人力资源开发概论-管理开发(ppt)
人力资源开发概论
第九章 管理开发
本章重点内容
管理开发的意义和可行性
管理开发的分类
管理开发的方法
管理教育
管理在职业体验
管理开发在中国

一、管理开发概述
1.管理开发的含义和内容
管理开发是指为了提高管理者的素质和能力，提高管理绩效而进行的有计划、有组织的培养和训练活动。

主要内容
管理者素质的开发
培训和管理者能力的开发与培训
2.管理开发的必要性和战略性
管理开发的必要性
外部环境对管理、管理者和管理开发都提出了新的要求
管理开发是企业竞争优势的重要来源
管理开发的战略性
让管理开发具有战略性是设计管理开发的最重要的一面
学者的研究
Seibert, Hall, and Kram（1995）的研究
应该从三个方面考虑管理开发与战略的关系：
考虑战略环境与战略的关系
将战略与组织的管理开发战略联系起来
将管理开发战略与管理开发活动联系起来
帮助HRD人员建立与战略的联系，有如下方式
跳出传统角色，肩负起战略责任
将职务体验放在教室活动之前
变得机会主义
对以经验为基础的学习提供支持
3.管理开发的可行性和切入点的演进
（1）可行性原因分析：
有效的管理者是具备特定的胜任能力的
管理的胜任能力是可以被认识的
管理的胜任能力是可以教育/学习的
管理开发主要是通过改变人（管理者），进而通过这些改变了的人再来改变组织

管理开发的核心是管理者的胜任能力
对管理胜任能力的讨论
管理胜任能力的研究最好是从管理者的日常的组织生活的日记中提炼。组织可以组织管理者就胜任能力进行讨论，从而得出对自己组织有价值的管理胜任能力表。据此可以产生管理者胜任能力模型供管理开发使用

持反对意见者认为，管理胜任能力是管理者自己从管理经验中总结的，因此，必然带着个人的色彩；管理胜任能力并不一定都是积极意义上的能力，因此必然引起道德和伦理方面的问题；管理胜任能力研究中涉及到的成功者必然有一些人是因为个性或者政治原因而成功的，这样确定的胜任能力是不科学的。
管理胜任能力的研究
早在泰勒的科学管理时代，就已经开始了被称为管理胜任特征运动，那时主要从时间-动作研究角度从手研究管理的效率的。
特征学派：以描述管理职务的特征为出发点
角色学派：从角色的角度展开对管理者工作的研究
实证学派：尝试从实证角度进行研究
胜任能力学派
（2）管理开发的切入点：理论假设
经验/经历/尤其是浓缩的经历是管理开发的最有效的方法
以胜任能力切入：从KSAOs到胜任能力
从KSAOs到KSAIBs
以管理者需要进行的决策为内容设计教育
以管理者需要出现的行为为内容设计教育

管理开发切入点的演进
以管理者的职务特征为切入点
以管理者扮演的角色为切入点
以管理的情景为切入点
以管理者的描述（日记/经验总结）为切入点
以胜任能力切入
以管理者需要出现的行为为内容设计教育
以行为为导向的管理开发过程
建立行为指南并作为建立好的管理行为习惯的起点
由于行为的改变与管理者所处的环境的关系，可以通过塑造环境来促进行为的改变；
在进行管理开发前，应该以行为为标准进行观察，以确定哪些行为是不正确的，哪些行为的缺失的行为，进而制定出对行为进行修正的方案；
对行为的修正最终还是应该落实为看得见的课程。

4.管理开发的主体:职责和权力
组织中有四类人员要为管理开发负有责任，他们是:
管理者本人
他或她的上司
高层管理者
人力资源开发专家
二、管理开发方法
1．根据管理开发的目的分

非正规管理开发——偶然性过程
综合管理开发——机会主义过程
正规管理开发——偶然性过程

类型 I 非正规管理开发
这种管理开发是一种对领先企业管理者开发的模仿，因此是一种偶然性行为。
特征
产生于管理活动中
完成任务是直接目的
没有明确的开发目标
在开发方面是非结构化的
没有预先计划
由管理者掌握
开发结果 学习是实际的、直接的、无意的和不充分的
类型 II 综合管理开发
这种管理开发是许多企业进行的管理开发的写照。这时高层管理者对管理开发的意义已经有了比较高的认识，他们已经愿意对管理开发进行投入。
特征 1、产生于管理活动中
2、完成任务和开发都是直接目的
3、明确的开发目标
4、由雇主和雇员对开发是进行结构化
5、进行预先计划或考察，继而作为学习经验
6、由管理者掌握
开发结果 学习是实际的、直接的、有意的和更充实的
类型 III 正规管理开发
这是发生在大型企业的管理开发。设计更多地由专业人士把握，脱离工作场所进行。
特征 1、通常远离一般的管理活动
2、开发是直接目的
3、明确的开发目标
4、由开发者对开发进行结构化
5、预先计划并考察，继而作为学习经验
6、更多地由开发者掌握，而不是由管理者掌握
开发结果 1、学习是可能是实际的（通过工作）或是分离的（通过课程） 2、更可能是有意的、相对不寻常的
2．根据管理开发的切入点分
从管理者特质切入的管理开发方法
（1）评价中心法
（2）领导成就需要开发
（3）拓展训练 （Outward Bound）

从管理者角色切入的管理开发方法
管理者角色研究的代表人物是明茨伯格。这一学派并没有开发出成型的管理开发方法，他们主要主张用自我学习的方法来提高管理者的效率。
2．根据管理开发的切入点分（续）
从管理者行为切入的管理开发方法
（4）敏感性训练（T-group Training）
（5）PM领导行为训练法
（6）管理方格培训法

强调管理者权变适应性的管理开发
（1）评价中心法
评价中心法在管理开发中首先是作为开发需求评估工具来使用的。
这一方法能够较为准确地诊断出管理者个人开发和培训的需求，能够识别和开发管理人员的潜力，并为所采取的管理开发活动开出较为精确的处方。
评价中心法的适用范围极广，它对大、中、小企业和行政事业机关的管理开发工作都适用。
在评价对象上适用于从基层管理者到最高层领导者的各类领导和管理人员。
（2）管理成就需要培训
这是一种在心理学领域发展起来的管理开发方法，因此很依赖测验。
主要是运用主题统觉测验原理来进行设计，通过看图和将看到的图片编成故事来进行成就需求的测量。
根据这样的测量，可以开发出对不同受训者的开发方法。
这种开发大致以7-16天为时间范围。
（3）拓展训练法
在大自然中进行，具有挑战性，利用典型场景和活动，让学员体验一系列的考验，磨练克服困难和毅力，培养健康的心理和积极的态度，增加团队意识。
课程主要包括：水上（游泳、跳水、划艇），野外（远足、攀岩、野外定向、伞翼滑翔、户外生存技能等）和场地（高架绳网等）三类。
训练分四个环节：团队热身、个人项目、团队项目和回顾总结。
（4）敏感性训练
敏感性训练（T-group Training）是Bradford和他的同事在进行无领导团队研究时发现的一种进行个人观念和组织开发的方法。
目的：提高学习者对自己感情、情绪、角色和与别人的相互影响的敏感性。改善自己的人际观念，进而改善团队行为。
在类似实际工作的实验环境中进行。有行为科学家的指导。10人左右。训练无预设结构。
（5）PM管理行为训练法
管理行为有两个维度
P(Performance)—绩效维度，完成团体目标的职能
M(Maintenance)—团队维系维度，对下属关怀等。
现实中存在四种不同类型的管理者：PM， Pm，pM和pm
四种管理行为类型的管理效果
四种管理行为类型的管理效果
（6）管理方格训练
管理方格培训是美国行为科学家R.布莱克(Robert R. Blake)和J.穆顿(Jane S. Mouton)在1964年提出的。该理论认为，组织中的领导方式存在着“对人的关心”和“对生产的关心”这两种不同因素的组合
管理方格与敏感性训练和PM式管理训练很相似。首先需要管理者根据事先开发的表格对自己的管理方式进行评估，确定自己在方格中的位置，在此基础上再作出改进管理风格的实施目标和计划。
管理方格
管理权变开发方法
领导权变理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论与方法，任何一个工作群体的领导者，都应该根据环境的变化采取随机应变的方法。

菲德勒权变管理培训法
管理连续带模式
领导-参与模型
通路-目标模式
生命周期论
3. 在职管理体验开发
职务扩大化（Job Enlargement）
职务轮换（Job Rotation）
教练与导师法（Coaching and Mentoring）
行动学习（Action Learning）
继任计划(Succession Planning)
4．以不同的管理层次分
高层管理者的开发（Executive Development）
中层管理者开发（Manager Development）
初级管理者的开发（Supervisor Development）
三、管理教育
管理教育中的学位教育（DBA\博士\MBA\硕士
管理教育中的非学位教育
四、管理开发在中国
管理开发的现状
中国已经取得的经济增长，主要依靠的是资源的投入，而且主要是廉价人力资源的投入，而不是依靠管理所获得的效率。
管理开发与教育在中国的发展还处在比较低级的阶段
另一方面，对中国管理文化应该包括什么内容，研究是比较少的。
管理开发的未来
管理开发更趋向于个性的张扬和人际间的平等
管理开发方式越来越多样化
管理开发向对象的细分化方向发展

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