人力资源管理-付亚和(ppt)

人力资源管理
中国人民大学劳动人事学院

付亚和
人力资源管理的最高目标
人力资源管理的最高目标是解决组织效率问题。为此：
1、组织与工作管理
2、人员努力
3、努力方向的一致性
2、人力资源管理的四个关键
★人力资源管理始终要在动机上解决问题

★人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性

★人力资源管理始终强调对增值过程的管理

★人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理
一、人力资源管理的价值

金融分析师认为十大非财务变量的影响







探索核心竞争力
★ 2010年推动竞争优势的主要因素:

1、与供应商和客户的联系
2、人力资源 3、核心竞争力
4、有弹性的组织结构 5、高生产率
6、技术 7、新产品/服务
8、低生产成本 9、开放的新市场
10、采办与供应链管理 11、财务工程


2、人力资源管理的重要性
★是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。

★企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。
强调的重点在于雇员
每时每刻
满足顾客需求的能力、技能和工作表现。
2、人力资源管理的重要性（续）
★所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革，要求有效解决人力资源管理问题。

★同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。

变革的本质是改变人！
2、人力资源管理的重要性（续）
★有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。

优势可能来自组织中人所具有的特色能力！
二、人力资源管理的战略功能
在新经济时代，85%的公司价值基于无形资产的价值。然而有意思的是：最重要的资产却最不被了解和重视，因而对管理也最不敏感！！！
1、什么是战略性资源
战略性资源
一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。
人力资源：维持和发展组织持续竞争力的战略性资源。

2、人力资源管理的重要性
★人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原因在于无形资产和智力资本在现代经济中不断增强核心作用。

★持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心竞争力。

★员工行为的重要性由岗位其对执行公司战略的重要性所决定。

3、竞争对等与竞争优势
竞争对等 竞争优势

常规的报酬活动 鼓励风险的企业文化
人力资源信息 管理人员重视并解决关键问题
雇员援助 更加迅速地沟通和行动
多样化管理 真正杰出的创新
工作生活创新质量 管理变化的能力
弹性工作时间 团队协作与灵活、高效的组织
遵守法律和规章 与学校系统的合作关系
人员重置管理 明显的成本优势，高生产率
雇员选拔 服务质量
福利成本控制政策 高超的雇员技能
雇员引导
国际人力资源管理
4、人力资源战略
1）在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结合起来，这种结合的手段就是人力资源战略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规划，它阐明与人相关的重要的企业问题。
2）只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理问题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持和发展企业所必须的成果。
3）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性行动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路：即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。
4、人力资源战略（续）
4）人力资源战略有助于确定、调动和引导所以人力资源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开。它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连在一起，并使管理人员了解它的意义。
5）人力资源战略也是管理思想与行动的连接体。
6）人力资源战略要解决的人力资源管理问题，是现实与理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实现战略的贡献所在。
7）制定与实施人力资源战略的过程（与企业战略一致的人力资源管理过程）是一个管理过程。人力资源战略是管理战略，是管理人员和人力资源管理职能人员按相同的方式制定和实施的。
5、为什么需要人力资源战略
1）界定实现企业目标的机遇与障碍；
2）促使对问题产生新思路；引导和教育参与者并提供比较开阔的视野
3）检测管理行动投入程度；开创一种把资源分配给具体计划和活动的过程
4）培育一种紧迫感和积极行动精神
5）建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针
6）提出企业和企业管理人员开发的战略要点。
人力资源战略提出了企业成功所必须的人力资源活动/方案的焦点。战略失败一般不是错误，而是怠惰的结果
6、 人力资源战略的内涵
* 对成长和变化的管理：
1）人员配置：招聘企业必须的人才；
2）改变组织和人员管理方式；
3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神；
4）重新配置和培训不符合需要的人员：
5）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划

* 适应新技术引入：人力资源问题从根本上说是更新全体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员配备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求评价等方面的变革。
6、 人力资源战略的内涵（续）
* 实现并保持低成本：控制和降低与人员有关的成本，精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工作，降低福利费用，实施按绩效付酬的方案，改进生产率和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。

* 提高质量：严格的绩效标准，努力持久地改进产品和质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进组织效益是人力资源管理的最重要的问题。

* 战略手段：包括调整工作结构和方式（结构、授权、活动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必须的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献精神，使之拥护企业原景和价值观。
7、人力资源战略选择
工作分析与工作设计

少数任务 —— 多数任务？
简单任务 —— 复杂任务？
少量技能 —— 大量技能？
具体描述 —— 一般描述？
7、人力资源战略选择（续）
招聘与甄选

外部来源 —— 内部来源？
有限社会化 —— 充分社会话？
特定技能评价 —— 一般技能评价？
狭窄职业通道 —— 宽广职业通道？





关键人力资源管理绩效 从战略角度界定人与企业的关系
*取得与保持成本优势：
人事费用、人员精简率、人员利用率、取消不必要的工作；
*通过服务与产品质量取得竞争差异：
生产率、顾客满意度、全面质量因素；
*支持与执行组织重构和兼并收购：
*增加授权和授责：
调整批准程序、增加雇员参与、按风险/回报付酬、授权行动；
*提高组织效益：
团队建设、共同愿景与价值观（文化）、横向关系协调等；
*开发领导力：人员配置、人员保持、激励与奖励、开发、沟
通与参与、工作生活质量问题。
三、人力资源管理 的 职能与模型
1、人力资源的基本特征
★人力资源 — 活的资源
★人力资源 — 创造价值和利润的资源
★人力资源 — 因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源
★人力资源 — 现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源
2、人的价值是不相同的

3、人力资源管理的职责
传统人力资源管理部门的职责
★政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；
★咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；
★服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；
★控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。
3、人力资源管理的职责
人力资源管理的两类活动的演变
3、人力资源管理的职责（续）


4、人力资源管理的层面
★高层管理当局对人力资源管理政策的形成和对人力资源管理活动的行政支持

★人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持

★直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做
5、人力资源管理的系统平台建设



理论与改革实践的矛盾
1、政党与企业
★政党：向下负责
80% ：20%法则
★企业：向上负责
20% ：80%法则
★效率与公平：谁的利益最大化
公平优先兼顾效率
效率优先兼顾公平
2、主人翁与劳动者的关系
★观念上的生产资料，不是产生主人翁意识的可靠基础；
★主人意识是拥有意识而不是责任意识；
★劳动合同制决定劳动者与企业的关系是劳动契约关系。劳动者属于全社会，不属于企业；
★按劳分配的原则与劳动力的市场分配原则同属于商品交换原则
3、主人与仆人的关系
★主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系，不是商品经济社会人与人的关系；
★主人与仆人的关系颠倒了管理主体与管理客体的关系；
★非所有权的主人意识，是懒惰和贪婪的根源；
★谁负责，谁决策；
★长期主人意识的灌输，使人习惯了安静的、没有竞争的、随意的、不受威胁生活，丧失了竞争向上的天性。
4、人才与人才价值定位
★尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳动者自身劳动能力的价值；
★劳动力的商品特征决定，要求遵循等价交换的原则；
★知识、经验、技能等一系列心智的投入是要求回报的；
★尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经济的基本规则，就是尊重人的基本权利。
五、系统的思考方法
★思想表达了基本的用人理念；

★政策和原则固化了用人的思想；

★制度细化了政策和原则；

★方法保障了制度的可操作性。
六、人力资源管理的五大难题
1、个人与组织利益的平衡；
2、主动与控制的平衡；
3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；
4、集体准则与个人自由的平衡；
5、执行规范与变革规范的平衡。
企业文化的重塑
一、文化的维度
1、个人主义——集体主义：描述一个人与其他人之间的关系强度，即作为一个独立的个人而表示一个集体成员的程度
2、权利距离：一个社会能够接受权力不平等分布的程度
3、风险规避：社会对不确定性的接受程度或对可预见性、稳定性偏好的程度
4、阳性——阴性：反映了对竞争性、物质性或对生活质量（阴性）的偏好程度
5、短期——长期取向：社会着眼于过去、现在还是未来
一、文化的维度（续）


二、企业文化
1、共同的价值观念和基本的行为准则
2、在人员的更新中具有延续性和保持性
3、差异性（金钱万能、技术革命、团队）
4、对改革的抵抗性
5、文化的来源：
* 创始人的倾向性和假设
* 第一批成员从自己经验中领悟到的东西

1、我们希望成为最具竞争力的公司
2、我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务
3、我们员工的创造性和动机构成了公司成功的基础
4、我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长
5、我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的、富有建设性的关系

公司的文化透视

对顾客的承诺 对供应商的承诺
*满足各种需求 *相互利益
*技术革新 *友好合作
*顾客问题解决
*双赢观念 市场的领导者


对股东的承诺 对政府的承诺
*成功的合作 *对政府政策的支持
*有活力的增长 *对国民建设与进步
*投资的合理回报 的支持


对员工的承诺
*与员工的建设性与合作气氛
*具有挑战性和高报酬的工作
*个人与公司间的赞扬与信任
*人力资源开发
*优秀的公司制度


人力资源管理的 文化背景


一、管理模式
日本：抬神轿
美国：划艇比赛
中国：变通

二、宗教信仰与价值观念：
一神论与泛神论
宗教对人性的假设

三、责任主体
美国： 我；
日本：我们；
中国：我——我们；

四、是非观与决策
美国：是非明确，少数服从多数
日本：是非模糊，多数协调少数
中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主张圆满大于是非
五、中国人的管理特征
1、变通性：不执著，连信仰也是如此，但适应性强；

2、含蓄性；好面子，重人际关系，但管理难度高；

3、理的绝对性；难以沟通

一、为什么要制定人力资源规划
人力资源规划
在预测未来组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务与满足这些要求而提供人员的过程。
两种观点
A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位上（组织利益的观点）；
B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织拥有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益的观点）。

二、人力资源规划必要性

确保组织在发展过程中对人力的需求

在稳态情况下，人力资源规划并非必要，但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的时候，就需要有目的、有意识地通过计划平衡供给与平衡的关系。


工龄 职务结构 工龄 职务结构

人员经验结构



人数
a）迅速发展的组织 b）停滞发展几年的组织
*年轻、经验不足的人多； *高资历、有经验的人多；
*人工成本低； *人工成本高；
*晋升机会多； *晋升机会少；
*士气高； *士气低；
*高能力人流失少； *高能力人流失多；
*吸引能力强； *吸引能力弱；


职务系列A 职务系列B 职务系列C

A1
3 脱离（1）
2
晋升 （1）
A2 （1） B1 C1
5 3 （1）平调 4
4 3 5
晋升 （2）
A3 B2 C2
9 5 12 招聘（2）
9 （1） 6 11

（1）
三、人力资源预测实用技术
简单的替换技术

职务名称：工程塑料部经理
现 任： 王 大 力
可提升为： 副总经理
预计提升时间：2年后



职务名称：工塑部审计主任 职务名称：工塑部计划主任
现 任：张和平 现 任：孙亮
年 龄：42 年 龄：38
预计提升时间：2年后 预计提升时间：1年半后


较为复杂的替换技术
西北分部经理
（*）刘 青

销售主任 生产主任 客户服务主任
王 竭 （**）许效良 待定

3个月培训 3个月培训 3个月培训
合同管理 领导/激励 授权管理
指导下属 质量控制
潜在职位 潜在职位 潜在职位
西北分部经理
行政经理
副总经理
可能替换人选 可能替换人选 可能替换人选
李立 A1 2020
赵名 B2 2007

如：替换单法





A：可以晋升 1：优
B：需要培训 2：良
C：不适合该 3：一般
岗位 4：较差


1、薪酬目标比较
2、整体薪酬的战略角度
3、薪酬对战略的支持
4、最佳薪酬选择
共享伙伴关系

*薪酬以外部市场为依据，而不是一内部一致性为依据
*可变的绩效工资，而不是年功工资
*共同承担风险的伙伴关系，而不是权利责任关系
*贡献机会灵活，没有固定晋升路线
*雇佣灵活性，没有就业保障
*重视团队，而不是个人贡献







高度忠诚感

*高薪：你付出多少就得到多少
*保障工作稳定
*采用激励工资；利益共享而不承担风险
*员工所有制
*参与和授权
*以团队而不是以个人为单位
*缩小薪酬差距
*内部晋升
*招聘要求严格
*企业范围内信息共享
*培训、跨部门培训、技能开发都很重要
*象征性的平均主义为企业增加价值
*长期战略重要
*评估很重要
5、交易收益与关联收益
二、薪酬设计原则
1、公平性原则：公平性报酬
工作对核心能力的贡献
*内部公平性 —— 每一个工作在组织内的
相对价值
*外部公平性 —— 每一个工作的市场价值
基本工资
薪酬的内部公平性
薪酬战略：内部公平性
*支持工作流程
*符合公平原则
*促进员工行为与组织目标相符合
影响内部薪酬结构的因素
*外部因素：文化与风俗习惯
*外部因素：市场竞争力
*外部因素：政府政策、法律和法规
*组织因素：工作设计
*组织因素：人力资源政策
*内部劳动市场：把内外部因素统一
*雇员接受程度：决定薪酬的关键因素
薪酬结构差异
*薪酬等级
*薪酬级差
*薪酬结构确定标准：以人或岗
薪酬结构的战略选择
*简单或复杂结构
*平等或严格等级结构
薪酬研究的启示
*公平理论
*竞赛理论
*制度模型
最适合组织的薪酬
内部一致性的效果
*效率：竞争优势
*公平






二、薪酬设计原则（续）
2、激励性原则：激励性报酬
个人对组织业绩的贡献度
*与业绩相关

*与个人努力相关
业绩工资
二、薪酬设计原则（续）
3、效率性原则：以生产率为基础
与行业的平均效率为参照
*单车人工成本或人均产量的行业水平
4、企业的支付能力

*在行业平均利润空间下的价格竞争力
二、薪酬设计原则（续）
5、符合劳动特征





企业不同发展阶段的薪酬策略
不同成长阶段公司的薪酬体系特点
三、工作评价 （公平性报酬计划）
工作的价值是衡量出来的

1、责任
2、知识和技能
3、努力程度：精力与体力
4、环境






工作评价技术二（计点法）
1. 评价因素的选择与分值：
按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素：
1）责任要素； 500分
2）知识、经验与技能要素； 500分
3）努力程度要素； 400分
4）工作环境要素。 100分
2. 总评价分数：1500分。
3. 评价表（见附表）
一、责任要素（500分）

1.   成本控制责任 。10% - 50分
定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的
成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责
任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断
基准。
分值：50分


责任要素
等级说明：
0、无成本控制责任
1、成本控制责任轻微；
2、成本控制责任较小；
3、成本控制责任一般；
4、成本控制责任较大；
5、成本控制责任重大。
评价指导：
A、销售费用控制不当造成的销售成本上升；
B、采购价格过高，造成的价格损失；
C、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成产品报废；
D、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废；
E、因设计问题导致包装、广告等报废；
F、财务成本控制；
G、其它.
责任要素
2、风险控制责任。10%—50分
定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维
持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后
损失影响的大小作为判断基准。
分值：50分


责任要素
3、策划与综合计划的责任。12%—60分
定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负的制
订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由因无规
划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造成影响的
大小作为判断基础。
分值：60

责任要素
4、控制跨度与层次：8%—40分
定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多
少及控制层次的数量作为判断基础。
分值：40


等级说明
0、不管理任何人，不控制任何层次;
1、管理的人数≤8，或垂直控制一个层次；
2、8<管理的人数≤15，或垂直控制二个层次；
3、管理的人数超过15， 或垂直控制超过二个层次。

责任要素
5、协调的责任。10%—50分
定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的责
任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据的。
分值：50







四、激励性报酬计划的策略

激励性报酬计划的导入，需要考虑公司的发展阶段和企业现行的管理体制。同时，在导入激励性报酬计划时，也要考虑组织和员工的价值倾向。
例如：
（一）现场生产员工的激励
1、差额计件工资制：给那些超过标准的员工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用）
2、集体差额计件制：
1）具有差额计件制同样的优点
2）有自主压缩定员的倾向
3、其他单项奖励制度
（二）销售人员激励性报酬计划
1、直接佣金计划：如
总额=2%*参照销售额+4%*超过参照标准的销售额
问题：
1）强调销售额而非利润额
2）顾客服务可能被忽视
3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，淡季时已获得培训的销售人员流动率高
4）销售人员极力想获得让价授权
（二）销售人员激励性报酬计划（续）

（三）产品开发人员的激励性报酬计划

1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关；
2、与项目开发相关的奖励制度；
3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。
（四）中高层管理人员激励计划
1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）；
2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（业绩年薪）；
3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括期权、奖金银行等（奖励年薪）；
4、设立特别福利计划等。



（五）特殊福利计划
1、追加的养老、医疗保险。
2、关键经理人的终身险（终身健康计划）
3、关键经理人的任期保障金（每届）
4、金色降落伞计划
5、内部创业计划
6、汽车购买等特殊福利计划
绩效管理
一、是什么在困扰我们
*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？
*为何我们抱怨问题而不去解决问题？
*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？
*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更
多承担责任的行为？
*为什么他们总是犯同样的错误？
*为什么他们不去思考如何把工作做好？
*为什么我们不能完成更多的工作结果？
*为什么没有人为解决问题出主意？
*为什么嘴上说做而实际并不兑现？
*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？

人力资源管理-付亚和(ppt)