跨国公司外派雇员的选择与激励(ppt)
跨国公司外派雇员的选择与激励
背景和现状
在企业国际化战略过程中，实施人员外派对其持续发展具有十分重要的意义，最终目的是为了提升综合竞争力水平。但实践中，国际企业人员外派的效果却不十分理想，许多企业人员外派工作并没有达到预期目标。因此，企业人员外派问题不容忽视。

人员外派失败的表现：
外派人员无法在当地开展工作而被提前遣返。
尽管外派人员没有被提前遣返，但效率低下或几乎没有效率。
外派人员圆满完成外派任务回国后，由于没有得到妥善再安排而导致离职。


消极影响
对于企业：主要表现在业绩水平下降、市场份额的损失、管理成本的上升、企业形象受损、与东道国客户和政府官员等其他利益相关者关系的破坏，这些问题轻则带来企业利润损失，重则导致企业无法在东道国重新发展。
对外派人员及其家庭：主要表现为在同行中自尊心、自信心和声誉的受损，在企业中地位的降低，不愿对其他外派人员提供支持（例如顾问、培训者和社会支持者）、丧失工作激情甚至引咎辞职。
原因分析
公司对于与东道国文化相容的重要性缺乏必要的认识，缺乏人员外派战略；
人力资源部本身就缺乏跨国管理的经验；
公司缺乏一套科学合理的外派人员选拔招聘措施，对外派人员的能力、意愿了解甚少；
外派雇员上任后，公司缺乏必要的辅助服务以及合理的考核制度；
外派雇员薪酬等激励制度缺乏竞争力。
公司必须制定完善的雇员外派制度
根据企业整体的竞争战略和国外业务发展计划，制定外派雇员计划；
建立外派人才储备库，长期考察（多角度）并相互交流；
结合外派职位的需要和一整套科学的外派雇员选拔制度，选择合适的雇员，并为其制定职业发展规划；
外派后，充分授权并给予各种支持（生活和工作上）；
公正、完备的考核制度；
薪酬、福利制度个性化，切实满足外派员工的需要；
提早妥善安排外派雇员归国问题；
总结外派工作经验和教训，不断完善外派制度

外派雇员的选拔
外派雇员的要求：
工作适应能力和灵活性；
对母公司企业文化有深刻的了解，同时对不同文化具有很强的适应能力和包容心；
家庭状况能给予充分支持；
具备丰富的工作经验和工作技能，乐于面对新的环境和挑战，洞察力强；
一定的语言和交际能力、身体健康；
工作责任感强，有事业心；
个人魅力（魄力、自信、正直、宽容、善于沟通倾听、机智、毅力）


对于子公司管理者的选择，有两种方式：

子公司重要职务由母国人员担任：刚刚涉入国际活动的新兴跨国公司急于推广自己的企业文化，这是比较有效的策略。缺点：可能会打击当地管理人员积极性，企业内形成东道国和母国两个对立的文化圈；高级管理人员可能会在东道国生搬硬套母国管理方式，并带来一些文化上的偏见；
任用东道国人员管理子公司：目前跨国公司经营活动的世界性趋势。这种做法在很大程度上消除语言障碍，还能解决文化和适应方面的问题。缺点：由于经营方法上的不同价值观及文化上的差异，管理上可能过多偏离企业文化，造成子公司与母公司之间的分离，母公司管理层也缺少跨国经营的经验

有效的解决方式：任用东道国人员管理当地的子公司，而地区总部或当地总公司则由母国人员管理（尽量选取在母国总部有丰富工作经验的东道国裔员工）；
对外派雇员的支持
工作上：
文化冲突是不可避免的，但不一定是破坏性的，双方没有绝对的优劣之分。因此母公司不应该强求外派雇员向子公司灌输某种文化。而应该充分授权，让外派人员通过不断的工作学习寻找到两种文化的契合点；
充分肯定外派人员的工作能力, 为其在子公司员工面前创造良好的形象；
给予一定技术、经验上的支持，并帮助外派人员迅速建立在东道国的商业、政治和文化上的社交圈，以保证外派人员具备独当一面的能力；
为外派人员制定职业计划，保证雇员结束外派工作归国后能马上衔接上新的工作，并对其归国后进行再适应性培训

生活上：
外派前进行适当的生活适应性培训，帮助外派人员了解东道国文化习俗；
提供一定的外派补助和福利措施；
一定的语言培训和精神鼓励；
帮助解决外派雇员配偶和孩子的工作和生活问题

薪酬激励
一个公司要想在全球市场中超过竞争对手就必须设计一套全球化的薪酬计划，这一薪酬计划应该可以支持公司在全球范围内的经营运作。 由于外派雇员的身份既不同于母国总公司的职员，又异于东道国子公司的雇员，而是介于双方之间，加之工作环境的特殊性，薪酬制度必须是同时融合了全球战略和地区战略而且适应不同文化环境。

薪酬方面，目前有两种方式：
采取与母国总部相同的薪酬水平
根据东道国的上场行情确定薪酬

以上两种薪金方案都只考虑了一个方面。国际化的薪酬计划应该在考虑了各地薪酬差别的基础上保证各地薪酬的可比性和公平性，避免由于工作地点的变化而带来的较大收入落差。也就是说，既要避免不同地区薪金过于悬殊，又要结合不同地区的特殊情况：

薪酬策略必须以公司的经营策略为引导；
企业应该界定哪部分业务是完全国际化的，就不能采取传统的国内薪酬方式；哪部分业务是区域性的，应该以当地市场薪酬水平为标准；
管理者应协调不同地区相同职位间薪金的关系。跨国公司在各国分公司设有相同职位，这些职位职能相同，但报酬却可能有所差别。因此协调就非常重要了；
薪酬制度必须具有可实施性；
薪酬形式应该尽量反映东道国的文化；
增加一定反映东道国特色的福利和补贴


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