绩效管理咨询项目建议书

“咨询全案资料完整版”
与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同
与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!

此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名
咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询
项目资料及相关方法、工具及成果。

“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本
人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。

对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、
建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。

“咨询全案资料”列表请查阅附件。

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在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行
资料品质的校验。

目 录











目 录
建立人力资源管理体系的基点
基于企业战略和核心价值观的人力资源管理体系


我们建议整个咨询项目分成三个阶段进行 每一阶段都有不同工作侧重点
项目设计思路与成果形式

1、华锦集团薪酬制度及薪酬管理现状分析。

2、行业薪酬调查分析及华锦的薪酬策略。


目 录
第一阶段：薪酬体系调查研究流程

1、了解华锦集团人力资源资源管理形状，并重点调查了解目前薪酬体系的运作情况。

2、调查了解行业内部薪酬趋势和水平，对比研究华锦的薪酬结构及其制度。

3、在调查分析的基础上，根据公司经营发展战略和薪酬战略导向，并根据公司价值理念设计华锦薪酬策略。

1、高层访谈
　　我们将对主要的高层管理人员进行访谈，以了解公司的经营目标、策略以及薪酬战略，明确企业未来发展中所面临的最关键的人力资源问题，尤其是薪酬变革的指导思想。

2、HR部长及中层管理者访谈
从人力资源管理政策理念和机制、绩效评价、薪酬分配、职业化管理、培训管理、人力资源管理基本平台等方面进行调研。
　　主要就与薪酬管理有关的问题进行调查和探讨，如“薪酬制度、薪酬体系、薪酬结构、价值评价及价值分配等”问题。




第二阶段： 职位体系梳理及职位评估


职位评估具体工作
职位评估具体工作
职位评估是一套科学、系统化的评估方法，要得出有效的评估结果，必须遵
循以下原则：
1、以公司的战略和价值观为基础
评估的价值准则要有利于巩固公司的组织文化和价值观，强化公司的　　　　核心竞争力的提升。
2、以科学的方法为基础
在评估职位价值时尽量避免人为因素，以科学的评价维度为基础，其　　　　评估的依据是任职者所能达到的正常的工作绩效，是职位的相对价值。
3、以事实为依据
在评估工作中，强调没有了解就无法评估，评估的内容是目前职位的
事实情况，而非主观判断和领导个人意志。

职位评估具体工作
职位评估具体工作


该方法为应用最广、准确度较高的一种评估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得出相应的职位等级。


知识能力：指胜任工作所必备的知识、技
能、经验的总和。

解决问题：指该职位需要面临的分析、理
解、判断问题的能力，甚至于提
出创新性解决方法。

应付责任：指该职位的行动后果对公司将会
产生的影响程度。


该方法为应用于操作与事务类职位准确度较高的一种评估方法。它把各种职位中相同因素相互比较，并得出相应的职位等级。
脑 力： 指该职位胜任工作所必备的脑力方面的要求总和。
技 能： 指该职位需要面临的完成工作所必须掌握的职业技能方面的要求总和。
体 力： 指该职位人员完成工作所必须具备的体力方面的要求总和。
责 任： 指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。
工作条件： 指该职位工作需要面临的环境条件。
职位评估具体工作
　　职位等级评估是对公司内部关键职位的价值大小进行排序，根据选定的职位评估方法，对单个职位进行评估，一般采取的步骤如下：

1、选取标杆职位
根据公司的规模大小，在高、中、低层及各业务领域选取适当数量的标杆职位。
2、对标杆职位进行评估
对己选取的标杆职位，运用职位评估系统进行评估，并确定其相应等级。
3、对其他职位进行内插
依据标杆职位的评估结果，对其他职位进行内比内插。
4、所有职位评估综合排序
依据己评估的标杆职位和内比内插结果，确定华锦职位体系的各职位的职位等级。



工资制度设计的工作目标
工资制度设计
工资制度设计的具体工作
一个公司的薪酬制度必须适应自身发展的战略要求，必须能促进企业的持续发展，因此在设计薪酬制度时不能只关注眼前存在问题的解决，要运用系统化方法和结构化设计，保证薪酬制度的适应性和内驱力。
工资制度设计的具体工作

　　 通过外部劳动力市场薪酬水平调查，与公司内部的工资水平进行比对，了解
公司各阶层人员工资水平所处的相对位置及工资结构的合理性。

1．确定公司的行业竞争状况和区域市场人才竞争特征。

2．调查公司典型职位的外部薪酬，获得基本的市场薪酬数据，得出市场薪酬曲线。

3．统计、分析公司内部当前工资数据，并与外部市场薪酬曲线进行同级比对，
分析差异点和问题点。
工资制度设计的具体工作
　根据公司的薪酬政策以及目前工资制度中存在的问题，制定公司新的工资结构，旨在吸引和保留有才干的员工，并激励现有员工不断提高工作业绩。


工资结构设计要点：
1．工资的等级数，是宽带还是窄带。
2．上下等级间的工资重叠度，更好地反映公司的价值导向。
3．每一工资等级的带宽，反映公司对不同等级职位的价值认可度。
4．上下间的等级差，反映不同层次职位的价值区别。
工资制度设计的具体工作
工资制度的有效运作，必然要求与其它的人力资源管理制度相结合。为了使新设计的工资结构有效运用，必须明确相应的工资管理制度，主要包括：

１．薪酬的理念和设计思路
２．工资调整的评价标准
３. 工资调整幅度的确定
４．新旧工资制度过度方案



奖金分配制度设计




绩效管理的战略定位


第四阶段： 绩效管理体系设计

绩效考核体系设计

绩效考核体系设计具体工作
绩效考核体系设计具体工作
绩效考核体系设计具体工作
以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。

每个指标必须设定绩效目标，目标设定必须复核SMART原则：

—Specific 具体
—Measurable 可测
—Arrival 可行
—Relative 相关
—Time 时间

绩效考核体系设计具体工作

目 录
和君创业公司咨询项目的管理形式

绩效管理咨询项目建议书