业绩评价-某大学会计学系(ppt)


业绩评价


个人简历

1997年，毕业于厦门大学会计系，获博士学位
1998年末，到中山大学会计学系任教
2000年，晋升教授职称
现任中山大学会计学系教授，系主任,兼任广东省审计学会
副秘书长等职
目前主要研究领域：资本市场与会计信息披露、企事业单
位内部控制、战略管理会计、ERP与会计整合、业绩评价、
税务筹划等

乔的故事
乔享有“起死回生”经理的盛誉。他不止一次地救活了好几个分部，但当他成为这家大公司高级主管不久却被解雇了。
乔的“起死回生”术：大砍不会立即产生回报的每一项费用：广告、产品开发、设备保养、教育培训等；尽力出清资产；保持价格坚挺。
乔的公司毫无战略，且将短期营运目标和长期投资决策、投资评估混为一体。结果乔的公司希望实现不可能实现的事，并期望乔去办到。可怜的乔，他为错误的理由（公司的奖惩机制鼓励乔增加利润）做了正确的事，却因为错误理由和错误的结果而被解雇了。


一个国有报社的案例

1、工人为什么天天迟到；
2、评价什么，你就会得到什么；
3、种瓜得瓜，种豆得豆。

波士顿顾问公司的忠告
1、传统的绩效考核指标的不足
（1）强调内部成本目标和效率，而较少强调“满足顾客需要”和“竞争能力”；
（2）强调企业内部管理控制，而牺牲了对顾客的快速反映；
（3）关注最终产品而忽视流程的重要性。
2、有效的考核变量
（1）从公司的外部而不是内部着手；
（2）对顾客的快速反映压倒所有其他的营销目标；
（3）要对流程和产品一视同仁；
（4）公司是作为一个整体来竞争的，不要让公司的总体目标迷失在各种各样的营运指标中
3、确立新的考评指标体系
（1）应从沟通交流开始；
（2）管理层必须讲明新指标背后的道理；
（3）要时刻注意新的考核指标体系是否与一直变化着的竞争环境相一致。


业绩评价（考纲）
评价生产率、产量、交货速度等
评价标准
质量管理
（1）全面质量管理（TQM）要素 （2）质量成本   （3）方法（直方图、散布图等）   （4）ISO9000 部门业绩评价


一、业绩评价概述

经营业绩：又称经营成果，指经济实体在一定时期内利用其有限资源从事经营活动所取得的成果。一般表现为效果和效率两个方面。经营业绩的表现形式是多方面的，如总产值、净产值、销售收入、净收益、产量、投资报酬率等。各种表现形式在不同的条件下有不同的作用。
利害关系人关注企业业绩的原因及侧重点
出资人 解决是否投资或收回投资 盈利能力
债权人 确定偿债信誉可靠程度 偿债能力
管理者 评价自己或下属的业绩、 管理能力
纠正管理中存在的问题
尽管一个组织有许多作用与目的：提供就业机会，加工原料，增加销售量，增加市场份额，发展技术，生产高质量的产品。但是这些并不能保证公司能长期生存。它们只是实现公司目标的手段与方法，而不是公司目标本身。公司赚钱了才能繁荣，公司有钱才会增强对其他目标的关注。所以，歌德瓦特认为，公司的目标就是赚钱。
评价公司的绩效有两个体系：一个是财务评价体系；另一个是非财务评价体系（运作评价体系）。

企业的组成部分
从总体上评价企业的方法有若干种，但在分析过程中必须评估以下因素或组成部分：
1、目标和政策。这些因素同企业及其各部门的目标有关，也同为达到该目标的而采取行动的指导原则或规则有关。
2、组织。这个要素同雇员有关，包括组织结构（即人与人之间的关系）及各自的任务、上级和责任。
3、产品。这些是满足顾客需求的手段，许多其他因素受他们的影响很大。
4、市场。这个要素同顾客有关，还有他们需求的范围和性质有关。
5、推销计划。这个要素与让产品走向市场的方式和手段有关。
6、生产计划。这个要素与所有部门制造产品的设备和在此过程中使用的技术有关。
7、研究与开发计划。这与创造新产品或改进现有产品或产品用途的努力和成果有关。
8、财务结构、会计政策和惯例及财务趋势分析和关系。
9、控制系统。这个要素与包括为达到企业目标而开发和指导各职能时使用的方法或技巧有关。
企业的目标和政策
总体目标、具体目标和经营政策：企业不仅应有总体目标，还应有具体目标，如营销、生产、研究、技术、财务等。公司政策应支持公司目标。
公司政策可分为总政策、主要政策和较次要的政策。总政策指导企业作为一个整体的行为，他们是公司应遵从的基本原则。
主要政策指导企业主要职能的业绩和对它的控制。因此，使经营获最大成功，企业必须有销售政策、采购政策、技术政策等。如采购政策“分部没有必要必须从公司的其他分部采购零件”。
较次要的政策与一个大分部的一个部门或部分的活动有关。如一分部的信用部门政策可能是“尽可能地扩展信用，不需要总部批准，对于C级商人，信用额为25000美金”。
组织
组织：被领导向着一个共同目标努力的个人团体。
卡耐基“带走我的工厂，便留下我的组织，那么我将在一年内重返此业”。企业的某些基本问题来自组织的困扰。与组织相关的主题包括：
（1）管理
（2）组织图
（3）组织手册
（4）竞争态势
（5）标准惯例指标
（6）遵从所适用的劳动法
（7）劳动关系
（8）人员选择
（9）人员培训
（10）职能的协调

市场
建议公司应拥有下列市场信息：
（1）当前顾客的数据
（2）季节性或周期性特征
（3）市场潜力
（4）顾客的购买习惯、偏好
（5）竞争活动
（6）技术进步
推销计划
在检查或审计中，建议包括下列项目：
（1）销售人员的选择和训练
（2）推销渠道和销售方法的选择
（3）销售定额的确定
（4）销售地区
（5）销售人员的路线
（6）广告和促销
（7）销售人员的补偿
（8）价格政策
（9）其他销售政策（退货、拆让等）
（10）推销成本。

生产计划
当了解了产品的主要特征、市场和进入该市场的计划后，下一个研究领域就是制造产品的计划。此计划有三个主要方面：
（1）材料、零配件和物料
材料、零配件和物料在成本中的份额、原材料的来源及其充足、评价原材料是否寻找替代品、原材料的竞争形势和存货控制方法，是否运用了JIT技术等。
（2）工厂和设备
设备、原材料、产品的地理位置、布局和空间大小、工厂的生产能力等。
（3）生产过程
对时间和方法的研究。确定和修改用料单方法、存在对计时劳动的激励计划和监督、生产控制系统、同市场有关的工资率、检查和质量控制系统、维护计划、同竞争者相比的相对生产成本。

研究与开发计划
财务实力和组织

控制系统

在管理审计中最重要的因素是控制系统。充分的报告系统是控制系统一种重要的手段。它包括：
（1）制定一个计量的标准
（2）比较实际和标准业绩
（3）查出差异的原因
（4）采取必要的纠正措施


企业经营业绩评价的要素
（1）评价主体
与评价对象的利益密切相关、关心评价对象业绩状况的相关利益人。
“单一主体观”
企业是出资人的企业，评价主体就是出资人，目的是实现出资人的收益最大化。
“多元主体观”
评价主体是企业的相关利益方，包括出资人、债权人、管理当局、雇员、政府等。
（2）评价客体
实施评价行为的对象，由评价主体的需要而定。如以企业法人的经营行为为评价对象，评价内容通常有反映企业经营状况的盈利能力、资产经营水平、偿债能力、发展能力和综合竞争能力等。
（3）评价指标
（4）评价标准
（5）评价方法



企业经营业绩评价程序


（1）确定评价目标
应符合企业经营管理目标
（2）设计评价指标
共认性（利益各都接受）、可比性、适应性（有利于企业战略目标的实现）
（3）获取评价信息
（4）选择评价标准
（5）形成评价结论
（6）指明努力方向


企业经营业绩评价的功能


（1）判断（衡量）功能
（2）预测功能
（3）导向功能（信号传递）
（4）管理功能（核心功能）
业绩评价的目的在于强化企业管理，提高企业的经营管理能力和综合竞争能力，形成竞争优势。

战略管理与业绩评价
名言：
没有战略的企业就象没有舵的船。
人无远虑，必有近忧。
计划的制订比计划本身更为重要。
对于今天的战略家和管理者来说，除变革外你别无选择。
战略制订过程只有在对岗位上的工人有意义时，它才会加强竞争优势。
基于感情而不是事实进行决策是人类的天性。但再也没有比这更不合乎逻辑的了。
不是最佳选择总比没有选择好。

战略管理活动的意义：小故事

一个亚洲经理和一个西方经理走进密林深处，突遇一只大灰熊。亚洲经理忙从背包中取出一双跑鞋。
欧洲经理:“你不要指望跑得过熊。”
亚洲经理: “我可能跑不过熊，但肯定跑得过你。”

战略的定义
需求结构（数量向质量转化等）的变化、科学技术水平的提高、全球竞争的激烈、社会、政府与客户对企业的高要求和限制、资源短缺、突发事件不断出现等导致战略管理理论的产生。
战略的定义
Ansoff的定义：即战略四要素。
Chandler(1962): 决定企业长期目标，采取行动分配资源来达到目标。
Quinn: 能将公司主要目标、政策以及行动综合为一个紧密的整体，良好的策略是依据企业本身的优劣势、未来环境的变化和竞争对手的行动来分配资源，以寻求独特、持久的竞争地位。
Pearce/Robinson：战略管理是一系列的决策和行动以实施达到企业目标的计划的过程。
战略是一个开放的、动态发展的概念。

战略四要素（Ansoff）
市场定位
大的方向定位：钢铁公司——材料加工业（可能包括航天等新材料）
打字机——信息处理业（可包含计算机）
化妆品——生产“美”的产业
竞争优势
胜过竞争对手的要素和特质。包括：成本、技术、销售渠道、服务
也可以是与政府的关系
成长方向
新产品 多角化扩张
市场渗透 新市场
综合绩效
范围经济性

战略管理与业绩评价
1、企业战略管理的基本步骤
（1）确定经营领域并提出企业未来在该领域的战略任务；
战略设计（2）将战略任务转化为具体的战备目标；
（3）设计实现战略目标的具体战略；
战略实施（4）有效地实施所选定的战略；
（5）评价业绩，研究现状并采取调整行动。
在战略设计阶段，业绩评价可反映各部门的优势与弱点，发挥项目再评估功能和资源再配置功能，为形成最优的战略提供信息。在战略实施阶段，业绩评价的反馈信息有助于管理者及时发现问题，采取措施以保证预定战略目标的顺利实现。


2、战略管理与业绩评价的关系

战略管理 业绩评价


战略经营目标与业绩评价

（1）战略经营目标的特征
目标的长期性
利益的全局性
因素的全面性
（2）战略与业绩评价
业绩评价必须有利于企业长期战略目标的实现；
业绩评价指标的设计要有全局观念
指标体系的设计要有环境适应性。


二、评价生产率、产量、交货速度等
（一）生产率
生产率是对一个国家、行业或企业使用其资源（或生产要素）的效率的一种常用衡量标准。从广义上，它可定义为：生产率=产出/投入 。提高生产率需要加大产出、减少投入或产出的增长大于投入的增长。生产率是相对量指标，需进行比较才有意义。比较生产率可以通过两种方式：一是横行比较（同行业）；另一种是纵向比较（在同一家企业内依时间来计算生产率，这样可比较不同时间段的生产率。
生产率可以通过单因素测量、多因素测量和总测量来表达：
局部测量：产出/劳动力或产出/资本或产出/原料或产出/能源
多因素测量：产出/劳动力+资本+能源或产出/劳动力+资本+原料
全部测量：总产出/总投入或生产的产品和服务/使用的所有资源
常用的单因素生产率计算实例
餐馆：每工时顾客数；零售商店：每平方英尺的销售额；养鸡厂：每公斤饲料的产肉量；能源工厂：每吨煤的千瓦数；造纸厂：单位体积木材产纸吨数等。


1、生产率指标是最古老也是使用最广泛的财务控制指标。
生产率=产出/投入
很多生产率指标的分母或分子是财务数据，从而成为财务控制指标。
2、投资报酬率是使用最广的财务控制比率，也是衡量企业使用资本效率的生产率指标。
投资报酬率=净收益/投资额 3、原料产出率是衡量企业原料生产率的财务指标
原料产出率=产品的原料成本定额/实际原料成本
原料产出率在自然资源行业，如石油、天然气、肉类加工、林产品、渔和食品包装等，是非常重要的业绩指标。
4、劳动产出率
劳动产出率=产品的人工成本定额/实际人工成本
在装配和手工业等人工成本占很大比重的行业，劳动产出率受到严格的控制。
5、设备产出率
设备产出率=产品的机器工时成本定额/实际机器工时成本
因为设备水平是由长期生产能力决策制定的，与原料和人工不同，资本在短期不会变动。所以设备产出率中的成本将反映短期内固定的与生产能力有关的成本。


(二)产量
从企业的生产函数出发，可得出三个重要的产量概念：总产量、边际产量和平均产量。

1、总产量
总产量表示生产出来的、用实物单位衡量的产出总量，如生产出多少吨石油等。
2、边际产量
边际产量就是在其他投入保持不变时，增加一个单位的投入所增加的额外产量或产出。
3、平均产量
平均产量是衡量总产量除以投入的总单位数。
（三）交货速度（送货时间/快速响应）
在某些类型的市场上，企业交货的速度是竞争的首要条件。如企业为计算机网络设备提供维修服务，那么在能够在1-2小时内提供现维修服务的企业显然在比在24小时保证维修服务的企业具有明显的竞争优势。



三、评价标准与部门业绩评价
经营业绩，也可称经营成果，指经济实体在一定时期内利用其有限资源从事经营活动所取得的成果。
评价公司的绩效有两个体系：一个是财务评价体系；另一个是运作评价体系。财务评价体系的三个常用指标是：净利润、投资收益率和现金流量。财务评价适宜于对企业经营进行综合评价，但不适宜用在运作层次上。评价运作的指标是：产销率（售出产品）、库存（企业以销售为目的采购各种物资所占用的资金）和运作费用（企业将库存转化为产销率的一切费用）。
财务评价指标
净收益：公司的净利
每股收益（EPS） ：净收益/平均外部股份
投资报酬率（ROI） ：收益与投入资本之比
剩余收益：净收益与投资成本之差
营业现金流量：经营所需现金流量（现金自由流量、运转资本等）
市盈率（PER）：每股市价/每股收益




财务比率汇总

1、综合经营业绩评价
（1）市盈率：每股市场价格/每股利润
（2）资产报酬率：[净收益+利息（1-所得税税率）]/资产总额
（3）投资资本报酬率： [净收益+利息（1-所得税税率）]/长期负债+股东权益
（4）股东权益报酬率：净收益/股东权益
2、获得能力评价
（1）毛利率：毛利润/销售净收益
（2）销售利润率：净收益/销售净收入
（3）每股收益：净收益/发行在外股数
3、投资利用能力评价
（1）资产周转率：销售收入/资产总额
（2）投资资本周转率：销售收入/（长期负债+股东权益）
（3）股东权益周转率：销售收入/股东权益
（4）固定资产周转率：销售收入/固定资产
（6）现金周转率：现金/（付现费用/365）



4、综合经营业绩评价
（1）应收帐款收款天数：应收帐款/（销售收入/365）
（2）存货周转天数：存货/（销售收入/365）
（3）存货周转率：销售成本/存货
（4）运营资金周转率：销售收入/营运资金
5、财务状况评价
（1）流动比率：流动资产/流动负债
（2）速动比率：货币性流动资产/流动负债
（3）负债与股东权益比率：长期负债/股东权益；或负债总额/股东权益
（4）资产负债比率：长期资产/（流动负债+长期负债）
（5）已获利息倍数：（税前利润+利息费用+所得税费用）/利息费用
（6）现金流量与负债比率：经营活动产生现金/负债总额
（7）股利收益率：每股股利/每股市场价格
（8）股利发放率：股利总额/净收益
货币性资产是指货币或收取一定数额的要求权（如应收帐款或应收票据）等；
严格地说，股利收益率和股利发放率不能作为财务状况的指标，它们实际上是财务管理的另一个方面（股利政策）所要讨论的比率。


最常用的财务比率分析指标

1、流动性比率
流动比率、速动比率
2、资产管理活动比率
存货周转率（销售货物成本/平均存货）、存货周转率天数（365/存货周转率）、应收帐款周转率（净赊销额/平均应收帐款）应收帐款周转率天数（ 365/应收帐款周转率）、固定资产周转率（销售额/净固定资产）、资产周转率（销售额/总资产）
3、赢利性比率
销售利润率、资产利润率、权益利润率
4、资本结构比率
负债比率（债务总额/资产总额）、债务权益比率（债务总额/ 普通股股东权益）、权益比率（所有股东权益/资产总额）、已获利益倍数
5、其他比率
每股收益、每股帐面价值[（资产总额-债务总额）/股份数]
成长性的计量指标有销售额增长百分比、净收益增长百分比和每股收益增长百分比等

管理会计师协会公告4D“计量企业业绩”

45、本公告总结了企业业绩计量的现行惯例并建议：
（1）许多计量惯例是不完善的或不完全的，即他们主要关注一种或几种指标而非一整套更全面的指标。
（2）某些计量指标过于依赖历史成本基础的计算，面没有进行适当调整以补偿真正的经济变化。
（3）仅利用财务计量指标的业绩评价可能趋于过窄地集中在短期。概括地说，非财务计量指标提供了一幅比较全面的企业业绩的图景。
46、因此，管理会计师协会建议：
（1）企业业绩的财务计量指标因当是全面的，并且应该同时包括成长性、收益、现金流量以及投资报酬率等各方面。
（2）在企业生命周期的每个阶段，不同财务业绩计量指标的重要程度会发生变化。因此，不应过分强调成长性、净收益、现金流量、投资报酬率等指标，而排斥其他有意义的计量指标。
（3）应该开发和使用一套用于比较实际结果的预算方法，从而用一套多样的财务计量指标来计量业绩。

（4）在受通货膨胀影响的企业中，以历史成本为基础的会计计算不应该是唯一的被依赖的计量制度。
（5）企业也应该考虑对诸如市场、产品、经营、新产品开发和人力资源等方面的状况进行适当的、非财务的长期计量指标，而不是只考虑业绩的短期财务计量指标。
47、企业的一个重要目标是既增加对股东的长期价值，又增加对职工和整个社会的价值。应该用许多业绩计量指标来促使管理当局始终向着这个目标前进。这些计量指标应包括：作为主要财务业绩计量指标的收入、净收益、资产报酬率和现金流量，以及市场份额、质量和服务、生产能力和革新等非财务指标。
近十几年来，人们对一个平衡的计量系统日益关注，该系统包括（1）相关的财务计量指标：反映已经采取的行动的结果；（2）非财务因素的经营指标：这些因素是未来财务业绩的动因。可能这些非财务的计量指标将包括管理当局认同的关键成功因素。
非财务的计量监控领域包括：顾客满意度（由顾客解释的按时交货次数或比例、交货反应时间、顾客抱怨次数等）；创造或革新的进展（从创意到市场的时间、产品先于竞争对手进行市场的次数、开发下一代产品的时间、在过去二年内引入的新产品产生的销售收入占总销售额的比率、某个产品制造时间的减少）；选出的内部效率因素（循环时间、受欢迎的产品或产量的百分比、同前期或竞争对手等比较的单位成本、职工人均销售额、职工人均生产率）。


投资报酬率的技术缺陷与剩余收益

部门1 部门2
投资额 90000 50000
税前净收益 20000 12500
资本成本（*15%） 13500 7500
剩余收益 6500 5000
部门1的剩余收益高于部门2，可理解为部门1更具获得能力。对于剩余收益的差额1500可解释为由于部门1的增量投资40000和与其对应的收益超过资本成本部分0.0374（0.1875-0.15）相乘的结果。其中0.1875是增量报酬率（[（90000-50000）/（20000-12500）]）
部门1的投资报酬率=20000/90000=0.22，
若部门1的资本成本是15%，部门1有一个投资项目需要资本15000，该项目每年可得到3000的收益。若部门1接受任务，投资报酬率将降为0 .219[（20000+3000）/（90000+15000）] 。若企业只以投资报酬率来考核部门业绩，部门1会拒绝这个对整体企业有利的投资项目。但若以剩余收益来考核，部门1会接受该项目。因为这时剩余收益更大。

经济附加值概念
经济附加值概念从不同角度扩展了传统的剩余收益评价方法。首先，它基于金融经济学的最新发展，特别是“资本资产定价模型”（CAPM）推导出体现该行业的资本成本和部门的风险特征。因此，基于传统的资本加权平均成本，而不是平均的资本成本率，资本资产定价模型能得出一个专门的、以市场为基础的单独业务单位的风险水平。
其次，经济附加值是在对因财务报告的需要而被公认会计准则曲解的信息做出调整后计算得出。
在经济附加值计算中，权益资本成本被准确地计算。由于这部分资本成本要从收益中扣除，而GAAP则不能把权益成本为作费用项目，因此，采用经济附加值计算的净收益要少于向股东报告的基于GAAP计算的会计净收益。

市盈率
市盈率即市价盈利率，是国际证券市场用来衡量股票投资价值的重要指标之一，计算公式为：
市盈率=股票最新市价/每股税后利润。
市盈率I，假定股票价格不变，以上年每股税后利润计算的结果为市盈率I；以本年中期每股税后利润计算的结果为市盈率。
市盈率最大的特点，就是它的数值是动态的，二级市场股票价格的波动将会导致市盈率的上升或下降。如深沪两市大多数股票今年股价持续下跌，便导致市盈率水平大幅度下降。目前我国深沪两市的两千多家上市公司的平均市盈率约为50倍，仍远远高于发达国家评判市场平均20倍的市盈率水平。


现金自由流量


目前，在财务方面的出版物和投资顾问的资料中都增加了对自由现金流量这一术语的使用。对一概念的定义并未达成共识。在下述两种定义中可随意地选择其一：
自由现金流量=经营现金流量-固定资产支出
自由现金流量=经营现金流量-（固定资产支出+现金股息）


你可以假定自由现金流量对公司是有益的，这样你就可以理解“自由现金流量越多越好”这句话的含义了。

自由现金流量可以采用下列四种方法进行计算比较：
第一，将经营现金流量与固定资产支出相比较，得出的指标表明了内部产生的资金为不动产、厂房和机器设备，这些通常被认为是必需的现金支出所提供的保障比率。比率的边际越大，为这些购置而进行的筹资活动对借款的依赖程度就越小，也就能保留更多的货币用于支付现金股息。为简便起见，我们采用ABC公司1990年和1991年的数据来举例说明该比率和随后的其它比率：
1990年 1991年
经营现金流量： $17375 $90495
固定资产支出： $11840 $11148
现金流量保障比率： 147% 812%
很明显，ABC公司在这两个年度都有充足的边际来偿付对这些必需的固定资产的购买。


第二，把经营现金流量与固定资产支出和现金股息的加总额相比，这种比较方法对现金充足度的要求更为严格。为了通过计算表明这种结果，我们假定ABC公司在这两个年度都支付了适当的现金股息：
1990年 1991年
经营现金流量： $17375 $90495
固定资产支出： $11840 $11148
支付的现金股息： $1000 $2000
所需现金额： $12840 $13148
现金流量保障比率： 135% 688%
ABC公司仍然有足够的现金来保证这些支出。事实上，董事会可能已经认真考虑过在1991年宣布发放一次特殊股息。


第三，在这个阶段，我们在所需要的累积总额中加上了债务偿付。在通常情况下，债务的数据与固定费用（利息费用+一年内到期的长期债务）的数据是相同的。
1990年 1991年
经营现金流量： $17375 $90495
固定资产支出： $11840 $11148
支付的现金股息： $1000 $2000
固定费用： $8285 $6702
所需现金额： $21125 $19850
现金流量保障比率： 82% 456%
在1990年除了一些新股所筹资金外，ABC公司不得不运用它在以前年度积累的现金来弥补现金需求。很明显，1991年的现金流量情况不错。
使用这种现金流量表分析方法，可以说明一家公司的经营现金流量净额满足其不同层次的所需现金的能力。尽管债务和权益筹资并没有什么内在的毛病，从这些渠道仍然不是总能得到资金。对于一家公司的现金需求来说，经营现金流量的保障能力越大越好。


第四，尽管所有的年度报告都提供每股收益的数额，但你还是需要计算一下你自己的每股现金流量的具体数字。以1991年ABC公司为例，可以得出：经营活动产生的现金流量净额（$9049500）/流通在外股票的平均数额（大约13441515股）=每股现金流量（$6.73）。许多财务评论家认为这一指标要比每股平均收益更有价值，因为后者有被会计政策和税收行为所操纵的可能性。


[考题分析] 审计人员分析某部门劳动情况时发现：流动比率提高，速动比率变小，存货销售天数增加，销售量不变，流动负债不变。这些情况可得出什么结论（1）公司今年产量比去年少；（2）现金或应收帐款减少；（3）毛利率降低。
A、只有（1） B、只有(2) C、（1）和（3） D、（2）和（3）
答案：B


[考题分析] 审计人员在调查一个部门的动作时发现：销售收入保持不变，客户基础没发生变化，库存明显增加，毛利明显增加。
问题一：下面哪种原因可以解释毛利的增加？
（1）公司开发了一种新的、更有效率的生产流程；
（2）单位销售价格提高了
（3）存货被高估
A、只有（1） B、（1）和（2） C、（3） D、（1）、（2）和（3）
答案：D


问题二：假定部门管理人员声明毛利的增加是由于生产经营的效率高所致。审计人员希望调查其确切与否，下面哪种审计程序与这种声明最相关？
A、取得存货的实际天数；
B、取得产品样本，对比今年和去年的单位成本，测试成本增长，并分析标准成本差异
C、检查生产设备的实际库存有无明显变化
D、取一完工产品产品，按原材料成本分倒算出购买价格，以确定记录的原材料价格是否准确
答案：B
[考题分析]某投资者收集到某公司的几个财务比率，但没有收集到一份财务报告，从下面哪组比率的组合能获得资本报酬率？
A、市场与帐面价值比率和资产负债比率
B、市盈率、每股收益和净利润率
C、 市盈率和资产报酬率
D、净利润率、资产周转率和权益乘数（资产权益率）
答案：D

[考题分析]以下是某公司的财务状况比率与该公司所处行业的对比：
公司 公司所处的行业
资产报酬率 7.9% 9.2%
权益报酬率 15.2% 12.9%
从以上比率，财务分析家能有效地得出以下哪个结论？
A、该公司的产品市场占有率高，因此有较高盈利能力
B、该公司负债较同行的其他公司多
C、该公司的利润加速增长
D、该公司股票市价与帐面价值比率高过同行业其他公司
答案：B
[考题分析]某汽车制造商1995年12月发现安全带有问题，很可能要收回它所生产的汽车。是否收回将在1996年3月作出最后决定，估计该制造商要损失$2500000。这一信息如何在1995年12月31日财务报告中披露？
A、列作损失$2500000 和负债$2500000
B、作为以年度损益调整$2500000
C、从留存收益中拨出$2500000 作为特别用途
D、由于该业务还未发生不应作披露
答案：A

[考题分析]获利额外、对利息的倍数比率主要说明公司的
A、偿债能力 B、变现能力 C、资产管理能力 D、盈利能力
答案：A

[试题分析]某企业1997后简化的财务报告如下，分析该企业的财务状况：
资产负债表

流动资产 336000（40%） 流动负债 220000（26%）
非流动资产 500000（60%） 长期负债 150000（18%）
负债合计 370000（44%）
资本金 300000（36%）
留存收益 166000（20%）
股东权益合计 466000（56%）
资产 836000（100%） 负债及股东权益 836000（100%）

对1997和1996年选出的帐户横向分析：速动资产，特别是应收帐款增加了465%，无形资产增加了33%，固定资产显得比较稳定，债务仅增加大约9%，留存收益仅增加不到1%。


损益表

销售收入 2900000（100%）
销售成本 1500000（52%）
毛利 1400000（48%）
管理费用 400000（14%）
利息费用 20000（1%）
税前利润 980000（34%）
所得税 400000（14%）
净利润 580000（20%）

说明性结论：
这看起来是一家高利润、资本结构稳定的小公司。但是，它的盈利性让人怀疑，说明有潜在的经营风险。对大量增加的应收帐款没有解释，也许是由于销售政策的改变。同样，无形的增加可能是对某项专利或其他产品优势的投资。这家公司可将自己定位于扩大销售规范以获得大量利润。


非财务评价指标——客户评价指标
1、客户评价指标
（1）一般指标（一般几乎所有的公司都想使用的评价方法）
市场份额、客户留住率、客户 获得率、顾客满意度、从客户获得利润率
（2）评价对客户价值的重视程度
上述评价手段也有缺陷：如雇员不能尽早知道客户的满意程度以及能还保住现有的客户。通过以下三个指标的满足，公司就可在目标内的客户中扩大业务。
产品服务特征（包括产品和服务价格和质量）、客户关系、形象和声誉
（3）评价满足客户需求的时间、质量和价格
时间、质量和价格
2、常用的顾客满意指标
（1）外部顾客满意度指标-以产品为例
质量、设计、数量、时间、价格、服务、品位
（2）内部顾客-企业员工满意指标
生理、安全、社交满意、尊重、自我实现



3、顾客定位、员工驱动数据为基础的原则
——雪恩伯格尔的管理思想

关于原则的解释：
（1）原则不是伦理学上的原则。
（2）原则管理不是突发性的管理。
（3）原则并不提供一个看得见的思路框架。
（4）原则是提供给从生产第一线到最高管理人员的所有人的原则。
（5）原则满足顾客的需求的同时，也同时满足员工、管理者、投资者、放贷者和供应商的基本需求。
（6）原则的适用性很广，但仍需要例外原则。
（7）原则之间存在相互重叠、相互联系和相互交叉。
顾客定位、员工驱动数据为基础的原则管理评价原则
（1）让顾客加入；以顾客族或产品族划分企业组织；
（2）获取和应用有关顾客、竞争性和最佳实践的信息；
（3）在质量、反映时间、灵活性和价值方面进行持续的迅速的改进；
（4）一线雇员参与管理和战略谋划，实现统一的目标；
（5）使最好的部件、操作和供应方的数量削减至数量很小；
（6）沿着整个用户链削减流动时间、距离、起动和转换时间；


（7）操作紧密联系顾客的使用率和需求率；
（8）通过多方面的培训，工作和职业经历轮换，以及在健康、安全和保障方面的改进不断地增强人力资源；
（9）扩大奖励，表彰和报酬的种类，与员工的多种形式的贡献相匹配；
（10）持续削减变异和事故；
（11）一线班组在工作岗位的记录的工序数据；
（12）削减内部事务和报告，简化外部信息交流；
（13）使考核与顾客需求（质量、速度、价值和灵活性）相一致；
（14）新设备和自动装置引入前，改进现有设备和人力；
（15）寻求简单、灵活、可移动、低消耗的设备组合，每一组用于一个产品或顾客族；
（16）宣传、促销和市场开发，出售所有的改进成果。
原则管理的基本原理是：顾客受到良好的服务；雇员全部参与；以及行动是基于系统的过程数据、竞争对手数据和最佳实践数据。原则管理不是不要指令管理、程序管理和制度管理。没有指令会丧失机会，没有操作规程会混乱和失控。制度则可以造就企业文化，有助于稳定职工、供应商和顾客。原则管理意味着当一种情况出现时，你不必去找手册，你在心里和脑子中知道去做什么。


非财务评价指标——过程评价指标


信息时代企业的特点是：市场国际化、运营虚拟化、战略短线化。企业管理的趋势是：管理过程化、组织扁平化、职能综合化。
1、生产经营过程
（1）生产过程
传统生产计划与制造过程存在的主要问题是：
（1）部门与部门之间衔接不畅；
（2）制造周期长，生产效率低，柔性差；
（3）制造成本高；设备维护差。
生产计划与制造过程的创新目标实现上也就是一个制造公司最核心的创新：即制造时间周期（T）、产品品质（Q）、产品成本（C）和企业系统柔性（F）。为此，采取的战略集中在：
集成制造，采用CIMS（电脑集成制造系统），即用电脑通过信息集成实现现代化的生产制造。


实施物料需求的计划（MRP）和制造资源计划（ MRP），优化制造生产计划和采购计划。ERP。
开展JIT（准时生产）和LP（Lean Production，精良生产)。 JIT是指在所需要的正确时间内，按所需要的品质和数量生产所需要的产品。 JIT将制造过程中一切不能增加附值的因素都视为浪费它的理想目标是6个“零”1个“一”：零缺陷、零准备时间、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。
开发设备管理与维护系统和进行人员组织管理的创新。
（2）经营过程
经营过程始自企业收到客户订单，终结到向客户发售产品和提供服务。这一过程强调对客户及时、有效、连续地提供产品和服务。
这个过程的评价指标除了传统的成本和财务评价手段（标准成本和预算以及实际成本和预算成本之间的差异、劳动效率、销售价格等）外，还同时使用质量和周期评估方法，以及附加评价手段（如产品的精确程度、规格、交货时间、能耗）等。


（3）会计过程


传统的会计过程的缺陷是工作或任务分解过细，各个子部门信息不能共享。重复劳动多，效率不高。
应付款处理和采购过程、应收款和销售订单完成过程衔接不畅，重复劳动、重复录入数据、审核与检查。
有些企业的财务预算、财务分析和控制的能力很弱，除了缺乏必要的人力以外，不觉 缺乏必要的工具支持。
会计过程的创新目标是要减少重复劳动、提高工作效率，改善财务预算和分析能力，提高财务控制的有效性。
设想：应付帐作为采购与物料获取的过程的一部分，应收款作为订单获取和完成过程的一部分，成本会计作为制造过程的一部分。同时，通过建立一个集成的财务数据库，所有应收、应付等记录只要输入一次，后续的财务和分析活动都可以获取这些数据，而不管其业务属于组织结构中哪个领域。


2、售后服务
售后服务是企业内部价值链的最后一环。售后服务包括提供担保和对产品进行修理和帮助客户完成结算过程。一个完整的售后服务至少包括：物理产品、核心服务、辅助服务（外围服务，是指试图让服务更有吸引力的额外部分）、服务传递和服务环境（包括物理环境，还包括组织环境，如招聘、培训制度、员工鼓励制度、报酬体系、鼓励控制等）。
在设计服务时应考虑的因素有：和公司战略目标相一致，指引明确、用户友好，服务前台和后台办公活动的有效连接，成本效益原则。
企业应采取的服务战略是：提供及时的服务、提供个性化的服务、利用国际互联网/企业互联网的服务信息系统、建立故障论断专家系统和故障安全库系统、把服务能力增强到产品模块中。
服务质量因素和评价指标
决定服务品质的因素主要有：有形的（人、产品等外观）、可靠性（以可靠的方式完成服务）、反映能力（提供及时的有益服务）、技能、礼貌（对待顾客的态度）。
评价服务的指标有：时间（反映周期，从接到客户请求到最终解决问题的时间）、成本（用于售后服务过程的人力和物力的成本）和质量（测定售后服务的一次成功率）。


3、经营程序中的时间、质量和成本评价手段


向特定客户提供产品和服务时通常涉及反映时间，这是一个重要的业绩评价手段。许多客户非常关注从他们发出订单到接到货物之间的时间。企业都应对完成订单的周期进行评价，鼓励员工缩短总周期。
常用的质量评价指标有：每百万个零件中的次品率、成品率、浪费情况、返工率、被退回的产品等。
服务行业的质量指标有：等待时间过长、信息不准确、无法得到服务或服务被推迟、转帐要求没有得到实现、使客户遭受财务损失、接待客户时未将其作为重要客户、交流无效等。
应使用经营活动为中心的成本评价体制，而不是传统财务制度的对单个经营任务、经营活动或单一部门的费用和工作效率进行评价，因为它很难对经营过程进行评价，因为完成订单、采购以及生产规划和控制需要多种责任部门合作才能实现。



非财务评价指标——研究与开发评价


如何在最短的时间内，用最低的成本开发出满足顾客需要的新产品和服务，是任何一个企业始终追求的目标。即：缩短研究与开发周期；开发满足顾客需求的产品；同步或领导技术潮流；减少设计修改次数，降低开发成本。
一个良好的新产品研究与开发过程创新的战略包括建立跨职能部门的多学科的研究与开发团队、实行并行工程（一体化系统化工作模式）、进行质量功能部署、利用辅助电脑设计和创造集成的产品研究与开发环境。
一套完整的研究与开发业绩评价系统包括四个方面：企业业绩评价、研究与开发部门业绩评价、项目组业绩评价和研究人员业绩评价。
以R&D的产品评价R&D的业绩
以单一的经济指标评价R&D的业绩（新产品的利润、研究开发费用占销售额比重、新产品销售占总销售额比重即利润、销售、市场份额增加等）
以多种指标综合评价R&D的业绩（如：消费者的需求和满意程度、投入-产出模型）。



综合平衡记分卡

综合平衡记分卡是用来表达那些多样的、相互联系的目标，这些目标是企业在生产能力基础上的竞争和在生产技术革新的竞争中必须达到的，并不仅是有形资产。综合平衡记分卡把任务和决策转化成目标和指标，由四个部分组成：财务、客户、内部经营过程、学习与成长。
1、财务方面：典型的财务目标是和获利能力联系在一起的，获利能力的指标有：营业收入、资本报酬率、经济附加值（剩余收益）和现金流量等。
2、客户方面：核心指标包括客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力以及在目标范围内的市场份额和会计份额。
3、内部经营过程方面：创新（客户需要的确定——确定市场——开发产品提供服务）、经营（生产产品或劳务——提供产品或劳务）和售后服务。
4、学习与成长：雇员满意程度、雇员保特、雇员培训、雇员技术。



平衡记分卡
由Kaplan Norton的出，目前财富杂志1000大，约有50%实行了平衡计分卡或类似指标的战略性绩效衡量指标法。

1、它将企业目标分成四大战略目标：
（1）财务目标与指标（约4至5个）
（2）顾客目标与指标（约4至5个）
（3）内部生产目标与指标（约8至10个）
（4）学习成长与创新目标与指标（约4至5个）
2、综合平衡计分卡强调几个方面的平衡：
（1）财务与非财务；
（2）短期与长期；
（3）内部与外部
（4）主观与客观评价
（5）过程与结果

3、综合平衡计分卡指标考虑
（若企业的目标为股东价值最大化）

（1）在财务方面战略目标主要有两种途径
一是收入增加（原有或新的市场、产品、顾客）
二是费用控制（降低成本、增加资产周转率等）
指标为销售收入、新市场毛利率、销售成本、利润、资产周转率等
（2）在顾客方面的战略目标常采用的有两种办法
一是成本领先竞争优势，以较低成本下为顾客提供同等价值（规模经济、有效成本控制等）；
二是差量化战略，在同等的成本下为顾客提供更大的价值（特殊产品、具有创意的品牌、独特的销售渠道、现代化内部流程、优良顾客服务等）
指标有市场占有率、顾客满意度、及时交货百分比等

（3）在内部生产质量方面战略目标主要为提高产品质量、生产力、管理技术等
指标主要有废品比率、生产力、退货率、采购合格率等
（4）在学习、成长与创新战略目标为加强员工训练投资、新产品研发投资，信息设备投资等
指标主要有新产品百分比、员工离职率、员工满意度等
应找出各种因果价值链，加以分析，例如训练员工或提高各种服务技能与态度（学习层面）可增加员工生产率，提高产品质量（内部层面），促使顾客满意度增加（顾客层面），从而增加企业收入（财务层面）


因果关系链


财 务 资本报酬率/经济附加值
（我们怎样满足股东？）
客 户 客户忠诚
（顾客如何看我们？）
按时支付

内部经营过程 高的产品质量过程和短的周转时间
（我们必须擅长什么？）
学习与成长 员工的技术
（我们能否继续提高并创造价值？）
案例：ECI公司的平衡计分测评法


财务角度 顾客角度
目标 测评指标 目标 测评指标
生存 现金流 新产品 新产品销售所占的
成功 各分部的季度销售 百分比
增长率和经营收入 供货反应灵敏 按时交货率
繁荣 市场份额增加额和 （由顾客评定）
权益报酬率 优先供货商 重要帐户的购买份额
顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量

ECI公司的平衡计分测评法

内部业务角度 创新与学习角度
目标 测评指标 目标 测评指标
技术能力 相对于竞争的 技术领先性 开发新一代产品
生产规律 所需时间
制造水平 循环周期单位 制造过程中的 产品成熟过程
的卓越 成本报酬率 学习 所需时间
设计能力 硅片效率 产品重心 占销售额8%的
工程效率 产品所占百分比
新产品 相对于计划的 产品上市时间 相对竞争对手的
引入 实际引入进度 新产品引入


考题分析


某内部审计部门的机构设置如下：内审部门经理承担全部管理责任，由他向公司总经理报告，并直接领导董事会的审计委员会。内审部门下分三个科，有三位科长向审计经理报告，并分别负责本科的工作。每个科有三位审计组长向审计经理报告，负责确定项目的审计范围并领导负责这些项目的审计师。内审部门有三个层次（高级、中级、初级）的二十一名审计师，依照其技术和经验，由科长派到指定的审计项目。
内审经理是刚到任的，他发现审计人员有以下缺陷，没有完成下达的审计程序中规定的步骤，没有正确遵守对可能发生的舞弊进行审查的指令，审计结论的工作底稿不恰当等，需要采取措施来纠正。
内审经理认为这些问题是由于缺乏规范的审计师评价系统所致。应他的要求，审计科长将开发一个审计师业绩评价系统。
要求（时间约40分钟 ）：
（1）指出建立业绩评价系统的五个好处。
（2）提出该内审部门应建立的业绩评价系统的五个组成部分。
（3）为题中所缺陷提出五项改进措施。


1、业绩评价系统的作用主要是 （1）为将来分配审计任务提供参考；
（2）以文件为依据来评价职员的长处和短处；
（3）有助于制定培训计划、设计提高绩效的方案；
（4）为研究如提高职工工作效率提供了依据；
（5）给职工提供机会相互交流其需求和关心的事情；
（6）为做出晋升、处罚、调任和免职决策提供参考；
（7）业绩评价系统如果提出提高业绩的意见，并为职员所接受，可振奋职员的士气；
（8）帮助审计经理了解在沟通和监督方面存在哪些问题。
2、建立业绩评价系统应有组成部分
（1）确定绩效标准（如可能，要求量化）；
（2）对分配的每项任务，提出与其难度相适应的绩效评估标准；
（3）一年或半年的综合评定，应根据多位审计师的评价来进行；
（4）请职员监督委员会参与对每个人的评定；
（5）绩效评估是一种补充，不能取代平时对职工的工作表现的了解；
（6）绩效评价是对工作要求与工作完成情况进行评估，而不是对个人品性的评定（如努力工作等）
（7）奖惩依据绩效而定。


3、为题中所述缺陷提出改进建议


（1）作为质量保证系统的一部分，要求在工作底稿中说明审计经理对审计师的指示；
（2）定期对审计经理的指示进行评价；
（3）评价审计经理下达任务的完成情况；
（4）评价工作底稿的质量，并同审计师进行讨论；
（5）请其他审计师检查工作底稿的质量；
（6）请外部人员检查工作底稿的质量；
（7）要求审计经理对每一审计项目的审计程序进行检查；
（8）培训审计师在揭露舞弊或其他问题的能力；
（9）鼓励审计经理和审计师在审计过程中进行对话，以确保对审计程序每步骤的理解，并在非常情况下给予审计师有益的建议；
（10）要求审计师改正审计工作底稿中的缺点。

[考题分析]管理层对公司年度报告进行讨论与分析主要要包括：
A、对公司业务和部门进行说明
B、对公司经营成果进行讨论
C、对公司未来前景进行讨论
D、以上所有内容
答案：D

说明
管理当局对经营和财务状况的讨论与分析（MD&A）已经成为年报中财务部分的最重要内容之一。大公司的MD&A平均页数是5到10页。对这一部分应该有多长，并无定规，但它必须足以使投资者能够对公司的收益质量财务安全性和财务潜力进行评价，这一点是明确的。
通常MD&A的内容包括：简短讨论对战略和财务目标、全球经营的市场地位、经营成果、流动性和资本来源、未来展望等。

管理者的讨论与分析
管理者的讨论与分析，简称MD&A，是年报中的一个重要部分，在这部分里，管理者主要对公司财务的三个部分作出分析：经营成果、资金的来源和资产负债的流动性。

1、对经营成果的陈述
即公司对近三年的收入和支出情况进行一些分析，有时也会提供一些将来的信息。在经营成果里要说明财务数据变化的原因扩其哪些因素会对公司以后的财务数据产生影响。
2、资金来源
对资金来源的陈述是为了说明公司财务上是健康的，有足够的筹资能力。事实上，各公司对这部分内容的叙述基本上格式化的。这部分叙述的原则是表述公司的现金流量和长期负债能力足以支持公司的发展。
3、流动性
该部分主要是说明公司有足够的现金来偿付短期负债。流动比率、营业现金流量、应收帐款周转率和可使用的信用工具，这些概念主要用来说明流动性。总之，这部分主要是用一些财务上的指标来说明公司具有足够的流动性。


四、质量管理 （一）全面质量管理（TQM）要素

质量：对一种产品或服务能满足对其明确或隐含需求的程度产生影响的该产品或服务特征和性质的全部。三种定义：以顾客为基准、以制造为基准及以产品为基准的三种观点。
美国质量控制协会给质量下的定义是：一种产品或服务满足顾客需求的尺度。
质量特征首先是由市场研究得以明确的，研究查明什么是顾客想要的（观点一），这些特征被转化为特定产品品质（观点三），然后制造过程确保精确地按规格生产（观点二）。忽略了任何一个步骤的生产过程，均无法满足顾客需要。
质量从至少从四个方面影响企业经营：成本和市场份额、公司信誉、产品责任（设计、生产和分销有缺陷产品引起巨额诉讼）、国际意义。



全面质量管理（TQC）指围绕着整个组织的、从供应商到顾客对质量的重视。全面质量管理强调的是管理层对在全公司范围内持续追求顾客所重视的在产品与服务的各方面的卓越品质的承诺。
TQC一词是一种思想，它想用质量来评价管理层的推动能力、设计、计划和改进积极性。其信念是：要想获得长期的财务成就，那么质量提高是必不可少的。
TQC可定义为“管理整个组织，使其对顾客有重要作用的产品和服务的各个方面都有很优秀”。 TQC强调将质量作为公司动作的整体要素。一般工具包括统计过程控制（SPC）和质量功能展开（QFD）。质量小组通常使用SPC来解决质量问题，和进行持续性改进，而经理们则经常使用QFD将顾客的要求反馈到组织中去。质量控制部门的工具包括该部门的的质量专职人员使用的统计质量控制方法（SQC）。


如何推行全面质量管理
质量管理专家爱德华用了14个要领来说明如何推行TQM，即
1）目标一致；
2）促进变革；
3）使质量成为产品自然组成，而不是依靠检验来找出问题；
4）建立基于绩效而非价格之上的长期关系；
5）持续改进产品；
6）着手培训
7）强调领导权；
8）驱除畏难情绪；
9）消除部门间壁垒；
10）停止对员工夸夸其谈；
11）支持、帮助和改进；
12）树立以工作为荣风气；
13）建立一项员工教育和自我改进的有力计划；
14）使公司每一个成员的工作都围绕着产出过程来进行。
以上14点可发展为一个有效的全面质量管理方案的五个概念：即，持续改进、员工授权、基准评价、适时生产制。

持续改进：TQM是一个无休止的全面提高过程，其终极目标是完美无缺，这是一个不断追求而永无止境的目标。
员工授权： TQM要求员工授权，即在生产每一阶段都有让员工参与进来。
1）建立员工授信技巧包括：
2）建立包括员工在内的沟通网络；
3）开明、支持性的管理人员；
4）使生产工人也承担起责任；
5）使组织内成员保持高昂士气；
6）建立团队和质量小组一类的正式组织方式。
基准评价：是在从那些同过程或活动的企业中选出绩效最优的作为绩效标准。制定标杆的步骤包括：
1）确定标杆的内容；
2）组成制定标杆工作小组；
3）找出标杆参照对象；
4）收集和分析基准评价信息；
5）采取行动以达到或超过标杆。
适时生产制：通过建立存货“准时够用”的质量和进货控制来减少企业库存。它减少了与库存有关的废料、返工、存货投资等引起的质量成本，提高产品质量。



1、全面质量管理（TQM）要素

TQM
管理整个组织，使其对顾客有重要作用的产品和服务的各个方面都有很优秀

思想要素 一般工具 质量控制部门的工具
顾客驱动的质量 SPC工具 SQC方法
领导行为 1、过程流程图 1、抽样方案
连续改进 2、检查表 2、过程能力
员工参与和发展 3、帕累托分析和直方图 3、田口方法
快速反应 4、因果（或鱼骨）图
质量设计和预防 5、趋势图
根据事实管理 6、散点图
协作关系发展 7、控制图
责任和权利相结合 质量功能展开

2、全面质量管理的基本概念

（1）全面质量管理含义
强烈地关注顾客：这里顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客（注入发运和回收应收帐款的人员），他们向组织中其他人提供服务并与之发生作用。
坚持不断地改进：TQC是一种永不满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进。
改进组织中每项工作的质量： TQC采用广泛的质量定义，它不仅与最终产品有关，并且与组织如何如何交货、如何迅速响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答电话等都有关系。
精确地度量： TQC采用统计技术度量组织中的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因。
向雇员授权： TQC吸收生产向上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。


全面质量管理是一种由顾客需要和期望驱动的管理哲学，故取得成功的关键在于树立以顾客为中心的宗旨。
全面质量管理主张组织中的所有人共同分担质量责任，其原则是注重第一部分的质量，而不是检测产品质量。工人应该对自己的工作负责，质量控制者不在生产终端检查产品质量，而是监督生产工序，使工人能一次性地完成产品。
全面质量管理主张以零缺陷和一次成功作为企业质量的质量标准。因为任何一方面会导致成本惩罚，检查出缺陷越糟，成本惩罚越重。


[试题1]下列属于全面质量管理的特点是：
A、目标管理 B、由其他员工进行的在职培训
C、产品质量应经最后检验 D、教育和自我改进
答案：D



[试题2]下列有关全面质量管理论述最正确的是：
A、全面质量管理强调降低鉴定成本 B、全面质量管理强调统计质量控制技术
C、全面质量管理强调一次做好 D、全面质量管理强调交叉职能的团队合作
答案：C
[试题3]下列哪一项最好地描述了全面质量管理的要点？
A、降低检测成本 B、更好实施统计质量控制技术
C、第一次就做好 D、鼓励团队工作轮换
答案：C
[试题4]取得全面质量管理成功的关键是：
A、加强对质检人员的培训 B、树立以顾客为中心的宗旨
C、在组织内部建立合适的等级层次以提高效率 D、制订完善的质量标准并严格执行
答案：B
[试题5]以顾客为中心，倡导改革，更新观念，勇于进取，提供广泛的人员培训，这些是企业改革的基本要素。这些要素的目的主要在于：
A、向领先的企业学习，以便更好的与之竞争 B、致力于产品和服务的全面质量管理
C、同时注重经营的效果，以间接增加利润 D、加强产品和服务的成本管理，以求降低成本
答案： B





(2)全面质量管理方法

TQC方法可以概括为三个标题：质量责任、产品设计和与供应商的关系。
质量责任：主张应该有组织中的所有人共同分担质量，其原则是注重每一部分的质量，而不是检测产品质量。工人应该对自己的工作负责，质量控制者不在生产终端检查产品质量，而是监督生产工序，使工人能一次性地完成产品。
产品设计：在TQC下，设计者要与熟悉生产问题的制造工程师紧密合作，优化设计使缺陷尽可能少。
与供应商关系： TQC应该为某种产品寻找一两个供应商，选择的依据是价格、质量和及时供货，应该与他们建立长期的友好关系。
[例]生产企业的全面质量管理的最好例子为：
A、销售前进行产品质量检测，对次品进行再加工
B、优化设计使缺陷尽可能减少
C、实行质量检测，尽早发现次品
D、定期进行机器检修，减少次品 答案：B


全面质量管理方法
TQC活动的6种方法技术为：质量功能部署、田口方法、帕累托法、工序图法、因果分析法、统计工序控制。
质量功能部署：确定是什么能满足顾客需要； 将这些顾客需要转化成目标设计。
质量功能部署的方法之一是质量屋（即确定顾客需求和相应产品的服务性能的联系的一种图示技术）。建立质量屋有六个步骤：
明确顾客需要；
明确产品/服务特性（考虑该产品/服务特性如何满足顾客需要）；
将顾客需要与产品/如何满足这些需要结合起来；
评价与该产品竞争的产品；
就产品/服务如何满足顾客需要制定效能指标；
将产品如何满足客户需要在产品各性能特点中体现出来。
田口方法：绝大多数的质量问题源于产品及其工艺设计，因此，要有对这方面进行分析的方法。理解田口方法需要先理想三个基本概念：质量稳定、质量损失函数和目标导向质量。


质量功能部署
（quality function development）


在传统的过程中缺少一种机制保证所有的决策都有是协调的。因此，需要有一种正规的方法来保证设计项目中的所有工程师都了解设计目标以及了解设计的各个零部件之间的关系。在顾客与市场之间、市场与工程之间、工程与设计之间、生产与工人之间都需要这种沟通。用一种结构化的过程和方法来保证把顾客的声音转化成设计和制造的各个阶段的技术上的要求，是非常有意义的。这个过程就称为质量功能部署。


帕累托图法：将误差、问题或缺陷归纳起来以助于生产人员解决定。朱兰认为企业80%的问题都是由20%的原因造成的。
工作序图法：通过一件产品或服务的形成过程来帮助理解序列事件（即工序）。工序流程图标出工序各步骤及各步骤间的关系。这种分析能：
有助于找到最佳数据收集点；
将某问题分离出并找到其原因；
找出工序审查的最佳位置；
找出减少工序流程长度的可能性。
因果分析图法：另一种用于查明质量问题可能所在和设立相应检查点的方法。又称鱼刺法石川图。因果分析图可以从四个方面开始：物料、机器设备、人员和方法。这“4M”即为“原因”， 4M为开始分析提供了一个框架。
统计过程控制：监控质量标准，进行测量，对形成过程产生中的产品和服务进行校正。某工序投取样品进行检验，如果结果在可接受的范围内，该工序可能继续生产。若某工序在指定的范围之外，该工序则停止生产 并找出原因加以排除。
控制图：是一张不同时点的数据图，并用来显示工序控制范围的技术指导的上下界限。




（二）质量成本

质量成本是指，当生产的产品不是100%合格时，为产品质量而增加到生产当中的全部成本。
质量成本有多大？据估计，质量成本占销售值的15%-20%，包括返工成本、废品成本、重复维修成本、检验成本、试验成本、保修费，以及其他与质量有关的成本克罗斯认为，一个运行良好的质量管理计划，其正确的质量成本应占销售额的2.5%以下。


质量成本可分为以下四类：


（1）鉴定成本：为确保产品或过程是可接受的而进行的检验（如原材料检验及测试、包装物检验、鉴定工作的监督、产品检验与测试、仪器校正与维护、实地测试、质量专家的诊断等）、试验费以及统计重量控制等所产生的成本。
（2）预防成本：为防止缺陷产生而发生的成本总和。包括生产过程设计测试费、质量工程、质量规划、质量报告、质量审核、供应商评价、员工培训成本、质管圈活动和预防性维护费用等。
（3）内部故障成本：是产品发运前的返修和损失费用。包括废品损失、返修费用、重新测试费、维修成本和生产过程设计更改费。
（4）外部故障成本：在系统外部发现缺陷时的成本，包括保修费（质量担保费）、折价损失费、退货损失费、服务费用、产品责任费用、失去客户或商誉的成本、处理投诉的成本以及产品修理成本。



一张质量成本表及其分析
质量成本表

当月 占总成本 当月 占总成本
成本 的百分比 成本 的百分比
预防成本 内部故障成本
质量培训 2000 1.3% 废品 15000 9 .8%
可靠性诊断 10000 6 .5% 修理 18000 11 .8%
指导生产正常运行 5000 3 .3% 返工 12000 7 .8%
系统开发 8000 5 .2% 停工 6000 3 .9%
小计 25000 16 .3% 小计 51000 33 .3%
鉴定成本 外部故障成本
材料检验 6000 3 .9% 保修成本 14000 9 .2%
供应检验 3000 2% 保修外的修理及换件 6000 3 . 9%
可靠性试验 5000 3 .3% 顾客投诉 3000 2%
实验室试验 25000 16 .3% 产品责任 10000 6 .5%
小计 39000 25 .5% 运输损失 5000 3 .3%
小计 38000 24 .9%
总质量成本 135000 100

从上表可知，预防是最重要的因素。一条重要的规律是，你在预防方面每花费1美元，你就可以在故障和鉴定成本方面节省10美元。
为降低成本而进行的努力常常会附带地提高生产率。
质量成本的分析基本以下三个基本假设（1）故障发生是有原因的；（2）预防成本很低；（3）性能能够量度。





[例1]公司管理层计划建立世界一流质量的产品信誉，则应大量资金投入：
A、预防成本 B、鉴定成本
C、内部损失成本 D、外部损失成本
答案：A
[例2]公司管理层计划建立世界一流质量的产品信誉，下列对其成为一流制造商最为不利的是：
A、预防成本 B、鉴定成本
C、内部损失成本 D、外部损失成本
答案： D
[例3]公司管理层计划建立世界一流质量的产品信誉， 不应成为公司的质量衡量标准的是：
A、产品因质量缺陷被顾客退回的百分比 B、每日发运的产品数
C、每百万件产品中的缺陷数量 D、首次通过质量检测
的产品的百分比
答案： B


质量成本指数
质量成本指数是指经常用于衡量和分析为保证一定水平的质量所支出的费用。如以直接劳动成本为分母的质量成本指数的计算为：
质量成本指数=总质量成本/直接劳动成本*100%
[例]某公司9、10月份的质量成本数据如下：









根据这些成本数据，质量成本指数为：
A、10月比9月减少0.4 B、没有变化
C、 10月比9月增加1D、 10月比9月减少1
9月份的质量成本指数=45000/9000=5
9月份的质量成本指数=46000/10000=4.6 所以答案为A

（三）方法
连续改进是一种管理思想，它将产品和过程改进作为一种永不终止的、不断获得小进步的过程。它是构成全面质量管理体系所需要的。
数据收集：你所收集的数据必须是一致的，并有明确的用途。要为数据收集和分析事先准备好一个方案。在收集数据时可以提出几个问题：为什么？是什么？在哪里？有多少？什么时间？怎么样？有多长时间
1、直方图：描述出现频率高与低的分布图。直方图（Histogram）又称为条形图。即用直方形的宽度和高度来表示频数分布的图形，它是最常用的频数分布的图示法。绘制直方图时，横轴表示各组组限、纵轴表示频数（一般标图的左方）和频率（一般标在图的右方），如果没有频率则只保留左侧频数，然后按分布在各组频数及频率确定各组在纵轴上的坐标，并依据各组组距的宽度与频数的高度绘成直方形。
直方图的纵轴通常从零开始，横轴可以从任何合适的数字开始。对于不等距数列，要先计算出各组的频数密度，然后以组距为宽，以频数密度为高画条形图。其中频数密度的计算公式为：
频数密度=频数/组距
频数：频数表中各组所分配到的总体单位数或次数
频率：将各组单位数与总体单位数相比，求得结构相对数称为频率或比率。








1、直方图
频数 频率
（人数） （%）





基本工资（元）

2、散点图：也称着相关图，是一个特征值相对另一个特征值的图形表示。
. .
. . . .
. . . .




[例]从一个保险公司的某一个部门每天抽取完成的表格，用以检查该部门的工作质量。为了给该部门建立一个试行标准，每天抽取一个容量为100份的样本，共抽取15天，结果如下 ：


样本 样本容量 有错误的表格数 样本 样本容量 有错误的表格数
1 100 4 9 100 4
2 100 3 10 100 2
3 100 5 11 100 7
4 100 0 12 100 2
5 100 2 13 100 1
6 100 8 14 100 3
7 100 1 15 100 1
8 100 3

1）用95%的置信度（1.96Sp）制定一个P图
2）将所有收集的15个样本数据标在图上
3）对这个过程你作何解释？

解：
1） P=46/15*100=0.0307
Sp=0 .017
UCL= P+ 1.96Sp =0 .0307+1 .96*0 .017=0 .064
LUC=P-1.96Sp=0 .0307-1 .96*0 .017=-0 .0312
2）不合格品数描如下
0.06

次品率

0.01
1 2 3 4 5 6 7 8 9 样本号
3）在15个样本中，有2个超出了控制限。由于控制限是按95%或20个中有一个有可能超出控制限制定建立的，因此，我们说，过程失控制了，还需对其进行检验，找出这么大变化的原因。
[例]质量控制过程中采用很多工具来定义和工具来分析问题，散布图的目的是：
A、列出分析的总体 B、列出频率分布图
C、将大量数据分组 D、找出主要趋势和离散项
答案：A
（四）内部审计质量保证
内部审计部门为了保证内部审计工作的质量，使内部审计工作符合《标准》
内部审计章程和适用标准的要求，内审经理有必要制定一个质量保证程序，并坚持执行。
1、制定质量保证程序
制定并有效地执行质量保证程序，有助于内审经理检查和评价内审工作，也有助于取得高级管理层、外部审计师、董事会和其他管理机构的信赖。
2、衡量内审工作质量的标准
衡量内部审计工作质量的重要标准是：
（1）《内部审计实务具体标准》和《道德准则》。
（2）内部审计章程。这是衡量内部审计工作的一个关键文件，它规定内部审计工作的宗旨、目标和范围、职责和权限，以及内审工作的独立性。
（3）其他衡量标准。包括：内审部门制定的审计手册、组织内部适用于内审部门的政策和程序，政府的法律和法规，行业的准则，适用的审计方法，组织和内审部门的发展规划等。

3、质量保证程序的内容
（1）日常监督 日常监督是保证审计质量的基础，也是进行定期检查和外部检查的基础。内部审计经理应对每一项委托从制定计划，到得出最终结论的全过程，都应进行持续的审计监督。此外，从内部审计部门管理的角度出发，监督还应延伸到培训、雇员业绩评价、时间和费用，以及管理工作等方面。
（2）定期检查 定期检查是审计部门经理为检查所执行的审计工作质量，而定期进行的一种自我评价活动。检查工作通常由内审经理指定的小组来执行。小组成员应具有一定的资格，并有真正的独立性，检查之后应提出改进意义。定期检查可为高级管理人员和董事会评价内审工作提供资料，还可为外部检查作准备。
（3）外部检查 外部检查的目的是评价内审部门遵守《内部审计实务准》的情况。参与外部检查的人员应符合三个条件：独立于该组织。即不从属于被检查的内部审计部门，也不受其控制。参加的人员应是合格的，即熟悉被查活动的技术，并有适当的“资历”，如其他组织的内部审计师或外部审计师等。参加的人员与被审计者没有真正的或明显的利益冲突。
内部经理可与管理层或董事会讨论外部检查的性质，并参与选择外部审计人员。内审经理应根据检查报告制定改进计划，并适当安排后续审计。外部审计至少三年一次，特殊情况可变通。由于条件限制不能进行时，应请前任内审经理、分支机构的内审经理或管理层人员来进行。
(五)ISO9000
1、背景知识
ISO9000是由国际标准化组织（ ISO）认可，并于1987年采纳的系列。目前它已被100多个国家作为质量标准。 ISO9000系列是在欧洲发展起来的，仅在欧洲统一市场时就有五万多家公司获得认证，美国也有数千家公司采纳了。
ISO9000族标准主要是为了促进国际贸易而发布的，是买卖双方对质量的事种认可，是贸易活动中建立相互信任关系的基石。可以说，所有打算参与国际贸易的企业最终都必须采纳这些标准。


ISO9000起源于五十年代后期美国国防部的质
量标准（MILQ9858）。英国标准局采纳了这些标
准，并于1979年对其进行了拓展，并其称为“英国标
准5750”。1987年，国际标准化组织采纳了“英国标
准5750”，并将其称为ISO9000系列标准。
ISO对事物的度量作了定义。该组织不仅规定了度量方法，而且还定义了如何将过程文件化，以及为了保证质量，哪些过程是必不可少的。应用ISO标准，可以使在中国生产某个部件的公司能够与在美国生产同样部件的公司进行比较。


2、ISO9000系列
（1） ISO9000的构成
ISO9000包含从9000到9004五个主要部分，即属于质量体系的9001、9001和9003和属于使用指南的9000和9004。
质量体系
9001：设计、生产安装服务的质量保证模式（应用在要求供应商保证某些阶段的质量模式符合规定的要求时，这些阶段包括设计/开发、生产、安装和服务）。
9002：生产和安装的质量保证模式（应用在要求供应商保证在生产和安装中的质量模式符合规定的要求时）。
9003：最终检验试验质量保证模式（应用在仅要求供应商在最终检验阶段保证质量保证体系符合规定的要求时）。
使用指南
9000：质量管理和质量保证标准——选择和使用指南。
9004：质量管理和质量体系要素——指南。

（2） ISO9000的范围
若以生产企业为例，它涵盖了从设计开发到采购、生产、安装和服务的全部领域。其中，ISO9000和ISO9004只是建立行为指南， ISO9001、 ISO9002、 ISO9003才是明确的标准。

ISO9000标准及其在生产流程中的应用领域


ISO9003
ISO9002
ISO9001

ISO9000标准中有20个要素，这些要素按三种标准ISO9001、 ISO9002和 ISO9003的不同程度进行应用（其中ISO9001 包含所有20个要素）。
ISO9000对企业很有价值，因为它提供了一个框架，使企业能够评价自己现在处于什么地位，将来要处于什么地位。





（3） ISO9000认证
ISO9000认证形式有三种：第一方认证（公司按照ISO9000标准对自己的公司进行评审）；第二方认证（顾客对供应商进行评审）；第三方认证（一个资深国家标准或国际标准或认证机构充当评审员）。
一个公司最好的认证方式是通过第三方认证。认证所需的时间一般少则3-6个月，多则2年左右。
ISO9000体系的20个要素
1）管理职责
质量方针应明确化、文件化、易被员工理解、并切实贯彻执行和保持。
对从事与质量有关的管理、执行和验证工作的人员，应规定其职责、权限。内部验证资源要明确、培训和设立。指定管理人员负责贯彻执行并Q91计划。
2）质量体系
准备程序。
贯彻执行程序。




3）合同评价
评审来货合同（和采购清单）以便检查各项要求是否都有明确规定，是否与投标一致，是否能完成。
4）设计控制
编制设计项目计划。
明确设计输入参数。
设计输出，包括关键的产品特性应文件化。
验证设计输出，以满足设计输入的要求。
控制设计改变。
5）文件控制
控制文件的产生。
控制文件的生成。
控制文件的变更。



6）采购
在对潜在的分析承包商和分供应商满足给定需求的能力进行评价。
需求应在合同中明确规定。
应对分承包商的质量保证体系有效进行评价。
7）顾客提供的材料
保护顾客提供的任何材料，以防丢失和损坏。
8）产品标识和追溯性
在生产、交付和安装的各个阶段，产品应按项目、批次和批量进行标识和追踪。
9）过程控制
应明确和计划生产（和安装）过程。
生产应在控制条件下进行：作业指导书、过程控制、对过程和设备认证和操作人员标准。
当特殊过程不能通过其结果来检验时，应在过程当中进行监视和控制。



10）检验和试验
购进的材料应在使用前检验或验证。
应进行过程中检验和试验。
在交付完工产品前应进行最终检验和试验。
保存检验和试验记录。
11）检验、测量和试验设备
用以证实产品符合规定要求的设备应受控制、校准和维修：
确定测量任务
确定所需设备
校准设备（程序和状态标志）
按周期检查标准
如果发现偏离校准状态，则评定已检验和试验结果的有效性
确保在适宜的环境条件下进行校准、检验、测量和试验
应了解测量的不确定性和设备能力。
在使用试验用的硬件和软件时，在使用前要检查，在使用中应再检查。

12）检验和试验状态
在产品听各个生产阶段中，应保持检验和试验状态。
应有记录表明谁发送了合格产品。
13）不合格品控制
控制不合格品以防止非预期使用或安装。
以正规的方式评审和处置不合格品。
14）纠正措施
问题的原因应加以识别。
特定的问题和原因应加以纠正。
评价纠正措施的有效性。
15）搬运、储存、包装和交付
应建立并保持产品的搬运、储存、包装和交付的程序。
搬运应受到控制以防止产品损坏或变质。
应提供安全的储存场地或库房，并检查库存产品的变质情况。
对包装、保护和标志过程进行必要的控制。
在最终检验和试验后，应维护产品质量。这可能包括交付控制。
16）质量记录
质量记录应加以识别、收集、编目、归档、储存、保管和处置。

17）内部质量审核
策划和实施质量审核。
审核结果应传达给管理人员。
审核中发现的不足之处，应给予纠正。
18）培训
明确培训需求。
提供培训。
特定的任务可能要求有资格人的员担任。
应保存培训记录
19）服务
服务活动应形成程序文件。
服务活动应满足需求。
20）统计技术
应确定所用统计技术。
在验证过程能力和产品特征的可接受性时应用统计技术。


波里奇奖标准

1997年检查目录/项目 分值 目录/项目 分值

1.领导 110 5 .人力资源开发与管理 100
1.1领导体制 80 5.1工作体系 40
1.2公司责任和主人翁精神 30 5.2员工教育、培训和人才开发 30
2 .战略计划 80 5.3员工福利和满意程度 30
2.1战略制定程序 40 6 .过程管理 100
2.2公司战略 40 6.1产品和服务过程的管理 60
3 .以顾客和市场为核心 80 6.2辅助生产和管理 20
3.1顾客和市场知识 40 6.3供应商和合伙过程和管理 20
3.2顾客满意和关心和加强 40 7 .公司成果 450
4 .信息和分析 80 7.1顾客满意成果 130
4.1信息和数据的搜集和使用25 7.2财务和市场成果 130
4.2竞争对手的信息和数据的15 7.3人力资源成果 35
搜集和使用 7.4供应商和合伙人成果 25
4.3公司业绩的分析和评价 40 7.5公司的特定成果 130
总分值 1000

[考题分析]
某公司业绩水平下降之后，对其管理和生产方法 衽了几项改期，以提高生产率。首先，管理人员组织了质量小组，内含审计经理。他们每周召开会议，发现并讨论问题、调查原因，提出并实施改进措施。
公司所有产品都是科技产品，使用专门材料，由专门技术人员进行生产。在过去，是由经过强化训练的专门人员进行生产。为努力提高，公司降低了专门化程度，组织水平化生产。这种变化意味着，每个职工所做的工作在种类和数量上都有所增加。结果是，每个职工完成的产品从7减到4。
问题一：根据上述，质量小组的组成是下面哪种概念的应用？
A、员工参与管理法 B、目标管理
C、提供外在的奖励 D、激励因素——保健因素理论
答案：A

问题二：生产向水平化方向发展，要求职工掌握多项技术，这是一种
A、轮作制 B、共同承担工作
C、扩大工作范围 D、工作丰富化
答案：C
问题三：进行这种改革时，管理部门告诉职工，如果公司想要保持景气，需要大大提高生产率和产品质量。希望职工明白，通过学习多项技术，就会使生产率和质量提高。他们保证职工参加额外的训练，使职工获得新技术和取得成功。管理层的解释说明什么？
A、提高职工的积极性
B、让职工知道公司对他们的期望
C、用职工一致的需求支激励他门
D、认为职工会努力工作以得到公平待遇
答案：B
注意用“语感”做题
注意“排除法”的运用

[考题分析]下列是一家制造公司在经营期所发生的质控成本。公司计划准备一份报告把这些成本分成四类：预防成本、鉴定成本、内部事故成本、外部事故成本。
成本项目 金额
（1）设计复核 $275000
（2）退货 55000
（3）产成品运输 27000
（4）生产中劳动检查 75000
（5）原材料的劳动检查 32000
（6）制造的产品测试人工 63000
（7）返工的人工和制造费用 150000
（8）保修所用材料 68000
（9）加工管理 180000
（10）产品责任索赔 145000
（11）产品测试装置 35000
（12）故障设备修理 22000
（13）定时设备修理 90000
（14）废料 125000
（15）生产工人培训 156000



问题一，发现与产品计划不符合的产品时的质控成本是指：
A、预防性成本 B、鉴定成本
C、内部事故成本 D、外部事故成本
答案： C
问题二，公司质控成本中归为预防性成本的金额是：
A、$643000 B、$701000
C、$736000 D、$768000
答案：C
预防性成本：设计复核、加工管理、产品测试装置、定时设备修理笔生产工人培训。

谢谢！

业绩评价-某大学会计学系(ppt)