Human Resource Management绩效管理 (ppt)
第11章
绩效管理
一、是什么在困扰我们
*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？
*为何我们抱怨问题而不去解决问题？
*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？
*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？
*为什么他们总是犯同样的错误？
*为什么他们不去思考如何把工作做好？
*为什么我们不能完成更多的工作结果？
*为什么没有人为解决问题出主意？
*为什么嘴上说做而实际并不兑现？
*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？

二、我们期望什么
*如果人们真正努力工作提高业绩；
*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；
*如果管理者真正关心下属的培养；
*如果管理者能够与下属坦诚对话；
*如果员工对自己的提高负起责任；
*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足……

如果我们能够解决这些问题的话：？？？？
三、是哪里出现了问题
*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？
能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。
*为何我们抱怨问题而不去解决问题？
抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。
*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？
管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。
三、是哪里出现了问题（续）
*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有
更多承担责任的行为？
利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。
*为什么他们总是犯同样的错误？
组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。
*为什么他们不去思考如何把工作做好？
是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。
三、是哪里出现了问题（续）
*为什么我们不能完成更多的工作结果？
组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。
*为什么嘴上说做而实际并不兑现？
有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。
*为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？
组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？
四、对传统考核的批判
1、缺乏目标的导引（心理导向）
2、过程与结果（事后的惩罚）
3、警察与教练
4、对责任的逃避
5、缺乏改善提升的组织保证
6、对员工职业发展的不负责任
7、心理的负面效应而产生对考核的抵制
五、绩效管理的层面
★高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩效管理活动的行政支持

★人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支持和技术支持

★直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常运做
因此： 组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！
本章学习目标
绩效的含义
绩效管理的含义
绩效管理的意义
绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
绩效管理的实施阶段以及主要内容
绩效考核中的误区
绩效考核的方法
引导案例－－拉绳实验
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。
德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：


“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。
一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。
这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。

人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。
这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭”，更不能让“干的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力“拉绳”。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能”，有可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。
社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释

——随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。
社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：

——由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。

消除社会懒惰的途径
1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）
2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）
3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）
4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）
5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。

以上说明：
绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。

绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。

困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。

11.1 绩效管理概述
(一）绩效的含义，最主要的观点有两种：
一是从工作结果的角度出发进行理解；
二是从工作行为的角度出发进行理解。应当说，这两种理解都是有一定道理的，但是有都不很全面，因此我们主张应当从综合的角度出发来理解绩效的含义。
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
理解这个含义，应当把握以下几点


1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。
2.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，例如员工的心情就不属于绩效，因为它与组织的目标没有直接的关系。由于组织的目标最终都会体现在各个职位上，因此与组织目标有关就直接表现为与职位的职责和目标有关。
3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。
例如，学生上课时的专心程度就不能直接作为绩效来使用，因为它很难被评价。
4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。这一点和招聘录用时的选拔评价是有区别的，选拔评价的重点是可能性，也就是说要评价员工是否能够做出绩效。
（二）.绩效的特点
一般来说，绩效具有以下三个主要的特点。
1.多因性。多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的，绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：P=f(K,A,M,E)
在这个关系式中，
P(performance)，就是绩效；K(knowledge)，就是知识，指与工作相关的知识；A(ability)，就是能力，指员工自身所具备的能力；M(motivation)，就是激励，指员工在工作过程中所受的激励；E(environment)，就是环境，指工作的设备、工作的场所等等。
2.多维性。多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。例如一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守等等都是绩效的表现。因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。
3.变动性。变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。

绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。
对于绩效管理，在现实中存在着许多片面的甚至错误的看法，完整准确的理解绩效管理的含义，需要注意以下几个问题。

1.绩效管理的内容。对于绩效管理，人们往往把它视同为绩效考核，认为绩效管理就是绩效考核，两者并没有什么区别。其实，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，最多只是一个核心的组成部分而已，代表不了绩效管理的全部内容。完整意义上的绩效管理是有绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统，见图


数据收集与处理
2.绩效管理的目的
第一、员工都会希望通过提高自己的工作绩效来提高自己的报酬水平和获得晋升的机会，所以员工们都愿意了解自己目前的工作成绩，也想知道自己如何才能做得更好。
第二、绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。
第三、便于组织进行人事决策，包括提升优秀员工、清退不合格员工、调整薪酬、调配员工、并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质等。

3.绩效管理的责任
绩效管理虽然是人力资源管理的一项职能，但这绝不意味着绩效管理就完全是人力资源部门的责任。绩效管理的目的是用来发现员工工作过程中存在的问题和不足，通过对这些问题和不足的改进来改善员工的工作绩效，而对员工工作情况最为了解的正式员工所在部门的管理者，因此绩效管理是企业所有管理者的责任，只是大家的分工不同而已，在某种程度上甚至可以说绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。
4.绩效管理的实施
为了达成绩效管理的目的，绩效管理的实施应当贯穿管理者的整个管理过程，在某种意义上，管理者的管理工作其实就是一个绩效管理的过程。绩效管理绝不是在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价那么简单，而是要体现在管理者的日常工作中，成为一种经常性的工作，在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价只是这一过程的一个总结。

绩效管理有助于提升企业的绩效。
绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。
绩效管理有助于提高员工的满意度

与工作分析的关系
与人力资源规划的关系
与招聘录用的关系
与培训开发的关系
与薪酬管理的关系
与人员调配的关系
11.2 绩效管理的实施过程
（一）绩效考核目标
绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。
绩效内容。绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情 ，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。
绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核，按照前面说讲的绩效的含义，绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。

绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。
对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑;对于工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性。确定绩效指标时，应当注意以下几个问题。


（1）绩效应当有效。就是说绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容，这样才能够准确的评价出员工的实际绩效，这包括两个方面的含义：一是指绩效指标不能有确失，员工的全部工作内容应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，指责范围以外工作内容不应当包括在绩效指标中，见图。
由图可以看出，有效地绩效指标是绩效指标和实际工作内容这两个圆重叠的部分，左边的阴影表示绩效指标的溢出，右边的阴影表示绩效指标的确失。这两个圆重叠的部分越大，绩效指标的有效性就越高。为了提高绩效指标的有效性，应当依据工作说明书的内容来确定绩效指标。

（2）绩效指标应当具体。就是说指标要明确地指出到底是要考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。例如，在考核老师的工作业绩时，“授课情况”就是一个不具体的指标，因为授课情况涉及很多方面的内容，如果使用这一指标进行考核，考核主体就会无从下手，应当将它分解成以下几个具体的指标：“上课的准时性”、“讲课内容的逻辑性”、“讲课方式的生动性”，这样考核时就更有针对性。
（3）绩效指标应当明确，就是说当指标有多种不同的理解时，应当清晰地界定其含义，不能让考核主题产生误解，例如对于“工程质量达标率”这一指标，就有两种不同的理解，一是指“质量合格的工程在已经完工的工程中所占的比率”；二是指“质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率”，这两种理解就有很大的差别，因此应当指明到底是按照哪种含义来进行考核。

（4）绩效指标应当具有差异性。这包括两个层次的含义：

一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异，因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，例如对于总经理办公室主任来说，公关能力相对就比计划能力重要。这种差异形式通过各个指标的权重来体现的。

二是指对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，例如销售经理的绩效指标就应当和生产经理的不完全一样。此外，即便有些指标是一样的，权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同，例如，计划能力对企业策划部经理的重要性就比对法律事务部经理的要大。

（5）绩效指标应当具有变动性。
这也包括两个层次的含义：

一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化。例如，企业在下个月没有招聘的计划但是有对新员工培训的计划，那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。

二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。例如，企业在下个月准备重点提高产品的质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所占的比重就应当相应地提高，以引起员工对质量的重视。
2、绩效标准
绩效标准明确了员工的工作要求。
也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。
（1）绩效标准应当明确
按照目标激励理论的解释，目标越明确，对员工的激励效果就越好，因此在确定绩效标准时应当具体清楚，不能含糊不清，这就要求尽可能地使用量化的标准。
量化的绩效标准，主要有以下三种类型：
一是数值型的标准；
二是百分比型的标准；
三是时间型的标准。
绩效标准量化的方式
绩效标准量化的方式则分为两种，
一种是以绝对值的方式进行量化；
另一种是以相对值的方式进行量化。
此外，有些绩效指标不可能量化或者量化的成本比较高，主要是能力和态度的工作行为指标。对于这些指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述，例如对于谈判能力，就可以给出五个等级的行为描述，从而使这一指标的绩效标准相对比较明确。
（2）绩效标准应当适度
就是说制定的标准要具有一定的难度，但是员工经过努力又是可以实现的。
（3）绩效标准应当可变
这包括两个层次的含义：
一是指对于同一个员工来说，在不同的绩效周期，随着外部环境的变化，绩效标准有可能也要变化。
二是指对于不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的不同，绩效标准也可能不同。
SMART原则
对于绩效目标的设计要求，我们将其概括为“明智”（SMART）原则：
第一，绩效目标必须是具体的（specific） ，以保证其明确的牵引性；
第二，绩效目标必须是可衡量的(measurable)，必须有明确的衡量指标；
第三，绩效目标必须是可以达到的(attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；
第四，绩效目标必须是相关的(relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；
第五，绩效目标必须是以时间为基础的(time-based)，即必须有明确的时间要求。
（二）绩效考核周期
也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。
由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。
因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。
考核周期确定，需考虑因素。
1、职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。
2、指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。
3、标准的性质。在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。
9.2 绩效考核体系设计
绩效考核体系实体部分设计的关键内容包括考核主体、考核指标和考核制度三个方面。

9.2 绩效考核体系设计
考核主体的选择没有统一的标准，选择什么样的绩效考核模式一方面取决于被考核对象的工作性质，另一方面也要考虑到企业的实际情况，如企业文化氛围、企业内部人际关系复杂程度等等。
1.直接上级考核
2.同级部门考核
3.直属下级考评
4.考核小组考评
5. 360度考核及其延伸

9.2 绩效考核体系设计
1.考核指标体系设计的原则——SMART原则
SMART原则：
●指标必须是具体描述的（Specific），切忌含混；
●可以衡量的（Measurable），绩效考核指标是可以衡量或评估的；考核的数据或者信息是可以获得；
●可以通过努力实现的（Achievable），即要求员工要“跳起来摘苹果”，目标过低员工没有成就感，目标过高员工会有挫折感；
●有结果导向型的（Result Oriented），绩效考核指标必须是与具体工作密切相关的，它考核的是员工的主要工作职责和工作任务； ●有时间性的（Timed），即员工的绩效是在一定规定时间内完成的目标绩效。
9.2 绩效考核体系设计
9.2 绩效考核体系设计
3.绩效指标设计工具之一：经济增加值（Economic Value Added，EVA）
EVA的核心理念是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。
EVA可以表示为资本收益率R和资本成本C之间的差额，与用于经营的资本的经济账面价值的乘积。EVA计算公式如下：
EVA=（R－C）×资本＝（资本收益率－资本成本）×资本
9.2 绩效考核体系设计
4. 绩效指标设计工具之二——关键绩效指标KPI（Key Performance Index）
关键绩效指标KPI是用来衡量某一职位工作人员或是某一组织中某一部门工作绩效表现的具体量化指标。通过关键绩效指标的考核，使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。
KPIs返回

一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，即任务绩效；
另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，即周边绩效。
对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价。
对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。
这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。



在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。
对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。


在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。
对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。




通过以上分析，绩效考核的内容应该从业绩、态度、能力、潜力、适应性五个方面入手进行。
　　在业绩考核中，要注意两个方面的内容：
　　1、 该员工基于此岗位，应该担负起的责任。　　
2、 对组织绩效的贡献。

　 态度在考核中是一个非常重要的因素，只有在具有良好的工作态度的前提下，工作能力才能够通过内外部环境发挥出来。工作态度是实现良好工作业绩的必要条件。
9.2 绩效考核体系设计
例如：华为集团领导在分析了集团的价值树之后认为，为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此制定如下六大KPI（全公司范围内）：人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长。
华为战略KPI的内部导向形成

9.2 绩效考核体系设计
5.确定绩效标准的外部导向法（Benchmarking）
Benchmark是标杆、基准的意思。Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。
主要的操作步骤是：
（1）详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。
（2）选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。


（3）收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。
（4）沟通与交流。
（5）采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。
（6）将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。
（7）将标杆基准融入日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。
9.2 绩效考核体系设计
6.绩效指标设计的具体方法
关键绩效指标是一个标准体系，是定量化的，或是行为化的，即关键绩效指标是用于管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。
设定关键绩效指标的具体过程如下：
第一步：确定工作产出


第二步：确定客户关系
第三步：建立考核指标
第四步：建立考核标准
（二） 绩效考核周期
绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素。
职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对短一些，例如，工人的考核周期相对就应当比管理人员的要短。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考核周期相对要短一些民主眼有助于及时发现问题并进行改进，例如，销售职位的绩效考核周期相对就应当比后勤职位的要短。

指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。例如，员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些。
标准的性质。在确定考核周期时，还应当考虑到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点是和绩效标准的适度性联系在一起的。例如：“销售额为50万元”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，如果将考核周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现，在这两种情况下，对员工的绩效进行考核都是没有意义的。


在准备阶段，应当采取互动的方式，让员工参与到绩效目标的制定过程中来。按照目标激励理论的解释，只有当员工承认并接受某目标时，这一目标实现的可能性才比较大。通过互动的讨论，员工对绩效目标的接受程度就会比较高，从而有助于绩效目标的实现。

（一）绩效沟通
绩效沟通是指在整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。
（二）绩效考核
在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核办法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。
考核主体。考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员，考核主体一般包括五类：上级、同事、下级、员工本人和客户，见图

上级，这是最为主要的考核主体，上级考核的优点是：由于上级对员工承担直接的管理责任，因此他们通常最了解员工的工作情况；此外，用上级作为考核的主体还有助于实现管理的目的，保证管理的权威。上级考核的缺点在于考核信息来源单一，容易产生个人偏见。
同事。由于同事和被考核者在一起工作，因此他们对员工的工作情况也



比较了解；同事一般不止一人，可以对员工进行全方位的考核，避免个人的偏见；此外，还有助于促使员工在工作中与同事配合。同事考核的缺点是：人际关系的因素腿影响考核的公正性，和自己关系好的就给高分，不好的就给低分；大家有可能协商一致，互相给高分；还有可能造成相互的猜疑，影响同事关系。
（3）下级。用下级作为考核考核主体，优点是：可以促使上级关心下级的工作，建立融洽的员工关系；由于下级是被管理的对象，因此最为了解上级的领导管理能力，能够发现上级在工作方面存在的问题。下级考核的缺点是：由于顾及上级的反应，往往不敢真实地反映情况；有可能削弱上级的管理权威，造成上级对下级的迁就。

（4）员工本人。让员工本人作为考核主体进行自我考核，优点是：能够增加员工的参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识；有助于员工对考核结果的接受。缺点是：员工对自己的评价往往容易偏高；当自我考核和其他主体考核的结果差异较大时，容易产生矛盾。
（5）客户。就是有由员工服务的对象来对他们的绩效进行考核，这里客户不仅包括外部客户，还包括内部客户。客户考核有助于员工更加关注自己的工作结果，提高工作的质量。它的缺点是：客户更侧重于员工的工作结果，不利于对员工进行全面的评价；再有就是，有些职位的客户比较难以确定，不适于用这种方法。


由于不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，为了保证绩效考核的客观公正，应当根据考核指标的性质来选择考核主体，

选择的考核主体应当是对考核指标最为了解的。例如，“协作性”由同事进行考核，“培养部属能力”有下级进行考核，“服务的及时性”有客户进行考核等等。由于每个职位的绩效目标都由一系列的指标组成，不同的指标又由不同的主体来进行考核，因此每个职位的评价主体也有多个。此外，当不同的考核主体对某一个指标比较了解时，这些主体都应当对这一指标做出考核，以尽可能地消除考核的片面性。
（三）绩效考核中的误区
1.晕轮效应。这种错误就是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一好遮百丑”。

2.逻辑错误。这种错误是指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。例如，按照“口头表达能力强，那么公共关系能力就强”这种逻辑，根据员工的口头表达能力来对公共关系能力做出评价。

3.近期误差。这种错误是指以员工在近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现做出评价，例如考核周期为半年，员工只是在最近几周总提前上班，以前总是迟到，考核主体就根据最近的员工的出勤情况评为优秀。

4.首因效应。这种错误和近期误差正好相反，是指考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价。例如，员工在考核周期开始时非常努力地工作，绩效也非常好，即使他后来的绩效并不怎么好，上级还是根据开始的表现对他在整个考核周期的绩效做出了较高的评价。


5.对比效应，这种错误就是指考核主体将员工和自己进行对比，比自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。例如，一个作风比较严谨的上级对做事一丝不苟的员工评价比较高，而对不拘小节的员工评价比较低，尽管两个人实际绩效水平差不多。

6.溢出效应。这种错误就是指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价。例如，生产线上的工人在考核周期前出了一次事故，在考核周期内他并没有出现问题，但是由于上次事故的影响，上级对他的绩效评价还是比较低。

7.宽大化倾向。这种错误就是指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核结果都比较高。与此类似的错误还有严格化倾向和中心化倾向，前者指掌握的标准过严，给员工的考核结果比较低；后者对员工的考核结果比较集中，既不过高，也不过低。

为了减少甚至避免这些错误，应当采取以下措施
第一，建立完善的绩效目标体系，绩效考核指标和绩效考核标准应当具体、明确；

第二，选择恰当的考核主体，考核主体应当对员工在考核指标上的表现最为了解，这两个问题在前面已经做过详细的阐述；

第三，选择合适的考核方法，例如强制分布法和排序法就可以避免宽大化、严格化和中心化倾向；

第四，对考核主体进行培训，考核开始前要对考核主体进行培训，指出这些可能存在的误区，从而使他们在考核工程中能够有意识地避免这些误区。

这一阶段主要是完成绩效反馈的任务，也就是说上级要就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，并一起制定出绩效改进的计划。为了保证绩效的改进，还要对绩效改进计划的执行效果进行跟踪。
（一）绩效反馈应注意的问题
1．绩效反馈应当及时。在绩效考核结束后，上级应当立即就绩效考核的结果向员工进行反馈。绩效反馈的目的是要指出员工在工作中存在的问题，从而有利于他们以后的工作中加以改进，如果反馈滞后的话，那么员工在下一个考核周期内还会出现同样的问题，这就达不到绩效管理的目的。

2．绩效反馈要指出具体的问题。绩效反馈是为了让员工知道自己到底什么地方不足，因此反馈时不能只告诉员工绩效考核的结果，而是应当指出具体的问题。例如，反馈时不能只告诉员工“你的工作态度不好”，而应该告诉员工到底怎么不好，比如说“你的工作态度很不好，在这一个月内你迟到了10次，上周开会时讨论的材料你没提前读过”。

3．绩效反馈要指出问题出现的原因。除了要指出员工的问题外，绩效反馈还应当和员工一起找出这些问题的原因并有针对性的制定出改进计划。

4．绩效反馈不能针对人。在反馈过程中，针对的只能是员工的工作绩效，而不能是员工本人，这样容易伤害员工，造成抵触情绪，影响反馈的效果。例如，不能出现“你怎么这么笨”；“别人都能完成，你怎么不行”之类的话。

5．注意绩效反馈时说话的技巧。由于绩效反馈是一种面谈，因此说话的技巧会影响反馈的效果。在进行反馈时，首先要消除员工的紧张情绪，建立起融洽的谈话气氛；其次。在反馈过程中，语气要平和，不能引起员工的反感；再次，要给员工说话的机会，允许他们解释，绩效反馈是一种沟通，不是在指责员工；最后，该结束的时候一定要结束，否则就是在浪费时间。

绩效考核结果的应用

9.2 绩效考核体系设计
2.通过绩效考核结果分析改善员工绩效
分析绩效结果并进行绩效改进的流程为：
第一步，进行绩效考核结果分析。
第二步，分析原因提出改进措施。
第三步，提出绩效改进计划。


绩效考核结果的运用包括两个层次的内容：
一是直接根据绩效考核的结果做出相关的奖惩决策；
二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。

企业应当根据员工绩效考核的结果给予他们相应的奖励或惩罚。这种奖惩主要体现在两个方面：一是工资奖金的变动；二是职位的变动。

当用于不同的方面时，绩效项目在最终结果中所占的权重也应当有所不同，一般来说，用于奖惩时，工作业绩和工作态度所占的比重应当相对较高；用于晋升时，工作业绩和工作能力所占的比重要相对较高。


11.3 绩效考核方法
●按时间间隔划分，绩效考核可以分为定期考核和不定期考核，定期考核又可根据时间长短分为月度考核、季度考核、半年期考核、一年期考核等。
●按目的划分，绩效考核可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核等。
●按考核对象划分，绩效考核可分为对员工考核、对干部考核或者对技术人员考核、对销售人员考核、对研发人员考核等。
●按考核主体划分，绩效考核可以分为上级考核、自我考核、同事考核、下级考核和外部专家考核，以及综合以上各种方法的立体考核等。
●按考核形式划分，绩效考核可分为口头考核与书面考核、直接考核与问接考核、个别考核与集体考核等。
考核方法的类型
以员工特征为基础的评价方法，它衡量的是员工的个人特性，如决策能力，对公司的忠诚、人际沟通技巧和工作的主动性等方面。它主要是回答员工“人”怎么样，而不重视员工“事”做的如何 。
优点：简单易行；
缺点：员工特性与其工作行为和工作结果之间缺乏确定的联系，有效性差。
适用范围：适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。


考核的内容以员工的工作行为为主，着眼于如何干什么，重在工作过程。在工作完成的方式对于组织的目标实现非常重要的情况下，此方法特别有效。如售货员的礼貌行为。

缺点：
无法涵盖员工达到理想工作绩效的全部行为。如售货员对顾客的礼貌行为，不一定能够达到理想工作绩效。
适用范围：
适用于管理性、事务性工作的考评

当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，此方法非常适用。
缺点：
1、很多情况下工作结果不仅取决于员工个人努力和能力因素，也取决于其他多种因素。
2、有可能强化员工不择手段的倾向
3、在实行团队工作的组织中，加剧了员工个人之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互帮助，不利与整个组织的工作绩效。
适用范围：
对具体生产操作的员工较适合，但事务性员工不适合。

工作行为评价法之一：主观评价

简单排序法——将员工按工作的总体情况从最好到最差进行排序
交错排序法——将整体员工首先挑出最好的员工然后挑出最差的员工分别将他们列为第一名和最后一名，余下员工依次类推
成对比较法——根据某一个标准将每一个员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后根据每一员工净胜次数的多少进行排序，如下表：



强制分布法
强制分布对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。这一方法的理论依据是数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。
频率










1.关键事件法
负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。

2.行为对照表法
人力资源管理部门给评价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述，这一方法得到的评价结果比较真实可靠。在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，每一判断被赋予不同的分数。评价者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分。(书P248）


等级鉴定法——就是评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个评价项目，列出几种行为程度来评价员工工作表现。如下表：

行为锚定评价法——明确定义每一个评价项目的评价标准，然后依据被评价者工作行为进行锚定
右边是一个对教师关心学生和课堂教学技巧进行评估的行为锚定量表：




行为锚定法范例



设计行为锚定评价法的步骤是：
第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标。
第二，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。
第三，由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。
第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。
行为观察评价法
它与行为锚定评价法有一些相似，但它在工作绩效评价的标准上更加明确，首先确定衡量业绩水平的角度，如人际沟通的技巧性，然后将每个角度在细分为若干个具体的标准并设计一个评价表，与行为进行对照，进行评分。

目标管理（Management by objectives，MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。
主要的内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。
目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说可以分为以下四步：
第一步，建立一套完整的目标体系。
第二步，组织实施。
第三步，检查和评价。
第四步，确定新的目标，重新开始循环。



案例
××公司目标管理办法
一、目的
公正评估本公司所属各级单位年度努力的成效，并对绩优单位给予适度奖励，以激励士气，提高工作效率，促进经营绩效，达到公司目标管理及公正评估的目的。
二、对象
1、本公司业务部、生产部、品管部、工程部、财务部、资材部、电脑中心等，及其所属科级单位，均为目标管理评估成果及奖励的对象。
2、本公司投资的海外公司也应遵循本办法，作为对该公司内部及派驻人员评估成果及奖励的依据。
三、设定年度工作目标
1、每年12月中旬召开下一年度“公司目标制定会议”，由处级主管共同讨论次年度的总目标。
2、每年12月底各部门主管依据公司总目标填写“目标计划单”，与直属主管开会讨论后，送交营运管理部。
3、营运管理部汇总各部门的“目标计划单”后转交各部门，各部门可填写“目标制定意见书”，对其他部门的目标提出相关意见。
4、营运管理部并于每年一月份的第六及第七个工作天召开“工作目标检讨会议”，由各部门自行报告所定目标的合理性，以检讨各部门所定的工作目标是否适当。各单位将检讨后的“目标计划单”由直属主管签核后送交营运管理部备查。

11.3 绩效考核方法
5、各部门工作目标的制定，应以达成公司内部目标为优先，可分为量化及非量化目标，直属主管应协助部门制定最适合的目标。
6、为避免工作目标制定不公平影响评分结果，将保留一定的评分比重给直属主管、副总及总经理。
四、每季工作目标追踪
1、每季结束后的第五个工作天，各部门填写“每季目标追踪单”汇总至营运管理部。对于量化数据填写预计数值、实际数值及达成率，对于非量化之数值则依100、75、50、25四个等级自我考评，检讨改进意见，并经直属主管讨论后送交营运管理部。
注：100—达成并超越期望目标；
75—刚好达到期望目标；
50—未能达成期望目标；
25——期望目标未执行。
2、营运管理部汇整各部门的“每季目标追踪单”后转交给各部门，各部门得于第八个工作天填写“目标追踪意见书”，对其他部门提出相关意见。营运管理部除提供给副总级以上主管作为营运管理及绩效评分的参考外，不得将“目标追踪意见书”外流。主管并应以客观的立场评估绩效。
3、营运管理部门并于第十个工作天择期召开“工作目标追踪会议”，由各部门自行报告所定目标的达成情形，并检讨是否需要重新修订部门目标，修正后的“每季目标追踪单”由单位直属主管于会后针对各部门目标困难度、各部门的努力程度及各项客观因素加减10分，签核后汇整至营运管理部计分。

11.3 绩效考核方法
4、须重新制定目标的部门应重新填写“目标计划单”，经直属主管签核后送交营运管理部存查。
五、工作目标绩效评估
1、目标管理成绩=每季目标达成考评各占20％×4+副总修正10％+总经理修正10％ 2、评估方式：
(1)每季考评：
a．由各部门主管于每季结束后的第三个工作天依据目标执行成果填写“每季目标追踪单”，自行考核执行绩效并检讨工作得失，针对工作困难提出改进意见，并转交“每季目标追踪单”给营运管理部。
b. 营运管理部于每季度结束后第六及第七工作天召开“工作目标追踪会议”，由各部门自行报告目标执行结果，单位直属主管于会后针对各部门工作目标的困难程度、各部门的努力程度以及客观因素加减十分，签核后汇整至营运管理部。
（2）年终考评
a. 营运管理部于年终结束后的第十个工作天将各部门“每季目标追踪单”汇整列表呈副总经理及总经理核定成绩。
b．年度目标执行成果发生特殊现象，如目标达成率150％以上或70％以下者，应由处级主管以专案考评方式评核之。
c．副总及总经理可分别对各部门依客观因素以10分为限予以加减分。
d．各子公司及各厂之综合考评由各单位汇整并经单位总经理核定后，函送总公司考评。

11.3 绩效考核方法
六、目标管理绩效奖励
(一)奖励项目：
原则上，奖金分派以部门绩效为优先考虑因素，再依个人绩效分派给个人，个人绩效评估部分详见员工绩效考核办法。
1、年终奖金：年终奖金原则上以一个月为固定。
2、绩效奖金：绩效奖金的分发将视是否达到公司预估的目标业绩及目标盈余而定。
3、分红(现金及股票股利、认股权证)：以绩效、职级及年资为考量依据。
4、晋升、加薪：目标管理绩效优良者，列入优先考虑的名单。
5、嘉奖、记功：目标管理绩效优良者，视其情节依人事有关规定予以嘉奖以上的奖励。
(二)惩罚项目：
推行目标管理综合考评成绩，视情况加以惩罚，例如未达70分或计划欠周、协调不当者，视其情节依人事有关规定予申诫以上的处分。
七、附则
1、本办法如有未尽事宜，可另行修订。
2、本办法经总经理核准后，自××××年×月×日起实施。
案例分析
××保险是一家从事财产和人身伤害保险的公司，公司在过去10年的经营中一向采取的战略是试图向所有客户和全部市场提供所有担保业务，但令人失望的经营业绩促使公司重新审视战略的有效性。通过对公司自身特点及存在问题的深入分析，并结合行业的竞争状况，公司管理层制定了新战略，该战略包括以下几个关键因素：（1）更深入了解客户特征，选定公司力图竞争的客户和市场部分；（2）为目标客户选择能提供良好服务的代理人；（3）将保险定价置于关键地位；（4）在保险定价过程中综合分析索赔要求，以便更好地选择客户。
具体目标及评价指标制定：
影响业绩考核方法选择的因素分析
员工的工作可以从不同的角度划分出许多特征
工作环境——有非常稳定的一直到变动性很强的工作环境。
工作内容——有非常程序化的事务性的工作内容一直到非常不确定的工作内容。
工作独立性——有非常低的独立性到非常高的独立性要求。
实际上每个员工的工作都是这三种因素的某种组合，相应地员工工作绩效的评价需要有不同的方法。



通过上述分析比较可以得出如下启示：

若获得客观的工作情况资料、目标管理是最佳选择。
若目的是进行重大人事决策，如晋升和提薪，就必须把员工进行相互比较。
行为锚定法应作工作记录，这能够使评价更准确，同时这也有助于主管分辨效率高和效率低的员工。
侧重描述工作行为而不是评论工作行为的评价方法所产生的评价结果，最容易被评价人理解。

本章小结
绩效管理是现代组织管理的核心，绩效管理由包含绩效计划、绩效考核、绩效改进和绩效沟通在内的多个模块组成。单纯重视绩效考核，而忽视绩效管理的全过程性，将会失去绩效管理的效用与意义。
绩效考核体系的设计的关键是选择绩效考核方法，设计指标体系和确定绩效标准。目标管理方法（MBO）是当今流行的也是较为科学的绩效考核方法。绩效指标体系设计主要可以应用平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）和关键绩效指标（KPI）等方法。在对员工绩效进行考核的时候，经常采用行为锚定法、关键事件法和行为对照法等客观方法，也经常采用强制分布法和成对比较法等主观方法。
依据绩效管理的结果应用不同，考核内容、方法将有所不同。
复习与思考
什么是绩效？如何理解绩效管理？
绩效管理的意义何在？
如何制定绩效考核目标和绩效考核周期？
绩效考核的主体有哪些？
绩效考核中的误区有哪些？如何避免？
如何进行绩效的反馈？
绩效考核的方法有几种类型？如何依据实际情况应用？
案例分析


案例分析
思 考 题
1．通过本案例，你对平衡计分卡在组织战略实施和绩效考核中的作用有何认识？
2．本案例中，组织目标、关键驱动因素和绩效指标是怎样连接的？给予分析和评论。


Human Resource Management绩效管理 (ppt)