EMBA课程-市场营销管理(ppt)

 市场营销管理
EMBA课程

张黎 博士

北大中国经济研究中心、北大国际MBA   
本课程的目标
清楚营销管理的主要概念和整个理论体系
通过案例分析来运用营销概念和理论
了解目前国内营销管理实践中存在的问题、现象和其本质原因
通过对目前国内市场上的营销管理实践的了解和思考，对未来营销实践的发展有个基本的判断并在实践中指导本企业的市场营销活动
对现实中营销的观察
价格战两败俱伤
市场通路失去控制
众多产品争夺有限的零售资源
促销陷入恶性循环：不促不销
空地配合：广告轰炸与通路促销
对现实中营销的观察
许多民族品牌纷纷落马或消失
外资企业蜂拥而至，更有许多从
   市场培育期进入到收获期
产品的生命周期越来越短
 
   补充阅读资料：
 “2002年中国市场营销的十大问题”
市场营销管理的特点
系统性
科学性
战略、战术和执行密切结合
长期性
创新
行业经验的积累
全员性

补充阅读资料：“困惑之源”

营销计划的构成
状况分析（我们现在在哪里？）
    1. 外部：环境(政治、法规、经济、社会、技术等）
                   顾客和市场
                   雇员
                   供应商和分销商
                   竞争者
    2. 内部：目标
                   优劣势
                   问题和机会的归纳
营销计划目标（我们想要去哪里？）
    1. 竞争地位
    2. 财务结果
    3. 市场份额
营销计划的构成
营销策略（我们将如何到达那里？）
     1. 定位: 目标市场细分、定位；竞争分析；价值提议：独特的利益等
     2. 营销组合: 核心产品、附加服务和分销系统
                          营销沟通：广告、人员推销及促销
                          财务成本和非财务成本（时间等）                
营销预算（需要多少，应该分配在哪里？）
     1. 资源(资金、人员、时间）
     2. 总金额和分配
营销行动计划（我们需要怎么做？）
     1. 所需要行动的具体分解
     2. 每个人的职责
     3. 里程碑格式的行动时间安排表
     4. 期望从每项行动中获得的有形和无形成果
监控系统（我们是否在向我们的目的地前进？）
     1. 持续的状态分析
     2. 业绩的中期和终期衡量
     3. 根据目标和业绩的差异来修正

制定营销战略
市场细分
选择目标市场并相应定位
针对公司在竞争中的不同地位，应该有不
 同的营销战略：市场领导者、挑战者、跟
 随者和补缺者
随着产品的生命周期修改相应的策略

计划营销组合和预算
营销组合：产品 (Product)
                     价格 (Price)
                     渠道 (Place/Distribution Channel)
                     促销 (Promotion)
营销预算

 

控制营销过程
营销组织和人员
营销计划的执行

营销计划的监督和评价
结果和信息的反馈
本节在体系中的位置
公司的战略计划
   公司的计划活动
 确定公司使命和目标
 建立战略业务单位 (SBU)
 在战略业务单位间分配资源（波士顿矩阵）
 计划新业务、保持或削减现有的部分业务规模
    或者放弃一些业务

战略业务单位
    战略业务单位的三个特征：
一项独立业务或是相关业务的集合体, 并且可以单独计划和管理
有自己的消费者和竞争者
能够拥有自己的营销战略, 同时有专门负责战略规划的管理者，并把它作为一个利润单位来单独核算
业务单位的战略计划
   波特 (Porter) 归纳出的几种基本战略
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
产品/服务营销计划
每个产品层次 (产品和品牌) 建立营销计划
一个 战略业务单位只有一个产品计划如果单位只涉及一个市场；一个战略业务单位有几个计划如果它涉及几个不同的市场
一些建立长期的计划 (3-5年), 一些建立短期的计划 (1年或者更短)
本节在体系中的位置
市场细分
目标营销在业界被普遍认可
目标营销需要营销人员遵循三个步骤:
   1）识别具有与众不同的需求和偏好的购买者
         群体（细分市场）
   2）选择进入一个或者一个以上的细分市场
       （目标市场选择）
   3）对于每个目标细分市场，建立并且传递
         产品/服务在市场上的独特优势
       （市场定位）

有效的市场细分

 可度量
 真实客观的
 可以触及
 可以区别
 可操作的
 相对稳定的
用于市场细分的变量
单变量细分：
   只使用一个特征（变量）来细分市场
多变量细分：
   使用多个变量的组合来细分市场
用于市场细分的变量
人口统计变量
性别
年龄
婚姻状况
子女数量
在生命周期中的阶段
亚文化（种族，民族）
地理位置
社会经济变量
收入
受教育程度
职业
社会阶层
心理变量
个性
态度
兴趣
观点
生活方式

AIO----因子分析

补充阅读资料： 1）福特鏖战法国小型车市场
             2）寻找恰当的市场坐标
行为变量
寻求利益
期望的使用场合, 对产品和服务的消费
     如使用特征 (重度还是轻度，使用者还是非使用者)
购买的方式和忠诚度
     如对某商店、银行和餐馆的忠诚
在对产品和服务的接受和传播过程中的角色
    信息的接受和受影响方式、对创新产品或服务的态度等
品牌行为
    忠诚、态度、感受等
对于营销组合要素的敏感
    价格、广告和促销

问题：行为变量和前面提到的描述变量在细分市场中谁先
           谁后，哪个更重要？
细分市场 (寻求利益)
消费者购物寻求利益被视为与营销策略最相关，公司决定提供给市场的利益决定它的整个市场战略

                                           感官型.           社交型          担心健康型          不在乎型

寻求的主要利益    口味和外观     牙齿的洁白度         防蛀                   价格
   
人口特征                    儿童               青少年              大家庭                  男人
                                                                         

特殊的行为特征   偏好薄荷口味      抽烟者            重度使用者         重度使用者
                                 的牙膏

偏好的                   Colgate          MacLeans           Crest                   最便宜
品牌                                              Ultra Brite                                         品牌  

生活方式的特点     享乐主义             活跃                  保守                价值导向            

来源：Haley, Russell I. (1968), Benefit Segmentation: A Decision Oriented Tool, Journal of
           Marketing,32 (July), 30-35.                    
市场细分常用方法：因子分析（Factor Analysis）
1）因子分析是根据其相关程度将多个实测变量(Variables)
     转换成相互之间互不关联或关联性较低的综合指标
     (Dimension) 的统计方法

2）其主要目的是将多个实测变量所测试到的方方面面的杂
     乱的信息转化成更加有意义的、易于解释的、有实践运
     用意义的指标

3）因子分析常用于消费者行为研究等各个方面，在市场营
     销策划中有着广泛的运用，如用于市场细分等

4）基本上所有的统计软件都有因子分析这个功能，如
      SAS、SPSS、SYSTAT、MINITAB等

市场细分案例：网民网上购物行为分析
传统购物习惯
针对您在日常生活中的购物习惯（非网上购物），请就下列叙述是否符合您实际购物
情况进行打分（1-完全不符合，2-不符合，3-无所谓或难判断，4-符合，5-完全符合）

市场细分案例：网民网上购物行为分析
市场细分案例：网民网上购物行为分析
对网上购物者的日常购物行为进行的因子分析表明，
他们在日常网下购物中追求的主要利益可以归纳为:

寻求购物乐趣 (Pleasure)
关注商品的品牌(Brand)
喜爱新技术含量高的产品(New-Tech.)
冲动购物(Impulsive Buy)
便宜(Price-Sensitivity)
购物的便利(Convenience)
市场细分案例：网民网上购物行为分析
市场细分常用方法：聚类分析（Cluster Analysis）
1）聚类分析是将数量众多的，单个的观测值集合成
     数量较少的不同的组分，同组之间的观测值相比
     不同组之间的观测值在某些指标（性质）上更加
     接近
2）例如可以利用聚类分析将众多的有意于购买计算
     机的消费者分成价格敏感型、追求最新技术型、
     以及讲求外观型等不同的类别
市场细分案例：网民网上购物行为分析
选择其中的20个样本

市场细分新方法：联合分析法（Conjoint Analysis）
1）联合分析法是一种能有效鉴别消费者对产品/服务的某个属性/特征或
     该产品/服务所能带来的利益的重视程度的分析方法
     例如：不同消费者在购买衬衣时，什么属性对他们的购买选择起决定
     性的作用？价格、面料、颜色、做工还是品牌/产地（国家）？

2) 直接询问法有种种缺陷：消费者在实际购买产品时的决策行为往往与
     他们在回答所询问的问题时的表述不一致

3) 联合分析法通常通过人为控制的实验来模拟实际的产品选择与购买情
     况，并根据实验结果，利用统计手段来鉴别产品的什么属性、特征或
     利益对消费者的选择产生最重要的影响，什么其次，什么最不重要

4) 联合分析法被广泛应用于新产品测试、市场细分、产品定价以及品牌
     价值研究等各个方面
联合分析法：信用卡推广
一个信用卡公司决定上市一种新的信用卡，根据以往经验以及先期的定性研究，公司的市场营销人员知道有五个主要因素会影响消费者是否倾向于使用一种信用卡。这五个因素分别是使用卡的年费、年底现金返还、信用卡被广泛接受的程度（如航空公司、宾馆、租车行、饭店、商店等）、是否提供购物保险以及是否提供租车保险
信用卡公司想要知道消费者如何评价以上五种信用卡所能提供的服务，并如何将潜在的市场进行细分，每个细分市场的特征是什么，怎样针对不同的目标市场进行相应的营销活动
联合分析法：信用卡推广
年费三水平： 50元，20元，0元
现金返还三水平：1.0%, 0.5%, 0%（无现金返还）
信用卡被广泛接受的程度：
 A. 航空公司，宾馆，租车行; 
 B. 航空公司，宾馆，租车行，饭店；
 C. 航空公司，宾馆，租车行，饭店，商店
购物保险：有，无
租车保险：有，无
———————————————————————————共有3x3x3x2x2=108种信用卡组合
    从中选出18种。从统计学上考虑，样本对这18种信用卡的评价与对108种信用卡的评价结果相似
联合分析法：信用卡推广
          年费     现金返还    信用卡被     购物保险     租车保险   被访者评估
                                             接受的程度                          （排序）
——————————————————————————————————————
1.             50             0.5%      C     无          无                 13
2.                50                0%                 B     无          有                 11
3.                50             1.0%      A     有                    无                 17
4.                20             0.5%                 B     有                    有                   2
5.                20                0%      A     无                    无                 14
6.                20             1.0%      C     无                    无                   3
7.                  0             0.5%                 A     有                    有                 12
8.                  0                0%                 C              无                    无                   7
9.                  0             1.0%                 B              无                    无              9
10.              50             0.5%                 A     无          无                 18
11.              50                0%                 C     有                    有                   8
12.              50             1.0%                 B     无                    无                 15
13.              20             0.5%                 C     无                    无                   4
14.              20                0%                 B     无                    无                   6
15.              20             1.0%                 A     有                    有                   5
16.                0             0.5%                 B     无                    无                 10
17.                0                0%                 A     无                    无                 16
18.                0             1.0%                 C     有                    有                   1
———————————————————————————————————————
注：1为最高评价

联合分析法：信用卡推广
                         年费        现金返还     信用卡被        购物保险      租车保险
                                                    接受的程度
        —————————————————————————————————
                  50=0.0        0=0.0              C=0.9              无=0.0          无=0.0
                  20=0.5        0.5%=0.1        B=0.6              有=0.1          有=0.5
                  0=0.9         1.0%=0.3         A=0.0
        ____________________________________________________________
1)  效用值的区间（Range of Part-worths）：属性的重要程度
      租车保险(0.5-0.0)对消费者来说比购物保险(0.1-0.0)更重要
      年费(0.9-0.0)对消费者来说比现金返还(0.3-0.0)更重要
2)   效用值的加和（Sum of Part-worths）
      对消费者来说, 如果其它条件相同（现金返还、购物保险、租车保险），信用卡（接受程度C以及年费50）与信用卡（无年费以及接受程度A）无差别
3)  根据以上参数，可进行市场细分并找出每个细分市场的人口特征、生活形态特点等，并据此进行相应的营销策划
4)  除市场细分外，联合分析可以被用来进行新产品测试、市场容量和份额的估算等方面。
目标市场
选择标准

1）总体吸引力:
      规模、成长、赢利性、规模经济、风险
2）公司的目标、资源能力和经验
3）竞争对手和实力
    

市场定位
建立公司在目标市场心目中的独特位置，包括产品和企业形象
使得目标市场识别出公司所提供之物和公司形象
根本的目标是创造出以消费者为核心的价值概念来吸引目标市场
制定和沟通定位战略
定位（Ries 和 Trout 提出）
1）加强现在的定位
2）占领未被占的定位
3）竞争导向定位 (BMW—Benz)
4）产品梯度定位 (前五，前三)
定位（Treacy 和 Wiersema提出）
1）价值原则
产品领先者：先进的技术和设计
运作优秀的公司：可靠的业绩, 乐趣
关心消费者的公司：满足个人需求
制定和沟通定位战略
定位: 有多少可以兜售的销售主张?

      单一独特的卖点：信息爆炸、消费者愿意及可以接受的信息量
四种常见的定位错误

 1）定位不足 (模糊)
 2）过分定位 (太窄)
 3）含混定位 (太多或者太频繁改变)
 4）可疑定位 (难以置信)
补充阅读资料：打造“独特的销售主张”：
                         Unique Selling Proposition, USP
制定和沟通定位战略
可能的定位

 特长定位 (企业规模或者长期行业经验)
 利益定位 (产品提供的主要利益点)
 用途定位 (产品的最佳应用之处)
 使用者定位 (您正是产品的合适用户)
 竞争者定位 (优于其他品牌)
 产品类别定位 (某种产品类的领导者)
 质量或价格定位
选择定位检查是否已经正确定位自己

找出竞争对手和本公司的产品/服务在目标顾客心目中的位置
决定如何定位或者确定是否已经正确定位自己
分析的出发点不是寻求一个客观的基于专业的评价，而是在消费者心智中对自己和竟品的感知
感知法市场定位：直接询问法（Direct Questioning）
    最简单的方法是直接当面询问，或者通过电话或邮件让
   人们对某一产品或服务依据某些个选择出的属性进行打分

    请依据以下性质对 Crest 进行打分:

                   很差       差       一般      好       很好
    防蛀    ____     ____     ____    ____    ____
    价格    ____     ____     ____    ____    ____
    美白    ____     ____     ____    ____    ____

光环效应：如果一个人非常喜欢 Crest, 那么他/她有可能在
                  所有的属性上都给出高分

利用直接感知询问法进行市场定位：银行
南方某个商业银行发现其最近在新增业务的销量上出现了一
些问题，通过对自己各项业务的检查，该银行确信其余各主
要银行并未在最近推出有吸引力的新型业务。因此，该银行
确信自己在服务上出现了问题，并决定进行一项邮寄问卷调
查（700样本量）以重新审视自己与其余几个主要竞争银行
在储户心目中的定位，在此基础上调整自己的营销策略
     
通过以往的经验和储户座谈，该银行总结出10项关于银行
服务方面的参数/指标(Dimensions)，并在问卷中要求每个填
写者就这12项指标，针对自己及另外两家银行进行评估

利用直接感知询问法进行市场定位：银行
利用直接感知询问法进行市场定位：银行
结论

1. 银行地址是个不利因素
2. 对于位置较远的潜在储户应该向其传递
    环境、营业时间、友好的服务人员等信
    息，淡化位置信息
3. 充分挖掘住址靠近本行的潜在储户
4. 通过宣传等向目标客户传递新的形象
多维尺度量表法（Multi-dimensional Scaling）
1）多维尺度量表法是将以数字代表的一组事物/物品之间相似或差异的
     程度用几何图形表示出来的数据分析方法

2）帮助营销人员直观地理解某个特定组群的人们是如何感知一组事物/
     物品之间的相同与不同

3）被研究事物/物品以“对”为单位，被研究人群对每对事物/物品之间的
     相似程度（或距离）进行打分

4）在多维尺度量表图上，任何两事物/物品之间的距离与被研究人群感
     知其相似的程度呈对应关系：即距离越近越相似

5）多维尺度量表法在营销策划中被常用于产品的市场定位研究，营销人
     员利用此法分析自己的产品/品牌与其余的产品/品牌，特别是处于竞
     争地位的产品/品牌相比，在目标消费群体心目中处于何种地位

多维尺度量表法：美国城市
多维尺度量表法：美国城市
多维尺度量法：汽车
对应分析(Correspondence Analysis)
对应分析：输入软件
产品差异化
   给本公司的产品/服务增加一系列有意义有价值的差异，以区别于竞争对手的产品/服务的过程
差异化的实质
差异化的实质是在于产品的技术含量、物理形态、使用方法，还是其它？
差异化和消费者的感觉（心智）有什么关系？
这给企业在产品差异化方面有什么启示？

产品的生命周期
在产品的生命周期中处于不同阶段的产品可能具有不同的细分市场和竞争者

定位和差异化战略必须随着产品、市场和竞争者的变化而变化

产品的不同生命周期模式
风格、流行和时潮生命周期
产品生命周期特点、目标和战略
本节在体系中的位置

识别竞争对手
许多公司有 “竞争分析经理”的职位 : Mitsubishi，Marriott，Motorola
Coca-cola的竞争对手是谁?
竞争是一个程度上的问题
我们将竞争对手定义为那些对于某个品牌或产品最具威胁的竞争品牌或产品
竞争受到消费者购买行为的影响
识别竞争对手
最为直接的竞争来自同一产品类别中的其它品牌
竞争也可能源于其它类别的产品
能够满足同样需求的产品也产生威胁
需求导向的方法来识别竞争者：消费者的需求、感知和购买行为是竞争对手分析的主要出发点
从供给出发: 使用战略群组的概念 (遵循相似营销战略的公司)
各种竞争者分析的出发点
各种竞争者分析的出发点
从需求出发的竞争者分析主要考虑消费者的需求、对产品的要求和行为
从供给出发的竞争者分析主要从产品、制造过程和分销方面来分析
从战略层面的竞争者分析立足于主要战略，一般由公司高层来进行
从战术层面的竞争者分析一般集中在产品层次，由产品或者品牌经理考虑
通过消费者的购买决策过程识别
需求识别
如果不同类别或者品牌的产品能够在使用中相互替代，那么它们就是竞争者
使用替代分析
运用替代分析鉴别竞争对手
产品之间的竞争多取决于使用的情况

两种产品的使用场合越相似, 其相互竞争就越强
 例如：瓶装水、碳酸软饮料、啤酒和红酒
运用认知图鉴别竞争对手
1）给出一组品牌或产品
2）请被访者就其相似程度逐对打分
3）或请消费者给出其考虑购买的品牌，两个品牌/产品
      在同一组中出现的次数为其相似性
4）卡片法：给出一组品牌/产品的卡片，被访者按照其
      意愿将卡片分成不同的组，每组应为同类品牌/产品
      如果一对品牌/产品被分在同一组，则其相似性为1，
      否则为0，一对品牌/产品的最终相似性为（全部消费
      者分出的）分数的总和
5）将最后相似性分数建成矩阵，输入软件，绘出感知图

购买行为分析--品牌转换分析法
竞争优势分析（5步骤法）
1）找出企业与竞争对手不同的特性
2）判断哪些区别给企业带来竞争优势
3）根据对企业成功的贡献来排列上述优势
4）分析这些优势的特点
5）企业的优势组合审视
竞争优势分析1：找出区别
区别只是不同而已，没有好和坏
和主要的竞争对手比较
紧密结合公司的经营和所服务的客户市场
区别可能是关键的，也可能是细节性的；可能是长期的，也可能是短暂的

竞争优势分析2：从区别中找出自己的优势
关键是是否可以带来市场价值
区别有许多，但优势只有个别
例：不同:
     1）我们开发新产品或服务的速度要高于行业平均
     2）我们的价格/利润的比率是最理想或最不理想的
     3）我们有最有效的分销体系和结构
     4）我们雇员的工作效率高或低于竞争对手
     5）我们的CEO在业界被认为是最有远见的企业家，
  精于长期规划
     6）我们花在外部咨询的费用比竞争对手多
     7）在与国外同行的竞争中，我们受到政府保护
     8）我们的办公地点位于理想的城市和区域
     9）我们的投入产出比在业内领先
竞争优势分析2：从区别中找出自己的优势
在上述一些差别中，其价值和重要性要根据企业的经营计划和市场变化来判断
有些差异可能是积极的，有些是负面的，要根据企业的经营目标来判断
有些差异与企业的竞争优势无关，只是差异而已
竞争优势分析3：将找出的优势进行排列
根据公司的经营目标、战略、所服务的市场特点以及竞争对手情况
关键的竞争优势：不容易被获得和替换，战略性的、长期的
重要的竞争优势：战术性的，替换需要大的投入
有益的竞争优势：日常经营中的。投入较低的费用就可以获得，较容易被模仿
竞争优势分析4：分析竞争优势的特点
1）内部：如有远见的CEO、独有的技术、特有的
                 公司文化、好的品牌、对客户市场的透
                 彻了解、长期的客户管理经验、全面有
                 效的客户数据、足够的资金支持等
      外部：竞争环境、政策等
2）稳定：在一个战略周期可以保持不变，如客户对
                 公司品牌的信任
      不稳定：如先进的分析工具
竞争优势分析4：分析竞争优势的特点
图示竞争优势，将企业的竞争优势以及其持续性直观地表达出来

竞争优势分析4：分析竞争优势的特点
1）沙子：如果企业的关键竞争优势是沙子，则随着时间的推移，优势会变成劣势
    例：美国印第安人的赌场业 (Casino Industry)

2）水晶：如果企业稳定的竞争优势是自己无法掌控的，则存在着问题。如果这个优势是关键的，则整个企业面临危机。原因是关键的优势自己无法控制，并且公司也很可能无法理解和预测它的变化。更可怕的是，企业往往把它作为是想当然的优势
    例：美国的汽车工业
           健力宝利用全国各省的糖酒公司作为销售渠道
竞争优势分析4：分析竞争优势的特点
3）水：即使不泄漏，也会蒸发：如果企业的竞争优势源自
             内部但不稳定，其价值会随着时间而减少。如公司
             高管层的老化，特有服务流程被竞争对手模仿和改
             进。企业必须了解这种竞争优势的生命周期
             例：自动柜员机 (ATM)

4）钻石：源自内部并且稳定，但这种优势是稀少的。然而
                 企业需要不断关注和维护。企业不应该简单地为
                 拥有这些优势而盲目骄傲，要知道客户市场关注
                 的不是你的优势，而是它能给自己带来什么利益

                 “一个人或许会因为拥有钻石而被羡慕和尊重，但
                 他不太会因为钻石而得到爱。”

竞争优势分析5：优势组合审视
竞争优势分析5：优势组合审视
1）企业真正的可持续竞争优势源于对目前每项具
      体的竞争优势可持续时段的理解，以及以新的
      优势来替换衰退优势的能力
2）企业需要分析哪些因素将可能引起某个优势衰
      减，以及这些因素发生的可能性
3）每个竞争优势都座落在上图四个区域中的某一个
4）这个竞争审视图应该经常性地加以评估
   
竞争：先摆正自己的位置
“争做第一”、“创世界名牌”等口号的提出对于许多企业来讲已经失败了一半

企业发展战略，包括营销战略的制定，首先要搞清竞争对手，清楚自己的定位

领导者、挑战者、跟随者和补缺者，每个角色的营销战略完全不同

“在每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼战，剩下的94家都应该打游击战（里斯，特劳特）
竞争中的地位：“市场份额”
怎样确定自己和对手的份额？
根据销售量或额来确定市场份额？
还是根据消费者对各自产品/品牌的认知程度，接受度，喜好度，还是忠诚度？

实例：沃尔沃商用汽车和奔驰商用汽车竞争
竞争：领导者
领导者
1）维持领导的地位比变成领导者更为艰难，不断攻
      击自己（吉列刀片的竞争事例；哈佛案例--高
      露洁牙膏）
2）要时刻注意瓦解竞争者的强大营销攻势
   
      补充阅读资料：
  1）“帝国反击战—行业领导者的反变革策略
           2）你会被颠覆吗?
           3）领导品牌的营销战略
           4）以“市场领先”建立品牌区隔
竞争：挑战者
挑战者

1）进攻战而不是防御战
2）关键是与领导者形成 “区隔”—这不是一场比着干的战
      争，这是一场对着干的战争
3）抓住领先者强势中的弱点，并攻击此弱点（Avis租车公
      司与Hertz公司的竞争）
4）尽可能在狭窄的阵地上发动进攻（例如单一产品），只
      有在突破防线后，进攻才能横向扩展，占领阵地

     补充阅读资料：
           1）可乐世纪大战的硝烟背后—市场竞争策略分析
           2）对付领导品牌有秘诀
竞争：跟随者
跟随者
1）专注自己的细分市场，灵活机动
2）模仿：“照最好的葫芦画瓢”
    （泰康集团：陈东升）
竞争：跟随者
跟随者的侧翼战
1）好的侧翼进攻行动应该在无人的地区展开：
      新产品中应该有独特或者创新的成分，必须
      首先抢占一个新的细分市场
2）发动侧翼战要有独特的眼光，原因是独特或
      者创新的产品没有现成的市场
3）速度是计划成功的保证
4）追击和进攻一样重要：巩固得来的市场
5）和挑战者策略的根本区别

补充阅读资料：幸福妈妈侧翼包围战
竞争：补缺者
 补缺者

1）高利润而不是高市场份额
2）补缺专家的角色
顾客规模专家
特殊顾客专家
地理区域专家
产品或产品线专家
竞争：补缺者
补缺者与游击战

1）别游出自己的小池塘
2）在很小的局部形成优势
3）游击战的主要目的不是夺取领先者的市场
      份额，而是生存
4）游击战一般面对的是比自己势力强大多的
      公司，要在最前线投入尽可能多的人员，避免
      人满为患的组织方式，不留任何非战斗人员
本节总结：营销战略和战术的关系
战略层次：竞争分析、市场细分和目标市场选择以及定位等
战术层次：产品策略、价格策略、渠道策略、沟通宣传和促销策略
战略带动战术
本节总结：战略和战术颠倒的恶果
产品同质化现象严重
没有特定的定位和对应的价值诉求
简单原始的价格战成为必然
同质化的产品必然也争夺同样的渠道
导致企业对渠道的投入不断加大
渠道和终端促销变成 “企业营销的吗啡”
本节在体系中的位置
新产品开发
开发新产品没有实惠论
　１）是否真正理解新产品的含义
　２）怎么界定实惠：长期与短期
新产品：什么是新？
核心技术创新
改进和形式创新
（诺基亚手机以及摩托罗拉手机）

改变消费者心智中对原产品的概念就是新
改变产品的目标消费者等等
　
　实例：“统一” 润滑油
新产品开发组合
一种成功的新产品：巨大的投入 (从64种新创意开始)
产品创新的识别标准
产品创新只有给消费者带来可以识别的价值才有意义，而非新产品具有多少技术创新含量
新产品的识别标准应该是目标消费者已有的或潜在的，发掘它需要相应的消费行为研究
新产品的识别标准应该是简单的，否则厂家难以承受大规模的市场教育和培育费用去提升或者改变消费者的认知
新产品开发和消费需求的关系
有多少新产品的开发是真正立足于消费者的需求
消费者的需求：多方面理解消费者未被满足的需求
例如：某电子字典的新产品线的扩张和新产品的
              开发，是否真正理解消费需求
这给我们的启示是什么：新产品的定义
                                           新产品的技术实现

   补充阅读资料：
       新产品开发：出发点是什么？(p70—78)
产品开发核心：识别未被满足的需求
现有的希望满足顾客需求的产品和服务中存在明显或者潜在的问题
由于大环境的变化而导致的消费习惯的变化
寻找现有产品和服务的不足
寻找现有产品和服务的不足是新产品开发的关键
具体方法有许多，包括问题研究法、小组座谈会法、感知图法、利益结构分析法、神秘顾客调查法、消费者满意研究法等。这是一个科学的立足于消费者研究的工作
问题研究法
问题研究

产品问题探测系统：询问消费者他们在使用现有产品的时候所遇到的问题，并让他们对于这些问题的严重性排序。每种解决方案都可能产生新产品的创意和机会

问题列表分析：给消费者一个问题列表，让他们写出看到每个问题的时候脑海中反应出来的产品
产品问题探测系统
1）运用座谈会、以往二手数据分析、专家意见等方法起草
      一个对于某种产品或服务, 其可能存在的问题的明细表

2）在明细表中进一步筛选出一些主要的问题。 进行大规模
     (例如 150-200人) 的人员访谈 。 上述的每个问题都写在
     卡片上，针对每个问题对每名被访人进行提问(问3个具体
     的问题)

3）收据以下数据：每个问题的严重程度、发生的频率以及
     被解决的情况 (比如说有无其他的产品或服务已经解决了
     该问题)

4）分别计算每个问题的两种得分：问题得分和机会得分

5）某一个问题的问题得分越高，那么在消费者看来 问题就
     越严重。那些有较高机会得分的产品 (通常是2-3种) 可以
     作为产品/服务改进和发展新产品/服务的机会
产品问题探测系统：银行服务
问题列表分析
不是让消费者列出某一产品和服务的问题，而是先列出一些问题再让消费者识别哪些产品有这些问题
运用完成句子方式的自我管理问卷调查

消费者满意度研究
数据来源
1）消费者固定小组跟踪及消费者问卷调查去跟踪市场份额
2）消费者满意度的调查
3）消费者的投诉信
4）产品保证的兑现

公司应该建立起一套信息系统来保留这些数据并不断提高其精确性
确保在不同时间发放的问卷中问同样的问题，以保证可比较性
新产品开发流程图
 创意的产
 生和筛选
产品组合宽度和产品线长度： Proctor& Gamble公司
产品线策略
产品线长度
1）产品线扩展
向下扩展
公司发现大的零售终端在吸引越来越多顾客，而这其中有大量的对于低端产品的商机
公司可以拖住处于底层的竞争对手，否则这些竞争对手将会挺进高端产品市场
公司可能发现中端产品市场处于停滞或衰退期

向上扩展
双向扩展
    2）产品线填补
产品线策略
1）产品线及时更新
 对应竞争
 使目前的消费者转向高价质优的产品和服务
 时机很重要

    2）产品线特色化
       选择一种或者少许几种特性
      吸引消费者, 建立形象
      有时是针对销售较慢的产品或服务

    3）产品线削减
       由于生产能力和战略考虑等停止生产和提供某种产品或
      服务，也常常出于利润方面的考虑
     
产品组合的评价模型
资源分配
识别不同种业务/产品的发展潜力
中止没有前途的业务/产品
同样在战略业务单位组合时使用
波士顿集团的“成长－份额矩阵”
成长－份额矩阵
1）相对市场份额
2）四个区域
 问题类
 明星类
 现金牛类
 瘦狗类
波士顿矩阵
均衡组合
市场份额
关于上述组合分析的一个重要问题是如何定义市场份额
市场份额的计算取决于产品所在的具体市场的定义或者细分市场的界定
市场份额 = 公司的销售额/市场总的销售额
非均衡组合
例：某年的软饮料销售数据
序列                              品牌                            市场份额 (消费量)
 
  1         Coke Classic  18.9%
  2                            Pepsi   18.5
  3                  Diet Coke     7.1
  4         Diet Pepsi     4.3
  5         Dr. Pepper     4.1
  6         Sprite     3.6
  7         7-Up     3.5
  8         Mountain Dew    2.6
  9         Coke     2.3
 10A            RC      1.7
 10B        Cherry Coke    1.7
          Other Brands              31.7

例：某年的软饮料销售数据
可口可乐公司在软饮料市场中的份额 = 18.9+7.1+3.6+2.3+1.7=33.6%
在可乐亚市场中的份额 = ?
在可乐亚市场中拥有Coke 品牌的产品中的份额 = ?
可口可乐在减肥饮料市场中的份额= ?
基本的市场策略
发展策略
    提高市场份额，而不是看重近期的收益，适用于
    “问题型”

维持策略
    保持目前的位置，适用于金牛甚至瘦狗

收获策略
   最大化短期收入和现金流，消减市场份额。 适用
   于金牛，有时也适用于问题和瘦狗

放弃策略
   适用于瘦狗，有时也适用于问题型
通用电气公司（GE) 的组合模型
资源分配建议 (GE 模型)
通用电气公司的组合模型

是波士顿矩阵的扩展，考虑更多因素
将产品的预期定位也
   纳入分析

SWOT分析
分析的基本单位可以是具体的产品
也可以是战略业务单位

SWOT分析中的环境分析
识别环境的威胁、赋予的机会以及环境的发展趋势
关注于公司的目标市场，竞争者的活动，法制和监管变化，以及人口特征变化、经济条件和利率等影响购买行为的环境因素等 
行业/市场研究例：中国啤酒市场研究（目录）
2中国啤酒工业综述 
2.1中国食品工业现状 
2.2中国啤酒工业综述 
2.3中国啤酒的种类 
3 中国啤酒市场规模分析 
3.1 中国啤酒市场总规模 
3.2中国啤酒的地区市场结构 
3.3中国啤酒市场产品结构 
3.3.1高档啤酒市场 
3.3.2中档啤酒市场 
3.3.3低档啤酒市场 
3.3.4外资品牌啤酒市场 
4.中国啤酒市场供应状况分析 
4.1中国啤酒总产量 
4.2中国啤酒工业的地区生产总量 
4.3中国啤酒的进出口 
4.3.1进出口总量 
4.3.2进口 
4.3.3出口 
4.4中国啤酒市场的供需平衡 
5 中国啤酒市场竞争分析 
5.1中国啤酒市场特征 
5.2中国主要啤酒品牌  
5.3中国啤酒市场上的主要品牌及市场占有率
5.3.1中国中高档啤酒品牌及市场占有率

5.3.2中国低档啤酒品牌及市场占有率
5.4中国啤酒市场主要竞争企业分析
5.4.1青岛啤酒集团 
5.4.2燕京啤酒集团 
5.4.3华润啤酒集团 
5.5中国啤酒市场主要企业营销策略
5.5.1价格策略 
5.5.2广告策略 
5.5.3促销策略 
5.6中国啤酒企业的分销渠道 
5.6.1国内企业啤酒分销渠道 
5.6.1.1燕京模式 
5.6.1.2惠泉模式 
5.6.2外资企业啤酒分销渠道 
5.6.2.1百威啤酒 
5.6.2.2嘉士伯公司 
5.6.2.3生力啤酒  
6中国啤酒市场发展趋势与预测 
6.1 2001-2005年中国啤酒行业发展趋势
6.1.1企业兼并 
6.1.2外资退潮 
6.1.3纯生啤酒  
6.1.5直销将成为主要的销售渠道 
6.2 2001-2005年中国啤酒市场预测 

相关的商业性研究和咨询公司
1）市场调查公司：Ac-尼尔森、零点、远东零点、
      央视等
2）市场研究公司：沙利文、华通人、赛迪咨询、中
      国研究公司、GFK等
3）市场研究/咨询公司：华南国际、新生代、零
      点、勺海、Gallup等
4）管理咨询公司：人力资源咨询、管理咨询、财务
      /投资咨询等
品牌决策
    什么是品牌?

 属性
 利益
 价值
 文化
 个性
 使用者

品牌管理
1）在营销中，品牌的含义到底是什么?
2）怎样诊断品牌的健康

品牌管理

品牌资产管理：菲利普小家电的实践－
   品牌健康诊断（沈萍，前菲利普小家电北方区
   经理）
品牌审计和重新定位
   品牌评估报告卡
诊断品牌健康
诊断品牌健康
 真实性
   1）我们的品牌是否真而且实
   2）我们的品牌是否需要改变（摩托罗拉、海尔）?
   3）我们的企业愿景及价值观是否有助于我们的品
        牌健康?
   4）我们所有的员工是否认同品牌的真实性? 他们
        的行动是否为了达到并进一步充实这些真实性
        (全员营销)?
  
诊断品牌健康
客户
   1）我们客户的保持率和价值增长如何?
   2）我们现有的顾客和目标客户有什么区别?
   3）我们的客户中有多少比例给我们带来高的价值?
   4）我们的客户中品牌转换率有多大?客户的满意
        度有多高? 发展趋势如何?
   5）我们的目标客户群是否在发生变化?
        趋势如何？
   6）各个地区和行业的客户是否有同质性？
诊断品牌健康
产品和服务
  1）我们实际提供的产品和服务是否和品牌传达的
       是同样的价值点?
  2）我们的产品线中有多少真正地为消费者所欢迎?
       每个产品线/产品的贡献率是多大?
  3）我们的顾客对我们的产品和服务有什么期望?
       有什么具体的要求?
  4）为满足客户的需求,我们是否有必要调整产品
        线?

诊断品牌健康
渠道
  1）不要只谈泛泛的品牌认知度和市场份额等。结
       合不同的分销渠道，分析各渠道的市场份额、
       认知度、贡献率等。
  2）渠道的发展是否有助于提高、至少是维持品牌
       的形象？
  3）渠道成员是否致力于建设我们的品牌?
  4）我们是否将我们的品牌理念和管理要求充分沟
       通给我们的代理商？
  5）客户对我们的代理商在服务方面有什么评价？
诊断品牌健康
   商誉
 1）我们的品牌在客户中的美誉度如何？
 2）和竞争对手相比，我们的口碑如何？
 3）我们有没有好的口碑细节？有没有通过各种渠
      道去努力传播好的口碑？
 4）目前在各种媒体中有没有传播有关我们的
      负面的口碑 （Swatch 表的事例）？
诊断品牌健康
   视觉形象
 1） 我们的品牌视觉形象是否统一（商标、名片、
       报纸、电视、海报、单页、宣传册、客户回复
       表格信纸、路展、员工服装、工牌、办公环境
       等）
 2）我们的视觉形象是否与品牌特性相符？
 3）我们的视觉形象是否和竞争品牌混淆？

  补充阅读资料：
       品牌报告卡：为你的品牌打分
公司常用的一些品牌评价指标

       1）品牌的知名度：在未提及和提及情况下的选择
     2）品牌的接受度：是否购买过
     3）品牌的美誉度：对质量、价格、款式等方面的
                                    满意度
     4）品牌的偏好度：购买时首选率
     5）品牌的忠诚度：持续购买，较低的品牌转换
                                    率、传播好的口碑等

     在众多公司调查的过程中存在许多问题：地域？
     渠道？产品/服务？所调查的人群？
在营销实践中怎样管理品牌
虽然我们把品牌放在产品策略中讨论，
   但是品牌的打造和管理是一个贯穿营销战
   略和战术层次的任务
讨论：品牌和细分市场、定位、竞争、价格、渠道以及营销沟通（广告、促销的关系）
中国企业与品牌打造
品牌建立和投入的关系
品牌建立与企业实力
品牌与其背后的国家综合实力

   补充阅读资料：
   品牌，我们“玩”的起吗？
   －诊断中国企业品牌战略
中国企业与品牌打造
中国企业要不要建立品牌
有多少企业建立了真正的产品和企业品牌
广告与品牌
知名度是不是品牌
为什么众多的本土传统品牌纷纷落马或消失

补充阅读资料：
１）我们到底能承受什么样的成本
       讨论：技术领先是不是品牌建立的必要条件？
２）(哈佛案例)自创品牌还是为人代工？
中国企业与品牌打造
品牌与地域的关系：是否只有国际或全国品牌才叫品牌（武大郎的炊饼是不是品牌）
品牌的建立是一个长期投入和培育的过程
品牌策略与目标市场和产品：品牌内涵和形象需要不断的更新
   
    补充阅读资料：
           １）中国企业的“第５季”陷阱
　　　２）中国品牌的误区
　　　３）摩托罗拉的品牌涅~"
　　　４）汇源果汁，擦亮品牌的眼睛
　
品牌组合的管理：品牌拓展
品牌拓展的目的不是品牌数目的增加，而是细分市场的增加
品牌拓展的出发点不是企业产品的种类和型号，而是建立在消费行为分析基础上的市场细分
品牌拓展要注意品牌之间的市场蚕食，品牌之间要有区隔(消费行为上的区隔)
品牌组合的管理:品牌延伸
新品采用已有的品牌
一项基于美国超市快速消费品销售情况的统计表明：过去10年中，有2/3的成功品牌（销售在1,500万美元以上）是品牌延伸而不是新上市的品牌
品牌延伸是一把双刃剑，其最大的危害是模糊品牌的定位（杰克·特劳特-《定位》）
品牌组合的管理：品牌延伸
品牌组合的管理：品牌收缩
有关调查发现：企业几乎所有的利润都来自少数品牌，比
    例甚至低于80/20法则；其余品牌处于持平或亏损的状态

   1）1996年，雀巢在196个国家经营的8,000多个
         品牌中，大部分利润来自其中的200个品牌
   2）宝洁的帮宝适纸尿布、汰渍洗涤剂和邦帝
      （Bounty）纸制品等10大品牌占到其全部250
        个品牌销售总额的50%、利润的50%以上，
        并在1992-2002年销售总增额中占66%
   3）联合利华1999年总利润的90%来自1,600个
        品牌中的400个

     资料来源：Nirmalya Kumar (2003), Harvard Business Review.
品牌组合的管理：品牌收缩
品牌组合审查
   1）品牌组合法：只保留那些关键指标达到领导地位的品
         牌。关键指标包括：市场增长率、市场占有率和利润
         等，具体的指标根据企业和行业的情况制定。
   2）市场细分法：有些公司使用重新细分市场，然后根据新
         划分的市场来确定所需要的品牌，特别是重新根据消费
         者的需求而非产品的价格和性能来细分市场

        例如：伊莱克斯1996年调整了以前按照价格和产品规格
        将市场分为高、中、低端，并针对这几个市场在产品复
        杂程度和价格上调整品牌的做法，基于消费者需求将市
        场分为基本需求市场（酒吧和便利店）、特殊市场（民
        航、旅馆和医院）、烹调伙伴市场（员工餐厅和家庭饭
        店）以及知名美食市场（风味饭店），并在每个市场上
        分别推出Dito、伊莱克斯、扎努西和Molteni品牌
品牌组合的管理：品牌收缩
清理品牌
   1）品牌合并：将消费者通过促销等手段从一个品牌转移到另
         外一个品牌上。研究表明：合并后的新品牌其市场份额
         低于原品牌份额和的可能性为7/8 (Nirmalya Kumar，
          2003), 合并也可以先把较弱的一个作为另外一个的子品牌
   2）品牌出售
   3）品牌榨取
   4）品牌放弃
 
 实例：松下的品牌收缩
           1）品牌混淆
           2）以消费者需求分析替代按照产品类型来细分市场 
           3）集中资源
服务的性质和分类
    服务的类别
 纯粹有形产品: 无需服务
 伴随服务的有形商品
 有形商品与服务的混合
 主要服务伴随实物产品
 纯粹服务

服务的特点
  服务的特点

 无形性
  使无形服务有形化的工具
 地点
 人员
 设备
 传播资料
 标志
 价格

服务的特点
不可分离性
可变性
      质量控制:
挑选优秀的员工并进行培训
建立服务标准
监测
不可留存性
     在服务业中使需求和供给更好匹配的策略

服务的营销策略
三个附加 P

人员（People）
    出租车司机实验
实体证明（Physical Evidence）
    银行试验
    任何辅助提供服务的工具、设备以及文具等
过程（Process)
    自助餐、快餐和高档餐厅
   
服务过程的构成要素
服务的营销策略
服务的质量
 服务质量 (SERVQUAL)
    导致对服务不满意的五个”差异”
消费者期望与管理层认知的消费者预期的差异
管理层的认知与服务质量规范的差异
服务质量规范与实际提供的服务的差异
实际所提供的服务与向外部传播的服务的差异
顾客实际感知的服务与所期望服务的差异

产生服务差距的主要原因（差异1）
差距主要源于管理者认知的消费者预期
有多少高层管理者经常去购买自己的产品/服务？
有多少高层管理者通过与普通的消费者一样的渠道和程序去购买自己的产品和服务？
为了了解自己的服务质量，许多公司的管理人员借助于系统、量化的研究（如满意度调查、雇佣神秘顾客），但是对于真正理解和洞察客户对自己服务的感受和需求还是不够的
重要的是基于自己亲身的感受
例：沃尔玛公司 Sam Walton的实践、超市的结帐柜台等
产生服务差距的主要原因
需要问几个问题
如果有对应的市场研究，那么质量如何？
高层管理如何利用研究的结果？
管理层是否定期地与一些客户见面和沟通？
管理层是否定期地与一线的、贴近客户的雇员见面和沟通？
在高层与一线人员间有多少管理层级？
高层管理人员有过扮演 “匿名顾客” 的经历吗，经
    常吗？
制定和传达什么样的服务质量规范（差异2）？
案例：
   一家著名的英国银行制定了一个新的提高服务的策略：建立一个电话呼叫中心。为此银行投入了数百万英镑用于硬件和技术，许多新的雇员被招募进来。同时银行在媒体上掀起了一个宣传的高潮，告知消费者他们的新设备以及服务承诺：“我们将在铃声响起四次以内接听您的电话！”
    银行制定这个服务规范是基于：首先银行相信这个规范充分利用了新的呼叫中心，对于储户来说是有意义的；其次这个标准容易衡量和评估
制定和传达什么样的服务质量规范？
结果
1）反应平平，没有收到预期的效果
2）几乎每个电话都在响起四声之内被接听
3）许多电话仍然被转给“相关的部门”，客户甚至被
      在不同的部门间转来转去
4）每次储户都要从头重复介绍一遍自己要求解决的
      问题和需要得到的信息
5）客户评价“Four rings or less”是 “Four rings and
       less”

制定和传达什么样的服务质量规范？
原因
１）许多企业制定服务规范是基于是否对企业自身
　　是重要的,以及是否容易衡量这两个方面
２）忽视规范是否对于消费者来说是有意义的
        或者是重要的
３）银行储户更关心的是回答电话的质量和雇员解
        决问题的能力

      实例：美国西南航空公司
制定和传达什么样的服务质量规范？
相关研究发现
1）大多数的服务规范是量化的指标，但其中
     许多在顾客心中并不具有多大的价值
2）有相当部分的顾客更加关注服务中一些难
     以量化的方面
资源的配置要紧密结合规范（差异3）
1）一旦服务规范被制定下来，一切资源的
      配置都要围绕规范来进行
2）资源配置在如下的方面：人员招募、培
      训、服务人员的绩效评估和激励、硬件设
      施、信息系统以及对客户满意方面的分析
      技术手段。另外，投入和产出应该被仔细
      分析以判断某个提高服务的手段和规范的
      设置是否合理
资源的配置要紧密结合规范
案例： 美国匹萨快送公司 (Pizza Express) 的实践

1）公司意识到产品差异化在该行业越来越困难
2）公司通过消费者研究发现顾客在电话订餐时最看
      重的是两点：订餐是不是很容易，以及可靠和
      及时的送餐服务
3）公司在电话订餐服务上做了可观的投入，以使自
      己实现和其余公司在服务上的差异化
4）当任何一个顾客拨通该公司的订餐电话后：
资源的配置要紧密结合规范
接线员会瞬时得到订餐人的电话号码、姓名、他上次订餐的种类以及从以往订餐记录中显示的最喜欢的口味
接线员会回答：“是的，史密斯先生，谢谢又给我们打电话，您感觉上个星期订的奶酪匹萨还满意吗？”
或者接线员会问：”我知道您喜欢我们的香肠匹萨，你这次还想要上次的那种，还是要还一种不同的香肠匹萨？还要那种您通常喜欢的1.5升的瓶装可乐吗?“
当将订单输入系统后，接线员会立即从系统中得到去客户家的路线图
接线员会问：“您还住在老地方吗？您的1999年的福特汽车还停在前门路口吧，您还是要我们和以前一样开到厨房的边门将匹萨送过去吗？”
当电话还没完的时候，订单已经被送到厨房去备餐，同时去顾客家的路线图被打印给司机

资源的配置要紧密结合规范
解决上述的服务差距3时，可以问自己以下的问题

执行服务的雇员对自己的任务和角色有清楚的认识吗？
雇员要完成规范的服务，他们有这个权限和信息吗？
对客户服务人员的奖励措施会不会使他们与其余部门的
     工作人员产生矛盾？
服务人员的服务技能和所配置的软硬件匹配吗？
公司的绩效评估体系和激励机制确实能确保相应的服务
     策略成功吗？
服务人员确实相信他们可以控制每个服务回合吗？

向市场传达正确的服务信息（差异4）
公司取得的成就本身就是一个很好的营销和广告素材
     “十万轮胎中没有一个次品”，“有两百万的理赔是在72小时内完成的”、“五千五百万乘客·公里飞行无延误”等，这些看起来对企业是具体运营的细节，但消费者看重这些
解决差异4，我们可以问以下问题
  1）我们宣传的服务夸大或没有切中消费者需求吗？
  2）整个服务宣传计划的实施中，销售部门和运营部门有
     很好的沟通吗？
  3）整个服务宣传计划的实施中，市场营销部门和运营部
     门有很好的沟通吗？
  4）整个企业上下都明确所宣传的服务策略吗？ 知道它对
     企业的价值吗？

客户服务中的关键要素
顾客满意度调查

企业高层常抱怨客服部在客户满意度调查方面花销过大但是效果相反，这是什么原因：是调查不重要还是其它问题？

　补充阅读：
    满意度调查：没有价值还是操作的问题？

客户关系营销
包括吸引、维持和提升顾客与企业关系的一切活动
不同的营销教材体系中把它放在不同的部分如沟通，也有的放在新型营销手段部分
进取型顾客关系营销
防守型顾客关系营销
产品和服务营销及客户营销概念的不同

进取型和防守型营销
                          进取型营销          防守型营销

是什么？                         吸收新的顾客                    保持顾客
对应的目标？                   新顾客/市场                      现有的顾客
什么时候较合适？         新市场或市场成长期         成熟市场或市场过剩
处在什么竞争形式下？     竞争并不十分强烈             强烈的竞争
目的？                            市场份额的增长                 利润的增长
怎样运作？                     广告和促销                        服务、价值
策略是否易被识别？           明显                                 不明显
客户关系的建立
每个顾客和一个企业（某些行业中）的关系可以被分离成一系列可以被感觉到的交易阶段，而每个交易阶段又包含许多个具体的交易或者称接触点(Moment of Truth)。正是在这些点上，顾客和企业在进行着相互的接触
客户关系管理的阶段
一般说来，顾客关系的管理包含7个较为明显的阶段

客户关系管理的阶段
选择目标：大量的顾客被接触，方式包括广告、直邮等。在这个过程中容易发生各方式缺乏配合、重复覆盖以至浪费资源。此外，顾客购买时机是否成熟 (Ready-to-buy) 也是一个重要的考虑因素
询问管理：短但关键的过程。一般的顾客在这个过程中形成了对企业产品和服务的期望水平

客户关系管理的阶段
欢迎：潜在的顾客购买变成了顾客, 让他们稳定下来就变成了首要任务。这时，顾客渴望知道在企业中谁是他们的主要接触人。他们想要了解在与公司的业务关系中，谁是具体的负责人，需要某种信息可以有谁来提供

    顾客知道有具体的人来负责这种关系可以使他们感觉到安全和有保证。公司应该主动而不是被动地提供这种信息

   另外，顾客在这个时候希望确定他们所作出的选择是不是正确。这个阶段企业应该给顾客表达感受的机会并让他们确信自己的选择是正确的
客户关系管理的阶段
熟悉：关键的一步。它把顾客真正变成了公司的客户（重复购买及购买多种服务），为其进一步购买公司的其它产品打下基础。这个过程中的关键是与顾客进一步交换信息：公司需要更加了解顾客的需求，包括现在和将来

   统计显示许多早期中止保险服务发生在这个阶段，原因是公司没有花费足够的时间去了解顾客的真正需求。在这个阶段，公司应该关注顾客到底（还）需要什么，而不是可以卖给他们什么
客户关系管理的阶段
顾客发展：顾客与公司的关系相对比较稳定。对于公司比较满意的顾客甚至会向其他人推荐该公司的服务。许多金融服务公司面临的问题是进入这种状态的顾客数目较少

处理问题：在发展顾客关系的任何过程中，问题都可能出现。一旦出现问题，顾客需要得到格外的关注以免问题失控。具体的措施需要有计划并且是系统和标准的。具体的措施包括情感和具体业务两个方面。解决的过程包括道歉、解决具体问题和补偿。当问题没有被得到较好的解决时，顾客会考虑中止关系，但往往企业没有意识到这个情况。调查发现许多公司在这个阶段轻易地放弃了争取客户的努力，甚至为自己的 “客户可以随时简单容易地退出” 的政策而自豪
客户关系管理的阶段
赢回：如果顾客因为环境的改变（如搬家和换工作等）而取消，则赢回的可能性要大于因为不满意而取消业务。许多公司并没有去努力赢回顾客，因为他们认为赢回顾客要比吸收新的顾客花费更多

    对于许多企业来说，赢回顾客是困难的，原因是他们没有能很好地定义和鉴别失去的顾客，也没有科学和可靠的数据
评估客户关系管理的质量
Customer Management Assessment Tool (CMAT)
模型如下：
评估客户关系管理的质量（模型）

客户关系管理质量评估
分析和计划

    分析：客户关系管理的起始点是了解客户在对于公司的价
               值、行为和态度方面区别

   1）对于公司的价值：现有价值（数据库），目前可以实现
                                     的潜在价值（数据库或研究），未来
                                     或者叫战略价值

   2）行为：针对上述不同的价值组，分析其保持率、客户的
                   细分特性以及目前公司从客户得到的价值和客户
                   的总体价值 (the share of wallet, penetration)

   3) 态度：调研分析客户的期望，以及在满足期望上企业与
                  竞争对手的表现

客户关系管理质量评估
    计划：当对客户的价值、行为和态度分析完成后，
             就要制定有效的客户发展、保持和增值计
             划。这个计划应该体现在销售与营销策划方
             面，并且针对不同的客户群体

  常见的问题：
  1）研究表明，一般在客户关系管理上较差的企业，
       其分析和计划过程的质量都出现问题
  2）一般的问题集中在：客户没有被有效的区分；有
       些客户因此被过度管理，而有些没有被适当管
       理；计划没有相应的资源配置来配合，没有集中
       在客户发展、客户保持和增值三个主要方面
客户关系管理质量评估
在分析和计划中的应该评估的关键方面（例）
  1）在客户关系管理中是否理解和应用客户保持率?
   2）是否计算和使用客户价值?
   3）是否有详细的客户交易记录（至少三年以上）?
   4）是否调整公司的组织架构来对应不同的客户细
         分群体?
   5)   是否根据不同的客户分组, 制定出接触策略?
   6）是否了解主要的竞争对手在上述方面是如何实
         践的?有没有具体的评估？
客户关系管理质量评估
产品和服务定位和沟通 (Proposition)：

1）针对不同的客户群体而有区别
2）关注点是客户需求，结合客户价值和行为
3）同时要基于价格、服务、交易接触、关系、后勤
      和产品
4）对于上述每个要素，相应服务都要有具体标准可
      以参照
5）一旦制定具体的一揽子产品和服务的定位和沟通
      策略，要将它传达给客户和负责满足客户需求的
      人员，以至全体人员。只有营销部门是不够的
  
客户关系管理质量评估
应该评估的关键方面（例）

    1）是否在公司范围内全面传达制定的一揽子产
          品和服务计划
    2）所制定的产品和服务设计是否与客户的需求
          相吻合
    3）是否真正理解使客户保持忠诚的因素
    4）是否将设计中的每个要素表达为能给客户带
          来的利益，并传达给人员和客户
客户关系管理质量评估
客户管理活动

   1）客户管理的实施阶段，包括具体的日常营销、销
         售和客户服务

   2）体现在以下方面：
         发展客户和保持客户的目标人群
         处理询问
         对于新客户和有新需求的客户的特别关注和支持
         熟悉客户并了解他们希望怎样被管理
         大客户管理
         发现和处理投诉
         赢回客户
客户关系管理质量评估
人员和组织

   1）公司怎样去衡量和培养雇员的能力去实现上述
         的方面
   2）高层领导如何使组织架构去适应客户管理
   3）代理（机构）是如何被选择、培训、管理和评
         估以及激励的
客户关系管理质量评估
衡量绩效
   1）包括人员、过程、盈利能力、渠道和针对客户
         的活动
   2）既评估成功也评估失败
   3）客户保持率、开发和增值是评估的关键
   4）每个营销活动（Campaigns)是否有关键的绩
         效衡量指标 （Key Performance Indicators）
   5）衡量不同渠道服务客户的成本、销售额和利润
         的比率
客户关系管理质量评估
 客户体验
   1）在和客户接触的每个环节衡量客户的反映
   2）了解哪些方面对于客户来说是最重要的
   3）针对每个营销项目进行
   4）神秘客户
   5）就产品和服务的每个方面进行市场研究（如满
         意度调查）
   6）在各个环节和方面与竞争对手比较：定位图

信息和技术（略）

服务和客户关系管理
   上面的讨论的实质是：服务和客户关系管理改善的关键是要将过程分解开来，具体分析每个具体环节中出现的问题，找出改进的方案，服务和客户关系管理不应该被作为一个整体来考虑
客户保持
客户保持的经济利益

   1）有关研究发现对于利润来说，客户保持比市场
         份额、规模经济等有更大的影响

   2）研究发现对于一般企业来说，每年平均的客户
        流失率在15－20％之间

   3）平均来说，客户流失率减少5％，利润提高25
        －28％

   4）关于银行学生储户的调查表明：储户的流失率
         减少3％可以使收益增加100％以上，而流失
         率如果再降低5％，则收益可以增加500％
客户保持
客户保持的含义：
    1）客户保持/流失
          具体某项业务的保持/流失
    2）显性的保持/流失
          隐性的保持/流失
        
   
客户保持
客户保持和流失的原因
   积极
   消极
   主动
   被动
客户保持
客户流失的过程 (主动)

   1) 出现问题：费用及执行、设施和手段、提
                         供信息及为用户保密等服务
   2）努力：调查发现约85％的客户在遇到问
                    题后会不同程度地去努力试图解决问
                    题，通过打电话、写信或亲自上门。
                    但结果常常是问题没有得到好的解决

客户保持
    3）情绪：结果是多于一半的客户会产生情绪，
                    表现为不满、愤怒、感觉受侮辱和失
                    望。调查表明这种情绪更多的是来源于
                    金融企业处理问题的过程、方式和态
                    度，而不是问题本身

    4）评价：基于问题的严重程度和机构的反应，
                     客户会评价和企业的关系。在评价过程
                     中，客户会考虑到自己对服务的期望以
                     及存在的选择。如果他认为在其余的地方可以
                     得到更好的服务和价值，则退出目前的业务关
                     系将是下一步的选择
客户保持
5）退出：如果客户感觉问题不能得到解决或对结果不满
                意，就会结束关系。然而很少有企业会在这
                个过程中仔细去询问客户为什么要走，因而失去
                最后一个机会。调查发现，许多客户对于可以那
                么容易就关掉自己的银行帐户而感到奇怪

6）后评估：一般的客户在和新的企业建立业务关系后会评
                    价自己的选择，而且一般都会感到满意。但很
                    难说这是因为在客观上新的选择确实好，还是
                    一种对心里平衡的寻求
客户保持与忠诚
客户保持计划
   一般来说，为了保持客户，企业应该制定一个客户保持策略。一个策略基本包括四个阶段：

衡量客户保持
客户保持率：不同的产品和服务有不同的方法，
                         而且不同的企业也有不同的做法，
                         比较的标准也不同）

   1）直接保持率：在某段时间内以人头计算，把每
                              个客户都看成同样，不计他们对
                              于公司的价值
   2）权重保持率：根据每个客户对于公司的贡献来
                              计算（如购买的金额）
明确流失原因
   1）企业不可控因素：迁移，家庭变故（一项针
         对银行的研究发现家庭的变化可以使客户流
         失的可能性增加2－3倍）
   2）与企业有关的原因：价格、产品、服务、市
         场、技术手段、组织
   3）调查表明，在金融服务行业，55％以上的客
         户流失是基于多种原因
分析客户投诉和市场研究数据

   1）客户满意调查：量化的结果并不能代替定性的
         访谈和观察；满意度往往是最难测量的；一项
         针对金融企业的调查发现很多消费者对于被调
         查企业的产品和服务表示比较或基本满意，但
         他们还是不断地流失

   2）客户投诉：总体说来，如果有一个客户投诉，
         至少有10个客户有同样的问题和感觉；企业要
         使投诉的渠道尽可能的畅通

   3）神秘顾客
分析客户投诉和市场研究数据
4）投诉：衡量服务质量，找出问题
      （咨询：揭示了企业提  供信息方面的弱点，明确改进顾
                    客 教育的需要）

必须把投诉、建议和咨询集中汇集到一个中央收集点进行输入、归纳和分析
因此需要在投诉的地方建立捕捉投诉信息的机构，并把它们传送到集中处理的地方
投诉本身不是一个理想的服务质量指数（地点、文化等因素，例：不同的航线）
投诉的处理可以是一个利润中心，而不是一个成本中心：投资回报率：银行 50％－170％； 汽车服务：100％以上；零售：35－400％
分析客户投诉和市场研究数据
有效解决投诉的十条原则

1）迅速行动：即使完全解决问题需要较长的时间，快速反应也是必须的
2）承认错误但不要太多辩解：“消费者是不可战胜的”
3）表明你是从每个顾客的观点出发来认识问题的
4）不要同顾客争论：解决投诉的目的是收集事实以达成双方可以接受的解决方案，而不是辩论赛或证明顾客是个傻瓜
5）认同顾客的感受：我能理解你为什么如此不高兴
6）给顾客怀疑的权力：并非每个顾客都是诚实的，也并非每个投诉正确。但在明确的反面证据出现之前，要把顾客视为有确凿的投诉理由来对待
7）阐明解决问题需要的步骤：表明正在采取步骤，也设定顾客对进度的期望
8）让顾客了解进度：如果顾客了解进度并收到定期的进度报告，则他们更加易于接受处理过程的递延
9）考虑补偿
10）坚持不懈地重获顾客的友善：不只是为了平息顾客的怒气，还要让顾客确信
        公司正在考虑或已经制定相关的措施以防同类的问题再次发生（书面和口
        头）。目的：顾客忠诚和口碑
设置退出壁垒
   积极的和消极的
    很多措施都容易被模仿
       American Express的实践
   1）极少针对不同客户设立客户保持策略的公司
    2）设立不同的产品：绿、金和白金卡
    3）将客户根据消费的数量、频率和种类来细分
    4）根据细分的结果，不同的客户被赋予不同的
          “利润性”分值
设置退出壁垒
American Express的实践（续）

5）对于不同分值的客户采用不同的市场和服务策略：如
      果一个分值高的客户要退出，则年费等相关费用可能会
      马上被降低

6）和白金卡的客户保持一个非常密切的关系：这些客户每
     人都有自己的帐户经理和专门的沟通渠道

7）根据客户与公司的关系阶段的不同，管理方式也不同：
      新客户在前16个月中被单独放在一个专门的部门管理，
      并且给予特别的优惠。同时该部门会密切监控这些新用
      户对卡的使用，努力使他们多使用自己的卡来消费
本节在体系中的位置
产品的价格策略    影响企业的定价因素
消费者与价格决策
消费者在定价中的重要性
    消费者的购买意愿和支付能力是最终的决定因素：价格研究最终的价格区间应该以消费者所愿意支付的价格为上 限，以企业生产单位产品的总成本为下限
当然，价格应该随着本企业战略及市场营销战略的变化而调整，并随着竞争对手企业战略及市场营销战略（价格是其反映）的变化而变化
例：消费者的价格敏感度测试(Price Sensitivity Measurement)
1）研究目的
      新开发产品的价格测试
      产品品类增加（新的产品线或线内新品种）
      时，价格测试
2）样本的选择
      新开发产品的价格测试：可能使用产品的群体
      产品品类增加：目前产品的使用者；如考虑
      竞争品牌，可包括竟品的使用者

价格敏感度测试的方法和步骤
1）不需要事先设定价格
2）出示新产品或新产品概念卡
3）请被访者回答问题
      请问本产品在以下哪中价格下销售您：
      会觉得太便宜了，以至于会怀疑产品的质量而不会购买？
      开始觉得便宜
      开始觉得贵
      觉得贵而不会购买
4）在每一个价格下，统计出针对上述问题的累计人数百分比
5）作出4条曲线
6）进行分析：使用太便宜怀疑质量曲线与开始觉得贵曲线的交点作为价格区间的起点，开始觉得便宜曲线与太贵而不会买曲线的交点作为终点。而太便宜怀疑质量与太贵而不会买的交点作为最优可接受价格点。
     

某柴油汽车生产厂商针对双排座农用汽车拥有者样本的价格敏感度测试
考虑产品多特性的价格研究
1）比较复杂的定价：如耐用消费品和
      金融服务类产品
2）涉及购买决定的因素较多
3）消费者一般较难只凭价格作出选择
4）联合分析法 (Conjoint Analysis)
产品的价格策略
最终消费者价格策略
渠道价格策略

价格竞争
　１）为什么价格竞争在本土企业之间愈演
　　　愈烈？
　２）这个现象和市场细分、定位等营销战略有什
　　　么联系？
　３）和渠道等营销策略有什么联系？

价格战：为什么？
价格战是企业的竞争手段之一
价格不应该是企业营销战略的出发点
不应该把它和营销战略手段如市场细分、定位等因果倒置

补充阅读资料：
           １）价格竞争的起因和应对
　　　２）打赢价格战：狭路相逢智者胜
　　　３）价格战：金山玩不起的游戏
本节在体系中的位置
营销渠道
１）这个 “p”不是轻易可以改变的
２）持久的竞争优势
３）巨大投资
４）已经成为市场组合的核心
５）建立渠道战略时应该考虑的因素
渠道的功能和特点
物流
资金流
风险流
信息流

渠道是一个价值链
渠道中不同层级的成员运作特点和
　利润来源各不相同

整合渠道策略与其余营销组合
１）产品策略和渠道策略: 例如产品定位和渠道
２）定价策略和渠道策略
３）促销策略和渠道策略: 例如广告和促销点展示   (POP), 其余形式的消费者促销与渠道促销

渠道管理
１）确立渠道策略
２）设计渠道结构
３）选择渠道成员
４）激励渠道成员
５）把渠道战略与营销组合相融合
６）评价渠道表现
渠道结构
１）渠道长度
２）不同层次上的密集度
３）渠道成员的类型
渠道结构的长度
渠道的长度与渠道扁平化
渠道中各级成员存在的价值
渠道扁平化的意义
渠道扁平化的前提条件
目前在国内渠道扁平化的背景
混合渠道共存现象：和目前中国特有的市场特点有关（地域、城乡、发展水平、零售终端业态的发展等）
企业对于渠道和终端的掌控
该实践出现的背景和原因
该实践在操作过程中出现的问题
企业究竟在多大程度上应该对渠道进行掌控：考虑的因素应该有那些
自建渠道和对渠道深度管理的区别
未来的趋势会是怎样

补充阅读资料：
           １）空调营销渠道模式比较研究
　　　２）深度营销模式及导入流程
　　　３）深度分销该有多“深”
对渠道和终端的掌控
原因：商业资本和生产资本
　１）市场经营的理念
　２）管理水平
　３）成熟程度和变化
　４）机会主义

导致：商业资本不能承担生产企业的全部分销任
               务，生产企业两条腿走路

    补充阅读资料：创维的方向感
企业自建终端
企业如果自建终端形成依附的关系
   1）企业经营的产品和终端经营的品类之间的矛盾
   2）终端占压资金对生产企业的资金流动构成压力
企业投资终端形成相互独立的关系
   1）生产企业在终端网络上的投入和产出的比率可
        能会远大于运营产品生产的比率
   2）另外还有个周期和风险的问题
在企业自有网络形成规模以前，原有的销售渠道和现有的渠道之间的矛盾和冲突

 

 

渠道结构密度
1）密集性分销：
     在渠道的某一层次上所有的中间商都被采用
       适用于消费者要求购物便利的产品
2）选择性分销：
       中间商数量少。适用于选购品
3）专营性分销：
       在给定的区域内的某一渠道层次上只有一家或
       者少数几家中间商。适用于需要高水平服务的
       特殊品
渠道深耕
什么是渠道深耕：分销和终端的精细化管理
渠道深耕实践产生的原因：跑马圈地的空间在缩小
渠道深耕与市场细分和定位
渠道深耕实践中容易出现的问题

   可口可乐的实践
   三星打印机营销渠道
渠道深耕
该实践对企业在渠道管理方面提出的挑战

   1）要对分销和终端资源进行客户分层、分
         类管理，加强对核心客户的管理
   2）对客户进行动态管理，对潜在客户进行
         培育
   3）在数据分析的基础上对分销和终端的各
         类资源进行有效配置，以达到最优化
   4）终端管理要做到精细化、模板化、标准化
   5）品类管理要在分销和终端管理中得到运用
渠道经销商
目前我国一些产品渠道经销商存在的问题
未来经销商在渠道中存在的价值是什么？
经销商的角色改变和中心业务转化

补充阅读资料：
           １）贬值中的经销商：如何重回花样年华？
　　　２）新竞争环境下经销商的困境与困惑
　　　３）中国经销商：完善篇
设计渠道结构
１）确立分销目标
       从消费者角度的考虑
       市场细分以及消费者所寻求的效用
２）具体确定渠道要完成的分销任务
       产品以什么方式、在什么时候、什么地点提供给消费者
３）考虑其他的渠道结构
       渠道的长度、密度和中间商种类
４）选择最优的渠道结构
       效果和效率
渠道设计策略与渠道变化
企业的营销战略
企业的实力
市场的成熟度和大的行业环境（政策等）
对新进入市场的了解和对于风险的敏感程度
“推”与“拉”战略：宝洁与丝宝集团
不同地域和行业的考虑（与细分市场关联）

补充阅读资料：
           １）10年，与惠普一起走过
　　　２）宝洁：培育分销商快速成长
　　　３）德力西：营销渠道大变阵

渠道冲突
     １）冲突的种类

 垂直渠道冲突
 水平渠道冲突
 多渠道之间的冲突
 全国销售经理与实地推销人员的冲突
 实地推销人员与远程营销人员的冲突
 实地推销人员与代理商的冲突
　
 ２）表现形式
 

渠道成员的关系
分析渠道成员之间关系的核心是
他们之间的力量对比　

强制力量
报酬力量
法律力量
专家力量
相关力量
信息力量

补充阅读资料：渠道：控制为王

从“国美现象”看渠道的力量结构变化
如何评价格力空调的举动
如何评价国美的决策（行动的结果会造成在生产上游出现什么样的变化，结果会怎样）
如何评价生产企业对沃尔玛的的抱怨
张瑞敏的判断有根据吗

补充阅读资料：超级终端引爆新型商业革命

分销渠道常见的问题
企业在渠道中投入过大，渠道链条增值能力差，渠道成员利润差
因渠道结构和管理带来的不同层级以及同层级成员间的冲突，表现如呆死帐、帐期、窜货、砸货、合作非正常终止等问题
渠道不同层级成员之间没有形成共同的长期利益和愿景
渠道不同层级的发展状况和管理能力存在显著区别，原因是资源的配置需要一个相当的时期达到合理化
零售终端在近期的发展速度较快，特别是在业态形式上，渠道上游需要适应的过程
关于目前国内营销渠道的思考
为什么出现产销的零博弈
什么是零和博弈
为什么这个现象在中国尤为突出？
企业的决策和价值链观念为什么会冲突？
商业的成熟度原因？战略的长期与短期规划问题？
社会和企业的文化问题？
未来的营销渠道
零售终端规模的快速增长和管理水平的提高
零售商的业态变化、区域的布局以及整和趋势
中间商发展的相对滞后
信息和数据系统的共享运用
品牌营销和产品营销观念的转变

补充阅读资料：
    2003 年渠道回顾与 2004 年展望

本节在体系中的位置
销售促进
   销售促进是公司用来与目标市场沟通和交换信息以及促进产品销售的方式，是营销组合的要素之一
销售促进
营销沟通
     １）广告
     ２）其余方式的传播：口碑、事件、直接
促销
      1）渠道促销和终端促销
      2）直接销售

营销沟通
   企业采取不同的沟通手段来建立和维持与市场中不同的群体和组织的良好关系: 潜在的投资者、分销商、生产监管者、消费者协会和公众
建立有效沟通的步骤
营销沟通预算
数额
量入为出法
销售百分比法 
竞争对等法
目标任务法
方式
自上而下预算
自下而上预算
混合使用：更常用

媒体选择和效果评估
１）决定要达到的触及面、频率和影响
２）在主要的媒体类型中选择
３）选择具体的媒体工具
４）决定媒体时间安排
５）决定地理位置上的媒体分配
６）评估以上决策的效果
媒体选择和效果评估
决定媒体时间安排
广告的延续力
习惯行为: 品牌延续购买的比例
媒体选择和效果评估
评估广告的效果

传播效果研究
文案测试
消费者反馈的方法
       问题举例:
你从这个广告中得到的主要信息是什么?
你认为他们希望你了解、相信或者做什么？
这个广告自在多大程度上会影响你采取所推荐的行为?
广告的优点和缺点是什么?
广告让你感觉怎么样?
你认为看到这则广告的最佳地点是哪里?
样本测试
实验室测试

广告文案的定性测试
一）座谈会
1）对广告的第一反应：看到广告时的第一印象是什么，喜欢/不喜欢什么以及原因
2）广告的主要内容：广告的主要内容是什么？试图表达什么？
3）广告的理解：广告中所要传达的内容是否易理解， 是否有不好理解的部分？
4）广告的可靠性：是否认为广告中的内容真实可信，什么地方可信/不可信？
5）对产品的态度：产品的质量？特点？功能？能给您带来什么价值？市场上有无此类产品？与市场上其余产品相比的特点是否突出？广告中的内容是否适合产品？
6）使用者形象
7）对广告制作的评价：对画面、色彩、音乐、旁白等的评价
8）切身关联性：广告的内容是否与您有关
9）广告的记忆：产品和厂家的名称，广告中的主要内容
10）购买意向：是否购买，什么时候，频率。
11）改进的建议

二） 投射技术
1）品牌的形象和个性：图片、文字、绘图等
2）使用者形象：描述、词汇对照、对号入座等。
广告文案的定性/定量测试
文案的实验测试法
1）取几组实验样本，统计测试一些参数以保证各组的同质性
2）一组观看完整的广告，并就一些问题打分
3）一组听广告，并就一些问题打分
4）一组观看无声广告，并就一些问题打分
5）一组观看黑白广告，并就一些问题打分
6）一组观看不同语速/声调的广告，并就一些问题打分
7）……..
将结果进行统计分析（组与组之间均值差异的显著性分析）
广告的事后测试和跟踪分析
1）次日广告回忆研究 (Day-after-recall Study)
2）广告跟踪研究（周、月、季节等）
      广告的投放（每月或其它）费用与产品/品牌知名
      度的关系
      广告内容回忆分析（广告的效果和质量）
      消费者对广告的态度分析
      广告的品牌形象
      对广告品牌的偏好
      品牌的市场占有率
消费者媒体接触习惯研究
1）报纸：新生代市场监测机构（公司）
2）杂志：新生代市场监测机构（公司）
3）广播
4）电视：央视市场研究公司
5）互联网
6）户外媒体
消费者媒体接触习惯研究
1）一般与产品、品牌和生活形态研究配合进行（匹配
      的问卷）
2）固定样本(Panel)
3）每季度或年度进行
4）全国范围内一定数目的城市
5）出售原始数据以及加工过的报告
6）可以全部或部分购买
7）投入较大，网络建立较困难，研究公司的核心竞争
      力
8）其它业务比较容易扩散
业界对于广告的讨论
４Ａ公司的作用
广告在营销中的作用到底是什么？
广告的针对性和俗广告

 补充阅读资料：
            1）将俗广告进行到底
            2）角色行销的力量
            3）掠夺式营销可以休矣

口碑：不可忽视的传播渠道
口碑的力量（Swatch表的案例）
口碑传播的要点：人物和事件

   补充阅读资料：闲话 “口碑”

促销组合决策
消费者促销
1997年－1998年众多企业将产品推广重点从广告转向促销， 广告费用与促销费用比值减小（从4－6变为6－4)

特殊的市场环境是主要原因
   1）决胜终端的营销理念：终端铺货和终端促销
   2）大卖场和连锁超市在一级城市的兴起
   3）中小企业放弃品牌长线的思路
   4）一些促销成功企业的示范效应

    补充阅读资料：
               1）会诊促销
               2）宝洁：促销的秘笈
        
关于促销的思考
短期效应，见效快
中国的特定市场（消费）环境
与价格联系，最容易操作
企业对销售绩效考核的标准
零售终端的利益点和在渠道中地位的变化
关于促销的思考
深层次的原因
   1）市场细分和目标市场选择
   2）企业和产品（包括品牌的定位）
   3）产品的差异化
   4）以上导致的渠道和价格定位的同质化
关于促销的思考
一招致胜想法的背后是浮躁的企业经营心态
行业的示范效应、整个市场的示范效应以及整个社会的示范效应

渠道促销：1）零和的博弈
                  2）对渠道的急功近利
                  3）其余渠道成员对于在自己的层次增值
                        的认识
营销组织、人员与执行力（略）
由于时间的安排，本章节内容不在课堂上讨论和讲述，请学员自修本章节中的所有补充阅读材料
本节在体系中的位置
营销管理和其它相关领域
消费行为
市场研究或称营销研究
零售管理

补充阅读资料：
营销与销售－《销售学全书》摘选

消费行为
对消费行为的研究和把握将为越来越多的企业所重视
量化的市场研究
科学与经验：麦当劳与中餐馆
定性和定量的市场研究分析
   消费行为
   市场细分
   品牌和产品/服务的定位
   价格的制定
   广告的投放、促销的力度
   渠道的绩效考核
   客户/消费者满意度
   等等……
   
量化的市场研究
易于操作的量化研究模型
   如：市场细分、定价模型、联合分析等
长期的数据积累和分析
   如：行业数据、竞争对手数据、自身的营销管理数据等
怎样看待市场营销研究
两种不同的观点
市场营销研究经常得出：老虎不吃草、羊不吃肉的结论
原因是什么？
日常的观察、定性的研究：对社会和市场的感悟是一切研究的基础和判断的依据
分析研究和规范化以及交流沟通平台的关系
未来的中国营销

补充阅读资料：
1）中国营销：寻找新主流体系
2）中国企业营销升级的八个方向
对营销管理的提炼：营销的精髓
两个三：
１）消费者（4C相对于4P的提出）、竞争对
      手和企业本身
２）科学、创新和细节

补充阅读资料：营销《英雄》

EMBA课程-市场营销管理(ppt)