采购与协力厂商管理(ppt)

前言﹕
 一个企业无法百分百的材料都自己生产﹐因而必须通过交易行为﹐使企业达到目的与需求﹐因此采购与供应商的相互关系﹐即形成不可分割的亲密关系﹐然而每个公司多少都会抱怨供应商配合度﹑质量﹑成本从不检讨自己﹐只怪供应商﹐而供应商做不到也不会反应﹐也是怪他人﹐所以一个企业就在你抱怨我抱怨中﹐有人成长﹐有人关门﹐因此今天我们一起来探讨﹕采购与供应商的管理﹐如何才能达到双赢。
采购的天职
①满足生产单位的需求
②降低成本
制造业采购最大的压力 —— 断料、缺货、使生产单位产能停摆。
当“采购”这份工作要把断料、缺货当作是奇耻大辱。.
并要有舍我其为的精神。
采购三大流程
请购——订单——验收
采购工作是技术也是艺术。
采购者的敌人是¡§供应商¡¨，但对供应商不可怀有敌意，但要有敌情。
要给供应商¡§一线生机，机会无穷¡¨。
不要让供应商有¡§陪标¡¨的感觉 。
采购的三把刷子
①说”理”的技巧
②劝之于情”争取人家的同情,并取得信任
③绳之于法.
一﹑身为采购人员﹐您知道下列这三个数字吗?
 A﹑910
 B﹑955
 C﹑982
二﹑在企业里﹐采购部门的重要,有那些因素呢?
 1. 物料成本最少占总成本的50%以上﹐而这些费用金额都由采购部门负责购入，所以物料或设备无法以合理的价格购入时﹐那么会影响公司的经营﹐如果所购得的价格过高那么会直接影响到销售与利润,进而影响到市场﹐反之购的单价偏低其材料品质过差﹐会影响到市场的竟争﹐甚至造成公司关门倒闭。

2.采购的周转率高﹐那么资金的使用效率也可以提高﹐所以合理的采购数量及适当的采购时机﹐可避免生产车间停工待料﹐且又能降低库存并减少资金的积压.
周转率计算.ppt 周转率例子.doc
3.采购要每天从报章杂志上取得最新材料价格信息﹐随时掌控物料单价﹐免除材料升或降都不知﹐而造成公司的损失.
4.采购在收集市场信息不是只有单价﹐也要一并收集公司昂贵的材料是否可以替代﹐来降低成本﹐并提升品质与确保交期.

5.采购部门所得到和任何信息,都应资源共享﹐让公司的成本可以随时降低﹐促使公司业绩成长.
6.采购部门在与供货商谈判单价或任何条件﹐都必须站在公司的立场谈判﹐并要知彼知已才能百战百胜﹐所以要谈判时要沙盘推演﹐做好准备才能满载而归。
7.在交期﹑成本﹑质量上的运用﹐须用任何技巧与智慧才能达到目的﹐并使双方面共识进而达到双赢﹐才是上上策.
三﹑采购的含义
 狭义的采购(purchase)﹐系指限于以¡¨购买¡¨(buying)的方式﹐由买方支付对等的代价﹐向卖方换取物品的行为过程﹐亦即所谓的¡¨一手交钱﹐一手交货¡¨或¡¨银货两讫¡¨。换句话说﹐在狭义的解释之下﹐买方交¡¨银钱¡¨转让给¡¨卖方¡¨﹐而卖方将¡¨货品¡¨转移给¡¨买方¡¨﹐在买卖双方的交易过程中﹐一定会发生¡¨所有权¡¨(ownership)的转移及占有。

 广义的采购﹕
 租赁﹕即一方以支付租金的方式﹐取得他人物品
的使用权。
 借贷﹕即一方以无需支付任何代价的方式﹐取得
他人物品的使用权。
 交换﹕在货币经济尚未兴起之前﹐人类之间的交
易行为﹐多以¡§交换¡¨(barer)方式来进行
，所以交换应该是最古老的采购途径。
 征收﹕这是政府以有偿或无偿的方式﹐取得民间物
品的使用权或所有权。
四﹑采购的范围
 所谓采购的范围﹐指采购的对象或标的﹐含盖了所有的物品及劳务。
 物品指原料﹑物料﹑机具及设备﹑模具﹑事务用品等¡K¡K.。
 劳务是指技-X﹑服务(售前﹑售后﹑专业服务)﹑工程发包¡K¡K.。
五、采购的组织结构与职能
1.采购的组织要明确﹐并要把职能规范说明清楚.
2.采购主管﹑主办﹑助理等工作内容要明确规范.
3.采购部门所有人员应具备采购相关知识﹐以及要反应快与成本的概念等﹐所以不是每位人员都可以当采购﹐故要规范该部门人员的基本条件﹐才不会造成部门与公司的伤害.

4.采购组织(参考)图﹕


六﹑采购作业流程
 采购作业内容是从收到¡§请购案件¡¨开始进行分发采购案件，由采购经办人员先就采购内容，查阅¡§厂商资料¡¨ 、¡§采购记录¡¨及其它有关资料后，开始办理询价，于报价后，拟定议价方式及各种有利条件，进行议价，办妥后，依核决权限，呈核订购。
采购程序：
一、接件分发：
 请购单各栏填写是否清楚
 接分配原则分派请购案件
 急件优先分派办理
 无法于需用日期办妥者利用¡§交货期联络单¡¨通知请购部门
 撤销请购单应先送办理

二、询价
 交货期无法配合需用日期时联络请购部门。
 充分了解请购材料的品名、规格。
 急件或需用日期接近者应优先办理。
 向厂商详细说明品名，规格、质量要求、数量、扣款规定、交货期、地点、付款办法。
 同规格产品有几家供应宜均询价。
 有否其它较有利的代用品或对抗品。

三、比价与议价：
 厂商的供应能力是否能按期交货、质量确认。
 是否是殷实可靠的生产厂或直接进口商．
 其它经销商价格是否较低．
 经成本分析后，没定议价目标．
 是否有必要向厂商索取型录比较．
 价格上涨下跌有何因素．
 是否有必要开发其它厂商或转外购．
 规定几万元以上的案件呈副经理议价或设定议价目标．

四、呈核：
 请购单上应详细注明与厂商议定的买价条件。
 买卖惯例需超交者应注明。
 现场选用较贵材料时，联络请购部门述明原因。
 按核决权限呈核。

五、订购：
 开立订购单时需依据呈核的相关请购单条件开立。
 要选择供应商时必须依据所确定的最优惠价格之厂商为优先。
 开立完成后的订购单呈部门主管批示完成才可以传真或Ｅ－mail给相关供应商。
 所开立的订购单依规定送给相关部门做收料、付款等依据。

六、催交：

 约交日期前应确认交货期。
 无法于约交日期交货时，联络请购部门列入交货期异常控制表内催办。
 已逾约交货日期尚未到货者催交。

七、整理付款：
 发票抬头及内容是否相符。
 发票金额与请购单价格是相符。
 有否预付款或暂借款应处理。
 是否需要扣款。
 需要办退税的请购单转告退税部门。
 需要请购单、采购单（要第一联的）、检收单、送货单、发票等。
七﹑采购预算与数量管理
一、采购预算（Purchasing Budget)：
 预算：系将计划或活动以金额来表示之，传统上对采购预算之编制，系将¡§本期应购数量¡¨（订购数量）乘以各该物料的购人单价；或按照物料需求计划（ＭＲＰ）的请购数量乘以标准成本，即可获得采购金额（预算）．


 物料预算可分为三类：
1、以时间分类：年度预算
月份预算
专案预算
2、以用料性质分类：资本用料预算
营业用料预算
3、以功能分类：用料预算
购料预算：采购数量的预算
采购财务的预算
二、数量管理
 采购数量的确定，是由企业生产计划、库存计划、财务计划等综合决定的。

八、供应商管理
 1.采购部门的组织结构职能都完成后﹐接着要找寻供货商﹐而好的供货商是公司的好伙伴﹐不好的供货商是公司的要害﹐所以要如何要选对供货商是重要的工作.
 2.我们选择供货商有什么重要的意义﹕
供货商对公司﹑对采购﹑工作者是一项非常重要的工作﹐它有如¡§女人嫁错郎﹐男人入错行¡¨一但嫁错﹑一辈子叫苦连天﹐一但入错行一生事业暗淡无光﹐相同的供货商选对平步青云可以大展鸿图﹐选择错供货商即叫苦连天﹐所以我们选择供货商的重要意义.

 供货商供应物料的顺畅﹕才不会造成停工待料
 进料品质的稳定:才可以提高成品的质量与交期以及市场的 竞争力。
 交货数量的符合﹕才不会造成公司尾数与短装
 交期的准确﹕可以保障公司对客户的承诺
 合理的成本:可提高产品的竟争力
 各项工作的协调﹕可使双方配合工作顺利


3.一个好的供应商应包括哪几项主体?
好的供应商﹐应有下列几项主体﹕
 优秀的企业领导人:企业才能稳定成长
 高素质的管理干部:企业才会有效率与活力
 稳定的员工群体:才有良好的品质
 良好的机器设备:品质更可以保正
 良好技-X:才能使产品品质更有保障与成本降低
 良好的管理制度:才会激励员工士气
 良好的互动:可以使双方更紧密的配合

4.寻找和评估供应商
4.1. 为提升公司生产效率和减少停工待料 ﹐采购部必须以实际需要寻求供货商。
4.2.采购部在寻找供货商中﹐必须要了解该公司的设备﹑制造能力﹑配合度¡K¡K等。
4.3.当采购确定新的供货商可以与公司配合后﹐必须会同品质部﹑技-X部等相关部门主管作该厂商的评鉴。


4.4.该厂商评鉴中必须依据公司<供货商评审考查表>进行考核﹐经相关主管判定合格或不合格。 供应商工厂评审考查表（案例）
4.5.供货商判定不合格者﹐给予通知限期改善不合格项目﹐改善后通知重新评审要求﹐收到评审要求后另行约定时间重审.
4.6.判定合格的供货商﹐采购部列入合格供货商名录﹐下单开始列入供货商管理办法。
4.7.采购部必须随时寻求新的供货商﹐以利于公司的运作以降低公司的成本。（供应商问卷调查）

4.8.供应商评估主要有哪些控制要点﹕
a. 供应商的选择条件
b. 供应商的品质保证能力
C. 供应商的样品品质鉴定
d. 供应商评估内容及步骤的确定
e. 供应商评估结论的审核与批准
f. 合格供应商的批准
g. 合格供应商档案的建立
h. 合格供应商的供货情况﹐并要定期监督与考核
i. 根据供应商定期考核情况进行优胜劣汰或辅导
j. 监督以及发现问题的处置

4.9. 供应商的控制方法主要有哪些﹕
a. 驻厂
b. 定期或不定期到工厂进行检查
c. 设监督点对特殊的工序进行检查
d. 要求供货商及时报告生产状况
f. 组织管理技-X人员对供货商进行辅导
g. 进料检查
h. 要供货商提供生产日报表与检验日报表﹐
在5分钟内传真到采购部.

5﹑供货商管理办法﹕
5.1.供货商必须依公司下达的采购任务﹐保质﹑保量﹑准时的送货.
5.2.供货商的绩效考核评分.
5.3.供货商每满一年必须重新评审一次﹐不合格者经限期修改合格后依然可与配合﹐重审不合格者终止合作。
5.4.经评审合格的供货商﹐必须先行打样确认合格后才能正式成为供货商。

5.5.供货商提供样品确认合格后必须有正式的报价单提供采购部参考。
5.6.供货商的考核﹕交期占30%﹑品质占40%﹑成本占15%﹑配合度占15%。
5.7.供货商每月的考核由品质部负责评估﹐成本由采购部评估。

6.报价﹑比价﹑议价
6.1. 新品(旧品)材料﹑配件都须经过供货商的报价后﹐再议价。
6.2. 任何报价都须三家供货商以上﹐才不会吃亏.
6.3. 每家供货商报价单上﹐应要求成本分析﹐未能分析者﹐我们必须给予说明﹐尔后可依照我们的思路完成﹐那么应给予单价与质量﹐双方都能有保障与共识.
6.4. 当各供货商报价﹐采购部必须进行比价﹐议价.


6.5. 要比价﹑议价除了采购人员要备具对产品的市场行情与加工过程的精确﹐否则要议价谈判成功是有困难的.
6.6. 所以在议价中﹐采购人员无法达到指定目标﹐或者已达标﹐但还有空间﹐可以用缓兵之计﹐请示上级再确定﹐或先把信息带回给主管﹐老板请示后再给信息﹐相信对我们较有保障.
6.7. 但有些供应的材料﹐必须在谈判议价中必须立即谈妥并签名的,才不会夜长梦多﹐这种状况的事项﹐必须要胸有成竹与高度的自信才会成功.

6.8. 在议价谈判中的技巧有那些﹕
以下提供参考﹕
6.8.1. 带一点疯狂酌量情势；
6.8.2. 高目标达成要求；
6.8.3. 装得小气一点让步要慢；
6.8.4. 不以『大权在握』的口吻进行谈判；
6.8.5. 不要轻易亮出底牌；
6.8.6. 运用竞争的力量；

6.8.7. 伺机喊『暂停』；
6.8.8. 当心快速成交谈判进行太快；
6.8.9. 出奇不意在过程中改变方法、论点或步骤；
6.8.10. 兵临城下的大胆做法，进行相逼；
6.8.11. 柔性哀情战略；
6.8.12. 积砂成塔，小利也是利；


6.8.13. 要有耐心、耐性，不要期望对方立刻接受你的新构想；
6.8.14. 不要逼对方走投无路，总要留点余地；
6.8.15. 到供货商要降价﹐不要立即说降价的事﹔
6.8.16.大幅的降价最好到供货商公司去﹐不要请他到自己公司﹐才是上上策﹐除非不得已.
6.8.17.要降价时男老板由女采购员先上阵﹐老板娘由男采购员上阵﹔
6.8.18. 不能王见王﹔
6.8.19. 要有退一步进二步的谈判技巧.
7. 供货商确认为合格后﹐还要那些事项
7.1. 应给予图纸或现阶样品做打样确认.
7.2. 再确认评估是否真正有实力﹐有能力﹐可承做公司质量要求.
7.3. 确认打样答应的时间是否准时.
7.4. 打样送来的对象﹐必须经技-X部﹑质量部确认合格后﹐即为是合格的供货商.
四. 采购控制
1.采购要求有那些原则?
1.1. 适价﹕大量使用与少量使用﹐长期使用与短期的价格往往有差别﹐所以一个合适的价格有下列步骤﹕
a. 多方面询价
b. 比价
c. 自行估价
d. 议价
1.2. 适时﹕在订购与采购计划中要恰到好处﹐采购过早会增加资金积压与场地的浪费﹐过慢造成停工待料﹐所以适时的采购进料可以使生产销售顺畅﹐又可以提高市场竞争力与节约成本.


1.3. 适质﹕采购材料的成本是直接的﹐一般老板都非常重视﹐而质量成本是间接的﹐这是一般老板所忽略的﹐俗话说﹕ ¡§价廉物美¡¨才是最佳的选择﹐所以偏重任何一方都会增加成本.
1.4. 适量﹕采购量多价格便宜﹐但不是量大就好﹐必须考虑资金﹑场地以及周转率及成本﹐所以物料需求计划采购必须以最经济的采购量.
1.5. 适地﹕供货商要在公司附近﹐因为这样降低运费与配合度高﹐如果无法在公司附近必须与5公里划圆以此类推﹐才是上上策

2. 采购有哪些方法﹕
2.1. 采购地区分类﹕
a. 国内采购
b. 国外采购
2.2. 按采购方式可分为﹕
a. 直接采购﹕直接向物料生产厂商进行采购
b. 委托采购﹕由代理商或贸易商采购
c. 调拨采购﹕由几个分厂将过剩物料进行调
拨或支援采购
2.3. 按采购政策可分为
a. 集中采购﹕由供应部统一采购
b. 分散采购﹕由各分厂自行采购

2.4. 按采购性质可分为﹕
a. 公开采购
b. 秘密采购
c. 大量采购
d. 零星采购
e. 特殊采购
f. 普通采购
g. 正常性采购
h. 投机性采购
i. 计划性采购
j. 市场性采购


2.5 按采购时间分为﹕
a. 长期固定性采购
b. 非固定性采购
c. 计划性采购
d. 紧急采购
e. 预定采购
f. 现金采购

2.6. 按采购订约方式可分为:
a. 订约采购
b. 口头电话采购
c. E-mail 采购
d. 试控性订单采购


2.7. 按采购价格方式采购﹕
a. 招标采购
b. 询价现购
c. 比价采购
d. 议价采购
e. 订价收购
f. 公开市场采购



3. 采购交易条件有哪些?

3.1. 交期地点
3.2. 包装及运输方法
3.3. 付款方式
3.4. 品质标准
3.5. 不可抗力的天灾异常处理
3.6. 违约责任
3.7. 诉讼地点
3.8. 其它




4. 什么是经济订购量﹕
经济订购量是指存货总成本最低情况下所订购的批量﹐存货总成本包括哪些﹕
4.1. 订购成本: 随订购量的增加而减少
a. 请购手续成本
b. 采购成本
c. 验收成本
d. 入库成本
e. 其它成本

4.2. 存货储备成本﹕随订购量的增加而增加.
a. 存货的质量维持需要资金的投入
b. 搬运成本
c. 仓储成本
d. 折旧与呆滞成本
e. 其它(保险费)

4.3. 物料订购价格﹕在物料订购价格的情况下经济订购量由订购成本和存货储备成本来决定.

5.采购品质

5.1. 采购对任何供货商与下单前须说明清楚材质﹑功能﹑规格等要求﹐不可任意与随便﹐差不多的心态﹐而处理采购作业.
5.2. 当供货商接到订单后﹐要求买方提供说明质量要求条件时﹐买方应提供相关资料或样品给予依据.
5.3. 采购对供货商过去交货质量状况要清楚﹐上一次出状况的质量与再下单时必须注明﹐加强提醒供货商﹐不可再犯同样的错误.

5.4. 采购对供货商可要求﹐自已无法检验的配件﹑材料供货商要提供检验报告或质量保证书﹐以确保质量与生产的顺畅.
5.5. 供货商所交材料配件﹐无法达到公司的标准﹐但退已来不及出货时﹐供货商必须派人前来处理﹐及最迅速的补货﹐来达到出货准时的目的.
5.6 供货商与买家应不定期的检讨质量﹐成本等问题﹐以迎合双赢的走势.

6. 采购时间

6.1. 采购对供货商的交期﹐应嘹若指掌﹐才不会造成停工待料.
6.2. 采购对供货商的备货时间要详知﹐才知如何下单以及插单是否可行.
6.3. 采购下单后﹐对交期的跟催与掌控,必须到位
6.4. 采购购料时间,在计划生产的状况下﹐必须依据采购方式来决定之.

7. 采购价格
7.1. 采购最适当的价格?
最低单价总不是采购最适当的﹐如依最低单价采购﹐可能品质会差﹐交期会延误﹐配合会不好﹐所以最适当单价是在既定品质﹐交期或其它条件下﹐所能得到的价格为最适当.
7.2. 会影响物料价格的因素有哪些?
a. 物料成本影响物料价格的高低﹐中间不可能有大
的差距.
b. 物料供需问题会影响物料价格的高低
c. 季节性变动会影响物料的价格
d. 经济循环会影响物料的价格
e. 内部条件的变更会影响物料价格
f. 交易条件变更会影响物料的价格
g. 战争或天灾也会影响物料的价格
h. 不肖厂家垄断市场也会影响物料的价格

7.3. 采购降低成本的途径有哪些?
a. 改变采购技-X
b. 寻找新厂商
c. 寻找物料的来源
d. 改变设计
e. 寻找替代的配件或材料
f. 改善加工作业
g. 标准化的进行
h. 降低维护费用
i. 改变搬运或储运的方法

7.4. 产品成本要从哪方面降低?
a. 设计结构的改变
b. 找寻新的厂家
c. 找寻新的客户与市场
d. 改变制造方式
e.找寻替代品.
7.5. 成本如何分类?
a. 按因素分类﹕物料成本﹑人工成本﹑制造成本
b. 按产品关系分类:直接成本﹑间接成本
c. 按业务机能分类﹕制造成本﹑管理成本﹑销售成本.


7.6. 工厂常见浪费成本?
a. 人员过多﹐3人能做完的事﹐安排5人做
b. 组织系统不明确﹐工作难以协调﹐权责不分.
c. 生产无计划﹐生产的时候频频更换机型浪费时间.
d. 物料无计划﹐库存积压过多﹐造成资金周转不灵
e. 品质不良率过高
f. 产品无标准化
g. 工厂流程排配不当
h. 本位主义浓厚﹐自以为是﹐老大爷的心态.

8. 窗体(相关文件)﹕
 物料请购单.
 订购单.
 进料验收单.
 采购协议书.
 供应商产定期考察表
 供应商协调评分表
 退货单
 合格供应商资料表
 供应商管理办法
 厂商评鉴卡





采购与协力厂商管理(ppt)