某某教授的组织行为学讲义-动机与激励
第四讲 动机与激励

影响员工绩效的除了能力、人格、价值观等因素外，个体的动机（努力程度）也很重要。
动机：人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿。
基本动机过程

基本动机

动机强弱取决于组织能否满足个体的各项需要。

激励：使个体看到需要和组织目标之间的关系，从而激发工作动机，在满足个体需要的同时实现组织目标。
激励理论
X理论与Y理论
Herzberg双因素理论
Herzberg双因素理论
激励因素(motivating factor)：成就、工作本身、认可、责任、晋升、成长等。强化激励因素是提高工作满意度的方法。
保健因素(hygiene factor)：公司政策与管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、下属关系、地位、安全保障等。强化保健因素是防止员工不满的方法。
Herzberg双因素理论的影响
对管理的影响
厘清了保健因素和激励因素的功能
重视工作内容的丰富化；
强调员工更多参与工作规划；
自我监督工作进度；
奥德弗尔(Alderfer)ERG理论

修订马斯洛理论，使之符合实证研究结果。
生存需要(existence)：生理需要和安全需要
关系需要(relatedness):爱、归属和尊重需要
成长需要(growth)：追求自我发展需要，自我实现
各种需要同时具有激励作用；
高层次需要受挫时，会加强低级需要。

麦克里兰的三重需要理论

麦克里兰(McClelland)三重需要理论
成就需要与高成就需要者的特点：
选择适度风险
责任感强，工作投入高
喜欢及时的反馈
只关心自己的成绩，不关心如何影响他人
权力需要与高权力需要者的特点：
喜欢支配和影响别人
看重地位和影响力
喜欢高竞争性工作和出色业绩
是高效管理的重要因素

亲和需要与高亲和需要者的特点
渴望建立融洽、友善的人际关系
重视他人的接受、认可和喜欢
追求友谊和合作
三种需要和工作绩效的关系
高成就需要的人更容易在创造性活动中成功；
最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要(慈不领兵，善不理财）；



认知评价理论
激励人们的内在因素如成就感、职责、满足感等和外在因素如工资、晋升等是互相影响的。某种情况下，增强外在激励会降低内在激励；
奖励方式的选择首先要看工作的动机类型，而不是仅仅看工作绩效。
该理论的许多研究是以学生为对象的，因此适用范围须严格界定。


讨论：
你同意认知评价理论吗？
请举出一个因为外在奖励而消失的行为。

目标设置理论

明确的目标具有激励作用；
设置明确的目标有助于减少盲目行动，提高行为的自我控制；
及时反馈与目标的差距有助于提高工作动机；
让员工参与设置目标，能提高员工对目标的认同（目标承诺），更有助于产生更大的激励；

一定难度的具体目标和工作意图结合起来才是最有效的激励力量。
自我效能感对目标和绩效关系的影响：实现目标困难时，低自我效能感的人更容易放弃目标而高自我效能感的人则会更加努力实现目标。


公平理论
职责、晋升、薪水、待遇等因素的公平性对激励员工工作有重要影响；
员工把自己的投入(I)/产出(O)与他人的I/O进行比较,当比率不相等时，会感到不公平而经历公平紧张。
当员工感到不公平时，会采取下列措施：
改变自己的投入；改变自己的产出；
改变自我认知；改变对他人的看法；
选择另一个参照对象比较；离开；
不合法的行为

公平涉及自我纵向比较的公平和与他人横向比较的公平；还涉及组织内的比较和组织外的比较；不同性别、任职期和组织中的地位有不同的比较。
程序公平：用来确定报酬分配的程序的公平。
分配公平比程序公平更影响工作满意度；
程序公平更影响组织承诺、对上级的信任和离职率

弗洛姆(Vroom)的期望理论
激励水平：调动个体积极性和内部动力的强度。取决于人们预期达到规定目标的可能性（期望）和目标对自己的重要程度（效价）；

激励水平=期望X效价

工具性：工作绩效与获得奖励的关系

激励水平=期望X工具性X效价


影响激励的三种关系：
努力与绩效的关系：取决于个体对通过努力达成目标概率的知觉，受认知、态度、价值观等个体因素和任务特征、组织结构和组织文化等组织因素影响；
绩效与奖励的关系：完成工作业绩后能否获得合理奖励。
奖励与满足需要的关系：不同的人有不同的奖励需要。

激励的应用
一、管理过程中的激励
目标管理(management by objectives, MBO)
设定明确的、可检验的和可衡量的目标；
将整体的组织目标转化为相互衔接的单位和个体的具体目标；
下属参与目标设定过程；
执行过程中给下属一定的自主和选择权；
在执行过程中及时给予反馈，更多以帮助者和咨询者角色来修正与目标的误差；

没有人拒绝它，没有人把它退回来，那些多的用不完的人还是会做一些可怕的事情以便得到更多。

它是什么？
薪酬激励

钱的激励作用有多大？钱的激励效果如何？
只有考虑到报酬的调节作用，才能理解人类的全部行为。 ——班都拉

钱象征着什么？成功和认可、自由和控制、权力和地位

对大多数人，钱有正强化的作用；

得到更多，就想要更多。
薪酬管理的传统办法
基本工资

奖金
奖金的缺点

绩效奖金


浮动工资方案——以绩效为考察基础
计件工资方案
奖金
利润分成
收入分成
使用股票期权
局限性：只适用于绩效可以被简单而客观的评估；可能只鼓励了很小范围的行为。


讨论题：

将考试成绩作为老师奖金的依据，是否合理？请说出理由。

群体激励工资计划
团队工作比个人单干有更高的成产率和质量。
收益共享计划：团队共享从生产量提高中获得的结余。
员工持股计划(employee stock ownership plan) 在此计划中，员工逐渐在公司的所有权上取得主要份额，最后成为所有者。
不足之处：团队内成员不论贡献大小奖励相同；
奖励滞后。

讨论题：
如果组织未完成整体目标，而某一部门圆满完成既定任务，那么该部门应该拿到本部门该得的奖励还是和全组织一样的平均奖励？

发展中的薪酬制度
销售额之外的提成：根据例如顾客满意度、团队业绩等；
奖励领导的有效性：根据员工的满意度评估；
奖励新目标：所有员工而不仅是销售部门都为顾客满意度、周期时间等目标作贡献；
技能薪酬与能力薪酬；
多样灵活的自助式福利；
组织认可
组织认可至关重要；

成本很低，效果很好；

可导致绩效和组织承诺的提高；

简单而有代表性的认可方式：
表扬；
将员工名字刻在奖杯上；
写卡片致谢；
请员工吃饭；
把照片放入光荣榜；
积分换取奖励
使用运动器材/特殊座位的特权；
提升

增加内部薪酬
使工作更有乐趣
让员工体会到更多的成就感
在工作中保持自信心
改善工作设计增加内部薪酬
专业化、标准化提高了生产效率，降低成本，但重复和单调会造成质量下降、工伤、旷工和离职率。

工作内容的设计需要关注员工的成长动机。

完善的工作设计能够提供成就感和意义感。

任务设计的核心特征
技能多元：要求员工利用多种技能、能力的程度
任务完整：工作有明确的开始和结束；
任务重要性：对组织有多重要？对家人有多重要？在向朋友描述工作时有多自豪？
自主性：员工在多大程度上做决策、安排进程以及工作途径？
获得反馈：获得关于自己工作进展和绩效的客观信息；


外科医生和律师的工作非常符合工作特征设计；

传统的蓝领最不符合——因此较难激励；

即便是传统的工作，也有改善设计的空间；
佳能公司的单元生产
市场需求越来越个性化、多品种、小产量，以少品种大产量为特征的流水线出现危机；
从扫描仪开始试验，改流水线为单元生产方式
佳能公司的单元式生产
员工不再是简单地重复某个动作，一件完整的作品不是由所有劳动者配合完成，而是由几个人甚至一个人完成；
员工可以根据需要和经验，选择调整和改进工作过程；
专业化、专门化被综合化、整体化代替；
工人潜能被充分激发，发明了很多实用、有效的工具和工艺改进措施；
2001年的纯利润比改进前的1998年上升了两倍。

TPS的启示
TPS，TOYOTA Production System,效仿者包括通用、福特等国外厂商，1978年一汽开始学习，到02年却无实质性进展；
劳资关系的协调和相互信赖是基石；
颁布制度，鼓励员工的合理化建议；
用管理换得员工忠诚；
形成了丰田特有的企业文化。离开了这个文化环境，TPS就会徒有其表；
以人为本？
管理的人性观越来越积极了；
人不仅需要金钱，还需要成就感、自信心和意义感；还需要价值感和工作乐趣…….
管理者应该越来越多地考虑这些激励因素……
华 为
华为强调“高薪、高压、高效”
管理手段军事化；
只重结果，不考虑感情；
集权独裁，不授权；
对待下属严厉不宽容；

属于较为典型的“非人本”性管理，却成为国内最为优秀的企业之一，业绩翻番，国际化道路也较为成功。
更高层次的激励
明确组织的使命感
明确组织核心价值观，建立强势组织文化
创造能够点燃员工激情的工作
舍生取义——树立信仰
上善若水，润物无声——管理的最高境界

不同的绩效结果由不同的激励方式所带来，不同的激励方式取决于你如何看待人，如何看待人的动机、人的需求。

以人为本？对，没错。

关键在于“人是什么？人性是什么？”

谢谢大家！

某某教授的组织行为学讲义-动机与激励