行短期与长期盈利关系的分析，绝不容许短期利益影响长期利益。




引入平衡记分卡的战略思考(ppt)