现代人力资源管理与组织文化(ppt)
自我介绍
1、姓名：梁钧平；1953年出生；出生地：北京；
2、学历：北航附小、北航附中、中国人民大学工业经济系本科、研究生；
3、工作经历：黑龙江生产建设兵团下乡8.5年；
返京后做各种临时工1.5年；
做教师工作15年（包括出国进修访问）
4、有益的管理经验的体认（仅列举内化的经验，而不是所谓“体验生活”的经验）：
（1）对传统人事管理的体认（改变身份）
（2）有关群体行为和群体结构的体认（挖渠、割黄豆的行为）
（3）对公平与不公平现象的体认（土豆与馒头）


现代人力资源管理与组织文化 —员工激励、管理团队和企业文化
北京大学光华管理学院
组织与战略管理系主任
梁钧平教授

人力资源管理在今日更为重要
产品与生产科技越來越易过时
市场国际化,政府保护不易
资本取得越來越容易
大量生产襔模越來越不必要
知识经济的社会

在我,f成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解>Q问题及掌握机会，只有全心投入并具创意性思考的人才能使世界变的不同 ...

全美国所有汽?生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他,f则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。

Toyota汽?公司人力资源副总裁

许多年來，人,f一直說资金是一,?发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和Y岢乐С郑嵋蛭狈λ枳式鸲獾酱彀艿摹Ｈ欢胰肥抵滥承┦乱狄蛭茨鼙Ｓ杏行У暮腿瘸赖娜肆ψ试炊茏瑁疑钚臤硪彩且谎摹?
公司总裁

第 一 讲 传统人事管理向现代人力资源管理的转变
转变的目的
传统人事管理的基本职能
向现代人力资源管理转变的基础与过程
转变的目的
内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求
传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变
降低组织决策失误率的重要措施
健全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统
组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与关系
传统组织的决策机制与信息的传递
传统人事管理的特征
1、人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；

2、将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色；

3、人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。
传统人事管理的基本职能
招聘
级别管理
薪资系统

传统招聘与现代招聘的比较
传统人事管理的招聘与甄选
1、有什么样的人，做什么样的事。
2、有什么样的事，找什么样的人。
3、快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。缺乏科学的甄选程序。
4、押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。
5、以社会标准代替企业标准。

现代人力资源管理的招聘与甄选
在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。有了这些支援性的背景作业，就为员工招聘奠定了良好的基础。

招聘甄选模式图解
传统人事的级别管理
1、对组织系统表和职位说明的信赖，它们既代表“责任的结构”，也代表“职权的结构”
2、企业的成长与层级责任的持续划分（按产品、职能和地区等）
3、从上到下有一条“指挥的链条”（对下行使职权），从下到上有一条“责任的链条”（对上负责）
传统人事的薪资管理
1、使员工能够应付生活的需要
2、象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念
3、将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）
4、国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金
传统人事管理的局限性
1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心
2、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展
3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素
转变的方向
由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）
向现代人力资源管理转变 的基础与过程

现代人力资源管理的基本流程
在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业：
HR规划（支援性作业）
工作分析（支援性作业）
绩效评估（支援性作业）
人力资源管理的基本流程


直线经理的人力资源管理责任
分派适当人选到适当的位置
引导新进员工适应组织(职前引导)
训练员工执行新工作
改善每位员工的工作绩效
建立具创意性的合作气氛，并发展良好的工作关系
阐明公司的政策和作业程序
控制人力成本
开发每位员工的潜能
建立并维系部门的高工作士气
维护员工的生理和心理健康

人力资源作业的推动
人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果，争取主管的支持。同时，必须向员工提供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密。因为只有员工了解人力资源作业的影响，人力资源管理才会落实。

战略性人力资源管理部门
这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。

人力资源管理模式
支援性作业——人力资源规划
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。
人力资源规划的基本问题
现在组织的情况怎么样？
组织的目标是什么？
怎样才能实现组织的目标？
我们现在做的如何？
人力资源规划的基本程序
1、人力资源的现状评估。
2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。
3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。
4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。



负责人力资源规划的单位

人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。业务单位的承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来规划人力资源。
原则上可考虑下列几种方式：
（1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。
（2）由企划部门与人事部门协同解决。
（3）由各单位组成任务小组负责解决。
在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。

人力资源策略模式
策略和观念行为的关联
企业文化分类
企业策略与企业文化的配合
支援性作业——工作分析
1、工作分析是一切人事功能的基础性工作
2、工作分析的三个层次：
组织层次、部门层次、岗位层次

支援性作业——绩效评估
1、组织为什么必须搞绩效评估？
2、绩效评估中应重视态度还是重 视效果？
3、绩效评估的主要难点：绩效评 估的内在矛盾与人性的困扰
4、评价性资料与发展性资料
绩效评估的测量方法

1、相对标准法
2、绝对标准法
3、目标管理法
3、全方位业绩评价法

1、相对标准法
（1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。 （2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。
（3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。
（4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等。


2、绝对标准法
绝对标准法是首先制定一个标准，然后再比较员工是否达到这个标准。与相对标准法不同的是，它不受其他接受评价的员工表现的影响。


绝对标准法1: 特征评价表

假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员工。但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。
绝对标准法2: 行为定向评价表
在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的、可观察的行为。行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述。




3、目标管理法
1、上级与每一位下级共同制定一套便于衡量的工作目标。
2、上级定期与下级讨论目标完成的情况，就每一位下级的实际工作绩效与事前共同商定的预期目标加以比较。
3、为避免在共同确定目标中出现“讨价还价”，使目标对工作绩效确实具有推动作用，目标必须是公平和可以通过努力达到的。上级对下级的工作与能力了解的越清楚，制定的目标就越可行和具有说服力。
4、全方位业绩评估
传统的业绩评估：所有评估的信息源来自被评估者的上级人员。
全方位业绩评估：在全世界得到了广泛的运用，特别是在世界500强的跨国公司里。它是指被评估者受到和他(她)工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。

评估者的来源：上级、同级、辅助部门的协作工作人员、下属，内部客户、购买企业产品的外部客户。被评估者同时进行自我评估之后将自我评估同他人的评估加以对比，从而被评估者得到很大的激励，自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合起来----这一点是符合团队建设的哲学的。

绩效评估信息的种类
绩效评估的内在矛盾
对人知觉: 对他人作出判断
归因理论
当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于f炔吭蚧故峭獠吭蛟斐傻摹?

基本归因错误
当评估他人的行为时，fA向于低估外部因素的影响而高估f炔炕蚋鋈艘蛩氐挠跋臁?
组织转变的系统性特征与员工影响力的演变
1、机械性系统：组织必须保有一定的效率或以效率为目的。因此，具有分层负责、程序化等特征。但随时间推移，可能产生结构僵化、员工防卫行为和对抗制度的气氛。
2、文化系统：强调良性互动关系和双向沟通，培育组织信任文化，增强员工承诺感与忠诚等工作伦理。但随时间推移，也会产生“同质的文化”，出现颓废退化等现象。
3、有机系统：具有弹性开创性功能，发挥一致性的同步效果。
4、政治系统：防止权力性斗争对组织的破坏作用。




员 工 影 响 力 的 演 变
第 二 讲
现代人力资源管理的主要内涵
——管理“人”的含义

北京大学光华管理学院
组织与战略管理系
梁钧平教授

讨论的主题
管理“人”的含义
文化
理念
知识
什么是文化？
文化是一定群体的生活方式。
這一复杂的系统包括知识、信仰、艺术、 道德、法律和其他由社会成员所具有的能力和习惯。
作为社会成员所做、所想和所拥有的一切。
文化层次分析
文化作为正态分布
文化与对文化的偏襍
中西方文化价值对比：文化差异
权力差距
什么是权力差距？
衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度
各国权力差距的不同
企业结构图
个人主义和集体主义
什么是个人主义
指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益。

什么是集体主义
指一种紧密结合的社会结构，在这一结构中， 人们希望自己所归属的群体（如一个组织）中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。
什么是中国文化？
对“中国 ”的定义
地理性的意义
种族性的意义
文化性的意义
历史性的意义
对文化的定义：文化的三个层次
基本假设，不能知觉的部分（包括认知、感觉、思想，例如：人的天性、人与自然的关系、人与人的关系、真理与现实的性质等）。
外显的价值观，即可知觉的部分（例如对错、孝顺父母、尊重师长等。）
人造物，看得见但不易解析的部分（例如建筑、文字、制度、绘画等。）


中国文化表现在中国人的性格上
比较史密斯，林语堂，潘光旦，荷兰学者霍夫士德，彭迈克等几个学者在中国人性格上观点的异同：
相同点：
中国人性格的优点：顽强生存，能忍且韧，知足长乐，勤劳守节，有仁爱之心，老成稳重，讲究礼貌。
中国人性格的缺点：爱面子，缺乏公心，因循守旧，随遇而安，无逻辑，凭知觉，缺乏同情心，相互猜疑，缺乏诚信，尔虞我诈。

不同点：
史密斯认为中国人不缺乏智慧，也不缺乏耐心，现实性、快乐，这些方面他们都是杰出的，他们缺乏的是人格和良心。
林语堂认为中国人消极避世，超脱老滑，幽默滑稽。
潘光旦认为中国人易活难死，没有神经。
在管理上比较受欢迎的是荷兰学者霍夫士德做的研究，他认为中国人有高权力距离，集体主义、逃避风险、女性主义。
香港学者彭迈克将中国人的22个特征归为四类：整和、儒家动能、仁慈心、道德感。

中国文化对中国传统管理的影响

中国式管理是长官的意旨为主，任用亲友，对个人的服从效忠，赏罚有亲疏之分。它着重的是裙带（亲朋）关系，独裁和人治的色彩很浓厚。对员工而言，员工吃的是王家、公家的饭，老板则扮演类似主人或父母角色。
中国式管理和日本、美国式管理的基本差异可归纳如下：中国式管理是以家的观念，即用亲情来联结人与人的关系，这是农业社会为背景的产物。日本式管理是以社，即用忠诚（意）来联结人与人的关系，有浓厚的帮会气息。美国式管理是契约观念（理），即用契约来联结人与人的关系会的产物。

理念
有机体与机械体
自生秩序与创生秩序
企业文化
参见专文：
“自生秩序与创生秩序”
“市场经济的文化基础与构造主义的虚妄”
有机体与机械体
根据管理者在管理实务上的表现，如何看待人性，可分为两种不同的基本假定：
悲观假定：
人只有受到外部激励，才肯工作。因此，要控制一个人的工作，就只有依靠“外在的”奖惩。
乐观假定：
人除了外力的作用之外，也具有某种程度的内在激励。内在激励决不仅是产生破坏，也能产生良好的工作绩效。
管理中的“保龄球规则”
保龄球的故事
管理活动中的“管理屏障”
管理者的假设：“员工的行为总是在对抗制度。因此，唯一的办法，就是建立一个无懈可击的制度！”
自生秩序与创生秩序

理解重点：
1、并非所有约束人的行为的社会秩序都是来自人类理性自觉的创造。
2、自生秩序与创生秩序的主要区别。
3、对待两种秩序应采取不同的态度。
自生秩序与创生秩序的概念及举例
自生秩序是指不是由人有意识的、自觉地为某一特殊目的设计出来的秩序，而是一种自发的秩序。例如：
人类的语言
普通法和任何不成文法，社会风俗习惯
儒家经典文化
企业的非正式组织
我国个人对社会保障和互惠互利的依赖和期望
东方式工作环境中的心理契约
创生秩序与自生秩序的差别
创生秩序则是人自觉地设立的秩序，是指社会中种种人为设计的制度与组织。
创生秩序与自生秩序的差异
创生秩序出于人的设计因此比较简单。
创生秩序一般是具体的，可通过考查凭借直觉理解。
创生秩序有其特定的目的，而自生秩序则无。



哈耶克的观点
哈耶克认为，人类社会的很多重要制度和规范，如道德、财产、自由、法律等，绝不是人类理性自觉的创造，而是人类在长期的适应、调整、选择过程中的行为结果。这个过程是一个文化演进的历程，它的复杂程度远远超过我们的感官知觉和知性理解所能及。个体的生存与繁衍从来不是基于他对生活环境的所有事物有着完全的知识和理解，而是基于他可以利用个人的知识和技能适应环境的变化。
一些学者的观点
“历史远不是哈耶克所认为的一种自生秩序，也不是诺思在《西方世界的兴起》中所列举的原因的后果。呈现在我们面前的(近代史)和(现代史)，其实是一部被人为加工过的历史，与真实相去甚远。当然，这里存在谁的涂改能力强的问题... ”。
对上述两种观点的评价：哈耶克强调历史是一种自生秩序。其它的观点则比较片面。
市场经济的文化基础 与构造主义的虚妄
理解重点：
1、一个被束缚的人需要自由，而一个缺德的人更需要被束缚。
2、文化作为有机体和构造主义的危害。
3、理性的局限性。
4、道德不是出于理性的设计。

构造主义的谬误：
构造主义高度强调理性的作用，认为人类的各种制度都是理性自觉创造的。理性可以根据合理的目的，设计合理的制度；反之，凡是不符合理性要求的制度通通都要废除。构造主义的谬误归纳为四点：
1.凡是在科学上不能合理说明的或在经验上不能证实的，都是不合理的；
2.凡是我们不明白的都不应该依从；
3.凡是目的不预先明确规定的活动都不应该依从；
4.凡是结果不能预先被完全了解，并不能通过观察被证实为有利的事情都不应该去做。
显然，在文化演进的过程中所形成的自生秩序通通不符合构造主义的要求。构造主义者们的谬误根植于他们对理
性的功能没有正确的了解，对社会制度的自发性一无所知。


企业文化

什么是企业文化及其重要性？


领导如何培育合适的企业文化？
企业文化

企业文化是一种“团体经验的学得产物”是某个特定团体在学习处理外在适应与f炔空衔侍馐彼丛臁⒎⑾帧⒒蚍⒄苟吹模捎谡飧瞿Ｊ皆俗鞯煤芎茫虼吮皇游档媒探o新成员，当作认知、思考与知觉的正确方式。
企业文化
企业文化的层次

显而易见的组织现象
(口号、摆设、结构、程序)




用以解释表面现象
(目标、策略、价值、哲学)



无意识的信念、想法和感觉
(视为理所当然的)
愿景、使命和核心价值的作用
• 愿景鼓舞並激发员工全心全意的投入和奉献
• 使命指出努力的重点和方向
• 核心价值指导员工日常行为，並且改善企业对外界环境的适应力和f炔康男?
什么是企业的愿景
• “愿景” 即愿望的景象。
• 组织的愿景是组织对未來所想达到的理想状态的描述。它表明一种对未來的期望和追求，而不仅仅是一种可能达到的状态。
• 愿景是一种召?炯扒谷讼蚯暗氖姑唤鍪且桓雒篮玫墓瓜耄凰芗し⒃惫刃挠幸庖宓募壑担瑏K能鼓舞追随者。
• “任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过一股驱使其向前的精神力量，那是一种來自追求更远大的目标，而?拘蚜薴刃纳畲φ嬲脑竿牧α俊?rdquo;
企 业 愿 景 范 例
• 面对不断变化的世界创造更多的价值。
• 利用科技创建提高人们生活水平的新方式。
• 成为开发新世界, 新方法的先锋。
• 为企业的投资者不断创造价值。
• 在众多的竞争者中, 成为给投资者Z碜罡呋乇ǖ钠笠怠?
什么是使命 (目标、信条)
• 表达如何达到愿景的方式。
• 为组织所存在的目的予以定义。
• 概括出公司所要达到的目标。
企业使命(宣言)范例
• 一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。
• 成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。
• 成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。
• 忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。
什么是企业的核心价值
1、指导行为和>Q策的准则。
2、核心价值应该不受环境变化、竞争要求或管理时潮 的影响。
3、核心价值不宜太多。如果出现太多的情况，很可能是企业将不会改变的核心价值，与可以改变的实务操作、企业策略等混合在一起。
4、核心价值的效力和作用取决于组织成员对它的接受和f然某潭取?
企 业 核 心 价 值 范 例
核心价值 公司
顾客导向 廠生, 莫锐特
员工导向 惠普, 摩托罗拉
生产/ 服务领导 迪斯尼, 宝洁公司
创新 3M , 微软
成本领导 麦当劳, Wal-Mart
西安扬森的企业文化
母公司的宗旨： “忠实于科学，献身于健康。”
廠生信条 — 德信至上，四个负责(对顾客、员工、社会、股东负责)
世上>]有免费的午餐！
持续改进，止于至善。
鹰文化 — 不怕艰苦，敢于单独作战。
雁文化 — 集体主义，团队精神。
扬森文化是怎样培育起來的？
“是管理人员以身作则。文化的第一步是行动，行动在同一个环境下不断重复，习惯了，继续下去就变成文化。”

企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。
企业的价值观与员工行为
现代企业文化应该提倡哪些员工行为
企业文化的测量
文 化 差 距
领导者是如何灌输和传播文化的？
一般情>r下，领导者所关注、衡量和控制的是什么？
领导者是如何对严峻事件和组织危机作出反应的？
领导者分配短缺资源的标准
认真考虑角色模范的作用、教育和训练
领导者分配报酬的标准
领导者招聘、甄选、晋升、解雇的标准
领导者如何加廠文化建设？
组织结构的设计
组织的系统和程序
组织的仪式、例行习惯
组织的哲学、信条的灌输
有关重要事件和人物的宣传
物理空间外观和建筑物的设计
变化环境中的领导变革
知识
人力资源与物质资源的区别
人与人力资源的不可分割性
人力资源投资的特点

现代人力资源管理与组织文化(ppt)