HPO高绩效组织(ppt)
HPO高绩效组织
共同语言
我,f的歌 3
昨天所有的荣誉，已变成遥远的回忆。
辛辛苦苦已度过半生，今夜重又走入风雨。
我不能随波浮沉，为了我至爱的亲人。
再痛苦再困难也要强硬。

只为那些期待眼神。
心若在梦就在，天地 之间还有真爱。
看成败人生豪迈，只不过是从头再来。
3.1迈向高绩效的成功组织
21世纪人力资源能力开发与绩效评量正朝整合的方向发展：
将绩效评量制度的理想状态及其有效发展整合到人事、薪资待遇体系的运用中。
在企业中工作的员工是透过完成企业中的工作来开发、培养自己的能力，并在此基础上充分发挥自己的能力。
员工个人的生存意义，是让「个人目标之实现与企业组织目标」成为一体化。
3.1迈向高绩效的成功组织
新时代的绩效评量：
绩效评量就是上司必须对部属日常的职务操作进行详细的掌握、观察、分析等。
上司对部属的劳务管理的方法必须进行根本的转化，摒弃研用至今的「单方通行」的人事考核，取而代之的是以上司与部属之间相似于棒球的抛接练习的「面对面沟通与指导」的绩效评量模式。
绩效评量的本质，就是集中力量，导向一个令员工、顾客、股东三赢的成功企业发展方向。

3.1迈向高绩效的成功组织
FOCUS：组织事业及员工工作任务聚焦－善用并开创有限资源积极产出。
3.2什么是绩效（Performance）？
概要术语，包括行为的和成就的行为（ HPT的，美国的）。
3.3影响组织绩效之八大因素（1）制度/流程
明确的目标
角色清晰
设计工具
明确的政策
授T唷⑿?
合理工作量

3.3影响组织绩效之八大因素（2）激励制度
薪酬制度
正面鼓励
工作的意义
回馈积极
3.3影响组织绩效之八大因素（3）工作指导与强化
钻系统
鼓励
观察与回馈
认同
3.3影响组织绩效之八大因素（4）协助方案
工作的合作
文件管理
咨商与辅导
3.3影响组织绩效之八大因素（5）执行工具
电脑
软件
录影机
计算机
交通工具
3.3影响组织绩效之八大因素（6）生理环境
?音
光
温度
办公室规划
3.3影响组织绩效之八大因素（7）技巧职能
教育和培训
办公室培训
上岗培训
3.3影响组织绩效之八大因素（8）天生能力
智力
姬情商（ EQ）的
体质
教育背景
内在动机
3.4绩效循环（Performance Cycle）
3.5绩效来自企业个别价值链环节所产生之加值效应
消费者心目中之价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上之具体价值活动与利润（Value activities and Margin）所构成。
3.6什么是绩效展开模式（Performance Alignment）
一个表现是：
阿的协作关系，其中企业的内部工作（性能）达到预期的对外路线的目的。

3.7谁需要绩效发展？
把企业比喻成人，那么每个在工作岗位上的员工都是让一个人活动的基因，而各个部门便是由这些特定功能职位的员工组成的器官，负责维系人体重要生理活动的运作。
绩效在企业中就是各器官的功能表现，它是反应出病因在那的重要指标。
基因是构成组织的最小有机单位，却能反应出问题之症兆。同样的，人才也是企业最宝贵的资产，惟有借内部人才素质的提升，才能推动企业整体的进步。
3.8谁需要绩效发展？
管理者（主管）：绩效发展提出一个主管与部属检讨工作绩效的机会。
被管理者（员工）：由绩效发展可以了解自己的强弱势，且经由组织中教育训练课程加强员工自我的专业知识与技能，并同时检视个人的职涯规划。
组织或机构（企业）：借评估得到的资讯计划每个人的培育与发展，架构企业未来发展的核心能力，靠着全部员工优异的个人绩效表现，提高企业整体的竞争优势，以确保永续经营。
社会大众：绩效发展制度实施的成功与否对于公司营运的表现良否有不可忽视的影响，为大众投资的指标。

3.9绩效发展的重要性
在企业管理上，因为有了绩效发展，员工才知道怎么努力来达成工作上的目标，并在其中获得成长。
企业评定个人的绩效，会因所评量的目标不同，产生主观或客观绩效的差别，客观绩效通常具有清楚的衡量标准。
绩效发展已与目标管理、方针管理及自主管理相结合的趋势，即让主管和部属沟通，共同协议出工作目标及奖酬，针对每次设定目标所需求的技能及个人专长的评量，规划培训课程。
3.10绩效发展制度的优点
透过绩效发展的过程中，主管和部属的沟通，得以将上司目标与个人目标不断地整合，达到双赢的境界。
绩效发展可供个人与主管一起检讨在工作上的表现，以及工作进度的情况，并随时改善工作相关的行为。
主管藉由绩效发展发掘部属未来的工作潜力，并据此发展员工，以求人尽其才，充分发挥企业内的人力资源。
主管可以依评估结果去改善部属的绩效，并协助他做好个人事业生涯规划，辅导其自我成长。
依绩效发展后所实施的在职训练可补员工工作上的不足之处，增强员工工作能力，提高个人及整体绩效。
3.11 PDP是改善传统绩效考核弊端而发展出来的。它是：
以员工绩效发展与培育为根基，
建构出组织及个人发展相结合的评量系统，
跳脱以往勾选考核表格的模式，
给予主管和部属完全的自主，共同参与工作目标的决定，
及为达成此目标所应具备的专长能力作成评估及计划，
而企业则以提供基础支援架构来协助达成整体目标。



3.12成功的担任一个职位应具备之能力（职能）
3.13PDP管理流程的三个主要阶段
目标制定阶段：在PDP流程之中，为了让每个职位在订定工作目标及其衡量标准时有较合理的依据，应先确定每个职位的「主要绩效范围」。
成果评量阶段：分期中面谈与期末评量两部分。
员工个人发展：员工可依据为达成目标所需专长能力，及个人职涯发展的目标来评估其目前所欠缺的技能，先自行订定出一套适合自己的发展之计划。
3.14为什么要采用PDP？
目标设定与达成率的平衡
鼓励多方回馈及自我评估
以成长与发展为重点
促进建设性的对谈、讨论及回馈
训练主管应有能力
3.15 HPO的系统架构
步骤一、HPO小组的组成
以组织的功能单位组成
单位主管为 leader
全员参与
总经理室登记管理
明确任务、职掌、权限

步骤二、确定主要绩效范围
为什么要先确定主要绩效范围？
一个职位该达成的使命是什么？简单的说，就是期望这个职位可为公司带来的价值，在这个职位上的员工得自己先了解工作的职责所在，才有可能增进自己在工作上的表现。
确定主要绩效范围（KRAs） ，就是「了解这个职位的主要工作项目与职责」。
确定主要绩效范围之步骤：
员工自行填写工作任务于PDP表格A
监确认
协助员工修正工作任务（1.配合组织目标2.参考过去任职者的经验3.比较同业中的相同职位4.参考工作说
书灯） 。
工作分析的步骤
收集背景资料：利用组织图、流程图等，界定职位关系、报告途径、投入产出的接口等。
收集工作分析资料：此职位所从事的活动、员工应有的行为、工作环境、职位所需具备的技能等并加以分析。 （观察工作者的活动、与工作者面谈、对工作者做问卷调查、要求工作者记录工作内容）。
与实地工作者一同检视所收集到的资料。
制作工作说明书：工作名称、工作摘要功能、工作环境、工作单位、工作项目、职权、工作关系、知识及技术需要等等。

步骤三、确定关键指标
一、尽可能依据四项标准：
质量工艺质量
Quantity 工作数量
Cost 成本管控
时限即时
二、列出绩效评量项目，供
设定目标之依据。
步骤三、确定关键指标
三、目标制定时应考虑的步骤
列出欲达成的可量化的具体成果
确定目标是否可行
建立与主管目标的关连性
掌握关键性目标
龙重，平衡短期
臻调整的目标水平
绩效目标订定原则：明确的、可衡量的、可达成的、有关联的、时间限制的。
步骤三、确定关键指标
四、列出「目标完成的方法」及「目标达成的假设前提」：
目标完成的方法：具体达成每个工作目标衡量的行为准则；（步骤：认清每个工作目标的含义、确认工作涵盖范围、区分工作职掌、针对各个工作目标订出可行的完成方法及时间） 。
目标达成的假设前提：为达成此绩效表现的必要条件，也就是要完成此工作目标所需要的特定状况。例如不可预知的环境因素影响。
步骤三、确定关键指标
五、目标的展开
目标展开的过程。
关键性过程工作先于支持性过程工作。
SMART的原则：
具体，可衡量，可实现，相关的，有时限

步骤四、职能的确认
确认作业服务流程：指产品、服务及活动的所有过程。
确认组织及个人工作职能
职能与绩效目标：工作职能「competency」已成为未来绩效发展的核心。不同的职位需要展现不同的职能，如何寻找、定位、及培养适合职能的人员，以共同实现组织的目标，实为主管的重要职责。主管于绩效发展的过程中，应积极观察相关职能所应展现的行为，以协助员工的职能发展，真正协助员工达成绩效目标。
绩效 成就 行为的效益 行为的结果
（Ryle 1949） （ Nickols 1978 ）



步骤五、与主管达成共识
一、讨论进行之程序及方式－起、清、论、结

步骤五、与主管达成共识
二、有效沟通的基本原则：
维护自尊、善意回应
体会感受、分享观点
征求意见、脑力激荡
选举民意筛执法的支持
给予支持、鼓励承担
步骤五、与主管达成共识
三、倾听原则－LISTEN
L- look interested：表达对对方谈话之高度兴趣，以塑造正面积极形象。
I- inquire：确定已获得足够的资讯，厘清疑问。使用不同之问题去询问，掌握正确资讯。逐步将谈话内容导向主要问题。
S- stick to the point：勿偏离主题。
T- test your understanding：进入下一个主题时，先以必要之文字叙述您所了解部分，以确认双方对内容无误。
E- evaluate the message：针对对方所提内容，应有足够时间去思考如何回应，并尽可能分析内容。查明反常之资讯及对方回应。
N- neutralize your feelings：以平常心交谈、抱开放心态、保持自制力、暂缓因冲动而遽下判断。
步骤五、与主管达成共识
四、与主管就阶段性绩效目标及应观察职能达成
并确定
设定建立主管与员工共识之面谈制度。
员工自行订目标：员工订定目标时要遵循四个步骤，即（a）确实了解部门的总目标（b）根据过去的绩效表现评估自己的能力（c）规划自己的成长计划（d）分析主客观的环境因素。
主管评估修订目标：评估的构面有两层，一是员工个人部分，须评估其订定的目标及职能选项是否完善；另一是整个部门部分，部门内的所有员工的目标总和是否能达到总部门的目标。
步骤六、决定绩效管理方法
1.逐项决定要实施的部门管理项目。
2.依照部门管理项目，提出过去相关作业标准及查检标准。
3.对提出的作业标准及查检标准，检讨是否能有效达成基准。如能充分达成基准，则整理成公司（部门）标准书，如未能充分达成基准，重新制定标准。
4.依照标准书拟定教育训练的计划。
5.依照教育训练计划，确实做好教育训练。
6.命令有关人员，确实依照标准实施作业
(1) 订定未依照标准实施作业的纠正办法
(2) 有关人员发觉实施标准有困难或实施结果不良时
，必须立刻 向主管报告。
7.主管对实施结果不良的标准，必须立刻加以研讨，修改标准。
决定绩效管理方法
管理方法应详细填入品质要项管理表中内
容包括：
(1) 周期：要查检该管理项目之遂行结果之
频率，对课长言之，一般为月或周
(2) 控制方式：一般常用推移图、累计推移
图或管制图。
(3) 查检表名称：注明数据收集所使用表格
名称。
(4) 作程分级：注明该品质要项管理项目之
关于分级制（ T.A.X ） 。
(5) 相关标准：为能充分发挥原有实力， 使
品质要项管理项目达到基准值以上所必
须遵循的标准或规定。
步骤七、决定绩效控制方式
管理方式虽有多种，但在绩效要项管理的应用上，一般最
常用的管理方式是推移图、累计推移图及管制图三种。
1.推移图
推移图一般被用来表示某特性值，随时间变化之
情形
2.管制图
管制图是一种以管制界限来判断作程是否稳定的
图形。
3.累计推移图
可同时将每日或每月之实绩数量及其计划数量以
累积方式表示，且得以随时掌握其对预期目标之
达成状况，以便及早采取措施。

标准调整
（ 1 ）出现的积极差别
时机：连续七点均出现正差异时。
基准调整方法：依基准之决要领重
新的计算，确定了新的标准。
（2 ）出现在负差
.时机：连续三点均出现负差异时。
。标准的调整方法：
A.做统计分析追查异常原因。
B.无法发掘异常原因时，依基准的决
定要领重新计算，决定新基准。

步骤八、培训计划的安排
1.每位员工依据达成绩效指标所需的职能落差以及个人职涯发展的需要，与上司沟通培训需求。
2.部门主管综合部门培训项目的需求，向人力资源部门提报「部门培训计划」。
3.人力资源部门根据各部门提报之「部门培训计划
」整合全公司培训需求，并编制「年度培训计划
“ 。
4.编列「培训预算」，经总经理批准后实施。
5.人力资源部门执行「培训绩效」评估。
步骤九、数据收集与期中查检
收集数据的方法：
收集数据时，首先要明确收集数据的目的，品质要项管
理的收集数据，主要是为了计算实绩，做实绩管理之用。
所以最好能以设备别、人员别、材料零件别或作业条件
别等层别方法，选择能数据化，且能表示管理项目实绩好坏
的数据，加以收集。
同时，对于收集时间周期，收集人与对象、收集点、收
集方法等也要明确订定。
数据收集记录表，一般可分为数据表与查检表两种，收
集数据最好能由现场第一线人员直接收集清楚记录，并成为
每天日常工作。
数据收集前先培养全员数字观念，依据事实管理的观念
，也就是养成事实以数据化来表示的决心与习惯，这就有赖
事前妥善的教导与训练。
查检表设计要领
(1) 能正确、迅速、简易地记录数据。
(2) 记录时要考虑到层别。
(3) 数据履历要清楚。
(4) 尽可能以符号、数字记入，避免文字出现
(5) 查检表配合目的，必要时检讨修正。

设计查检表时，必须参考公司现有表格，
表格内容加以修正、整合或新设，而不要
与现场脱节。
表质量管理指南
对部门管理一般要做出品质要项管理表(如表)，今
举例说明：
第一项为管理项目、第二项为目标、第三项为
管制基准，譬如出勤率的部门目标为98%，而本公
司管理基准为95%，差了3%，再稍微努力，可能就
达到了，就可了解营运状况差理想值不远了。

再看”加班时数”的目标栏打「」就表示这一
项的基准已达理想目标了。从这一览表就可看出总
务课的营运状况，了解与部门的理想值差不多了。
表质量管理指南
任何一个部门如技术、制造、营业甚至会计
等部门都要做出这种管理表，才会知道自己部门
营运状况。
有了管理项目后，接下来就要管理了，管理
就要有管理周期、管理方式，在本范例中出勤率
管理周期为「周」，表示每星期查检一次，而且
以推移图来管理。数据收集的方法及相关标准都
先订好，订好后再据以管理，凡是当管理项目的
都要加以管理。
步骤十、实绩管理
每一项部门管理项目都有其一定的管理基准，然而即
使每个人每个阶段都确实依照标准实施作业，所遂行的结
果或所表现出来的成绩并不一定会一样，这种日常实际表
现出来的工作成绩谓之实绩。

为了使部门管理项目的实绩能长期维持正常稳定状态(
作程在管制状态)，使实绩能确实稳定，不会经常出现负异
差。而且，如果实积不理想时，主管或担当者能迅速发觉
，并采取措施，使回复正常状态。
此种能使管理项目长期的保持在管理基准以上的管理
，即谓之实绩管理。

实绩管理可以作为日后部门管理营运与管理趋势，最
好参考依据的管理方法。
步骤十一、差异分析
部门管理项目遂行结果，如果实绩比管理基
准不好，而发生负差异时，很可能是由于某种异
常原因所引起，必须加以分析把握真正原因所在
并加以处置，把不良原因除去，使实绩回复至管
理基准以上之水准，负差异分析的主要目的，在
发掘引起负差异的原因，所以分析要领之正确与
否，对是否能发掘原因，有很大的关系，分析要
领最好能依TAX原则，应用现有数据以层别法即
查检表所记录的，进行分析，找出原因。


部门(单位)管理项目遂行结果所表现的实绩较所订的
部门(单位)管理基准(实力)不好时，称为负差异。
(1)T级管理项目(技术掌握型)
影响该管理项目的要因已完全掌握，并对固有技
术或相关标准，已完全掌握。负差异发生，立即
可以判断出原因，采取必要对策。
(2)A级管理项目(原因分析型)
影响该管理项目的要因虽已掌握，但对其固有技
术或相关标准仍不能完全掌握。
该管理项目发生负差异时，必须经由数据收集及
解析，才能找出异常原因并采取改善措施，使恢
正常恢复。
(3)X级管理项目(原因未知型)
对固有技术或相关标准都无法掌握，影响管理项
目的要因也不知道，异常原因很难追查，也不容
易采取适当的改善措 施。
负面的方差分析
T型（类型技术的控制）
(1) 马上对5M1E详加检点，找出异
常原因。
(2) 这些原因譬如：
答：依赖于非标准工作
b.查检错误
c.指示延迟，仓促进行工作
联系我们不清楚四
E.联合决议不遵守
f.外界突发的事故

负面的方差分析
2.A型(原因分析型)
先用本部门(单位)固有法(KKD)去
层别分析或归纳分析找出真因。
(2) 若固有法(KKD)无法找出真因，则
依下列步骤做分析。
a.将本月所有相关数据作各种层别整理。
b.针对整理结果，把握可能引起负差异的要因。
c.针对这些要因再以固有法（KKD）判断其影响程度。
d.依其影响程度，找出真因所在。
负面的方差分析
3.X型(原因未知型)

(1) 收集过去2、3个月的相关数据。
(2) 将这些数据，用各种统计手法，如
QC七大手法、检定、推定、相关回
归，变异数分析等，做各种解析找
出要因。
(3)找出要因以固有法(KKD)判断其影响
度找出真因。
(4)若不能解决则必须列入专题改善或品
管圈活动改善题目。
步骤十二、负差异改善
要使部门管理项目遂行结果能保持稳定状
态(作程在管制状态)在发现异常后，能立
即追查原因，并采取措施，一般的措施有
应急措施与再发防止措施两种作法。
应急措施是在不良发生时，必须马上
采取对策除去不良现象的措施，若不马上
采取应急措施可能整体都会受很大影响，
所以是分秒必争而非做不可的工作。
在做完应急措施后，必须追查真因，
采取能除去真正的问题点的再发防止措施
，才是做好维实管理。


如果只作应急措施，就须靠不断的检
查除去不良现象，而且不良还会发生，靠

检查来做维实的管理须花费很多人力、财
力，很不划算，如彻底做好再发防止，则
同样原因的不良就会不再发生，如果会出
现不良情形，一定是另外的原因引起的问
题，因而一个个的现场问题能获得解决。
只要能运用再发防止措施，则异常现
象日益减少，标准书内容将愈来愈完善，
不良就会越来越少，不但技术不断储蓄累
积，公司管理的水准也就愈加提高。


品管圈活动与标准的修改
品管圈活动的重心，就是一种现场标准的改善
活动。 2. 品管圈活动的现场改善方式是依照：问题意识、改善意识、品质意识的基本作法，而进行活动。 3. 品管圈活动特别重视有效对策的标准化工作。 4. 标准的修改工作，如果能切实利用品管圈活动，必定更具有效。 5. 品管圈活动要维持其效果，必须要确实做好标准化的工作
6.标准化工作与品管圈活动密切配合，相辅相成
，成就将更为显著。
7.各种标准之使用人员如发现标准有问题时，可
利用品管圈活动提案改善。
8.标准使用人员最能亲身体会，他们的反应必须重视。
9.标准化的改善工作，必须由现场人员拟案开始。
进行专题改善
若是维实的管理做得很好，也就是绩效要项管理体系实施得很顺
利，PDCA的轮子转动得很好，管理很稳定，标准化也很彻低，也
不断的在进步。但是进步的速度却很慢，往上跳的突破力量不会
大，然而这股力量却是现今各企业要领先、竞争所最需要的。要
想突破现有实力，提高实力得要进行改善才有可能，这就要透过
所谓的专题改善，找出更好的Know-how，使实力突破往上跳，达
到更高水准。专题改善所研究的问题点，是在很多的部门问题点
里，找出真正迫切且不易解决，但若不解决却会使部门(单位)的
管理，发生困难的问题，也就是绩效管理时的项目，所谓的专题
就是以固有技术结合统计方法，按QC改善历程法进行以找出更好
的Know-how。企业真正的竞争实力就是靠着这些Know-how，有很
多企业维实管理做得很好，但是竞争力始终不如其他企业，主要
就是因为缺乏专题改善，不断提升实力所致。

专题改善进行的要领
专题改善必须活用统计方法，同时与固有技术结合
，有效的把握真因，提出更有效的改善案(Know-
how)提高部门管理或技术实力。
1.专题改善的改善历程
（ 1）选题（九）组织的报告
(2) 现状把握
(3) 要因解析
(4) 重要要因把握
(5) 改善案提出
(6)改善案实施
(7)效果确认
(8)有效案纳入绩效要项管理
专题改善题目选定
(1)列出部门评价项目中，目标与
基准相差太悬殊，实力太差者
(2)列出问题点一览表。
（3 ）高级政策取得的成就表示依赖关系，本节
问题、机能别问题来评价。
(4)依重要度评价决定专题改善题
目。
（五）确定改进目标。
现状把握
为使专题改善最有效掌握真因，针对现有状况做
充分解析。现状把握的要领：
针对改善主题，列举所有有关专业的技术
(1)集合有关人员共同检讨
(2) 到现场亲自观察实际了解(配合查检表)
(3) 收集有关文献
2.整理归纳问题点发掘重要现象与固有技术关系
3.依照重要现象收集现有之有关数据作统计分析(1)推移图(3)直方图
(2)管制图 (4)柏拉图 (5)层别法
4.依照统计分析结果及固有技术掌握现状。
要因解析
为实际掌握改善问题之真正关键点所在，收集有关
资料配合QC 手法及固有技术，运用统计解析以明确问题
点之真因。
要因解析作法
1.特性要因分析
(1) 针对真象制作特性要因图。
(2) 检讨5M1E。
(3) 圈选重要要因4-6项。
2.数据收集
(1) 设计(层别)查检表。
(2) 收集改善主题有关之结果数据填入查检表中。
以结果数据为主，圈选之重要要因数据也必须对应收集

3。统计分析
(1)做数据解析、柏拉图、直方图、推
移图、管制图、检定、推定、 分组
法、层别法、散布图、实验计划、
相关分析、回归分析。
(2)配合固有技术及经验，参考数据变
化，找出真因。

4.重要要因把握

透过要因解析，掌握影响度最大的要因
，针对这些少数的要因提出改善案以收
重点管理效果。
改善案的提出
改变目前的作法，使效果更好，改善事例在工作现
场里有很多，例如；降低工作现场内的不良品、品质改
善、提高效率或收率。
1.提出改善案的想法
(1) 提出改善案，相关人员参与，共同动脑筋。
(2) 「创意」「构想」是把记忆在脑海中的零散
事物组合起来，成为新而有效的改善案。
2。态度好主意提交
(1)想到时，当立即记录。 (4)从各种角度、观
点去考虑。
(2)不要仅限于一个构想中。 (5)决定期限。
(3)忽视一般所谓的常识批判。
注提交改进建议
(1)应用专门技术寻求突破。
(2)列出所想到的改善案。
(3)评价各个可能性改善案。
(4)检讨可能改善案间的关系
(5)选择最有效益的改善案。
(6)提出具体改善案。
改善案实施计划
为使改善案能有计划性的进行并成为连续性活动。
为防止临时变动或轻易变更。
为争取有关人员的同意并使多数人都能确实协力合作。
为使责任分担能具体化。
为避免遗落且对实施之进行状况有办法查检。
为获得上司的理解及承认。
对策实施计划的拟定
1.整理改善案的要点。
2.要点最好要包括：
a.变更的要点 b.期待成果 c.费用
d.预期将节约金额 e.实施进度
3.决定工作分担。
4.拟定实施计划书。
05。批准资深的收购。
改善案的实施
专题改善最重要的是要使改善案确定实施，
并使发挥改善之效果 。
1.拟定实施计划
2.每一改善案实施后，必须即刻确认效果
，再进行下一改善案之实施。
3.实施结果以数据表示。
4.推移图挂到工作现场使全体有关人员都
能解数据之变动情形。
5.虽未获得期待结果但不灰心。
步骤十三、改善效果确认
改善案实施的结果有何改变？
改善对策有否真正效果，每一改善案是否真正有效，其
程度均以数据来表示。
是否有其他效果或反效果，程度如何？
效果是否持续能予以管理，是否被承认？
作为技术储蓄的根据。
1.效果确认的先决条件
(1)数据必须正确。
(2)查检表持续收集数据(不论情况好坏)。
(3)配合所下对策逐一检讨，亦即要层别确认。
(4)本改善案是否有副作用，必须同时考虑利多或
弊多，是否有更好之改善案。

步骤十三、改善效果确认
2.效果确认的要领
(1)对策实施后应用推移图连续收集三点以上
的数据，再做改善前与改善后之比较。
(2)效果确认后不管实施对策有无效果
，必须让有参与人知道。
(3)判定有效果的改善案应继续实施。
(4)效果不显著并有反效果的改善案，
应立刻停止实施并召开会议。
(5)确认效果要能收集层别的各改善案
所生效果数据来做比较。
专题改善与主要绩效管理结合
1.专题改善－提升实力－改善
2.绩效要项管理－维持实力－维实
3.专题改善之有效改善案，纳入标准化并提升部门
管理基准，纳入绩效要项管理。
4.专题改善与绩效要项管理密切配合，管理水准阶
梯式提高而达到企业 一流的目标。
5.专题改善与品管圈改善活动的配合
(1)专题改善与品管圈改善活动相互配合才能发挥
整体功效
(2)在年度绩效管理中所展开的实施项目，依其牵
涉的层次、问题困难度、予以区分。将问题小
容易解决者，交品管圈去改善，问题较大、较
无法由基层人员解决者，由课长或课长指定人
员进行专题改善，使绩效管理之效果更能发挥
定期举行部门管理实绩会议
在部门整体的PDCA管理循环转动的同时，如
何借着部门管理实绩会议，来贯彻连系是相当重
要的。也就是我们所谓的定期举行HPO管理会议，
部门管理实绩会议可说是HPO管理的指南针，它能
使管理循着明确的方向运转，即使走到叉路时，
也能及时扭转拉回头。
部门管理实绩会议的举行要定期，至少一个月
举行一次，由部门主管亲自主持，以对遂行结果、
部门整体的营运状况能确实了解掌握。
因此，应要求部属各单位将每月的绩效要项
管理实绩日报表提出，定期向部门主管报告。

从部门管理实绩会议中，部门主管除了传达
上个月经营者方针指示事项外，更可以了解部门

内的各种营运状况与各项作业的实施，以做到重
点指向的管理。因只有在管理项目有负差异「－」
出现时或体系运转中卡住无法转动的部份，才须
彻底分析改善，确实找出问题点之对策。

部门管理实绩必须与部门的日常业务紧密结
合，并与绩效管理连接在一起，对机能别管理担当
的业务也要纳入检讨，HPO管理透过部门管理实绩
会议才能稳定、落实和进步。
部门管理实绩会议之进行程序
1.由部门主管主持会议，各课长或担当除了做书面
报告外，应在此会议中做重点扼要之报告，使上
司及与会者可更了解。如利用OHP报告则效果更
佳。
2.如有任何困难点或需他部门配合之处，亦可在此
特别报告，共同讨论，当然，部门主管亦可应用
本会议，将经营者方针及一些指示事项，在此时
向各部属传达，可充分发挥上情下达，下情上达
之功效。
3.部门主管对部属之书面及口头报告，将上个月之
遗留问题在此做追踪，使部门营运之PDCA彻底
转动。

实绩管理表
各部门所有的部门管理项目要分别点绘HPO实绩管理
表，将部门管理项目名称、基准、周期及目标点在
图表上，则担当者可由各管理项目的每月实绩推移
图中很容易的掌握其趋势，当实绩呈现正差异(+)时
，表示该项管理项目是在稳定之状态，担当者对该
管理项目不必花太多的时间及心力，只要继续维实
就可以了。如果其实绩之趋势离基准线有一段距离
时亦可考虑调整基准值，使实力更加提高
当实绩呈现负差异(－)时，即表示实绩值劣于
基准值，此时担当者很容易的发觉，并可自主的进
行负差异分析，可利用简单的QC手法查出负差异发
生的真因进而采取适当之措施。希望下次之实绩能
恢复正差异(+)，而对此有效之对策更应透过标准
化，使效果能维持而不再发生同样的问题。此时就
应于处理情形作成HPO负差异分析对策表。
HPO负差异分析对策
所谓负差异者即当某部门管理项目，其进行结果所表
现之实绩较基准值不好时称之。因此当有负差异发生时，
可能是有异常原因所引起，主管与部属必须重视，共同寻
找异常原因，做好再发防止，使负差异消除。
此时所做负差异分析的手法，可应用QC七大手法中的
层别法、柏拉图分析、直方图，即可把握大部份的负差异
真因以便采取对策。
当负差异(－)发生时，主管及部属应就情况马上处理
，即采取应急措施。而经负差异分析掌握到真因及下对策
，如有效果时应订定标准书，做好再发防止，成为该部门
技术。
部门主管更可由部属之负差异分析对策表中，对部属
的实力一目了然，对部属的协助及指导亦更容易有效。
HPO工艺"氤厦吭鹿芾肀?
各部门主管应把所有的部门(单位)管理项目之
实绩及一些负差异的处理状况，以及各该课之品管
圈活动状况及专题研究进行状况，并整理成一总表
，设计成如附表之HPO管理实绩月报表，每月填写一
张。
由此月报表，部门主管可对自己部门的HPO实施
状况，有一总合了解，检讨起来更为方便，更可利
用此表将本部门(单位) 一月来的情形，能简单扼要
的呈现给上司，上司更可由过去月报表了解各单位
的营运状况，借着负差异分析及所下对策的状况，
更可了解所有品管圈及专题的进行状况。
HPO管理异常追查表
各部门可将每月的HPO管理营运状况及处理情
形连续记录在HPO管理异常追查表中，可做整体
的查检及追踪，不会遗漏。每月对负差异所下之
有效对策及一些相关之标准等亦可扼要记录，即成
为公司技术之储蓄有了这追查表之后，日后如有
人员之调动及以后接任的部门(单位)主管可透过
此表了解该部门(单位)过去之详细履历，以及异
常之处理情形可加速对该部门(单位)之了解，达
到更稳定之管理。

步骤十四、标准化与效果维持
WHAT：实施事项（什么）
时间：什么时候
WHO：由誰做
WHERE：地方
HOW：如何做
为什么：为了什么

步骤十五、绩效发展之追踪、回馈与评量
一、早期评量制度的缺失
受主管主观印象影响过大。
主管评分趋于中庸化，无法显示员工个人差异。
将员工分级，导致员工间的不满及对立。
使员工养成被动习惯，在利益考量下只针对主管的关注领域求表现，不会在其他领域加以学习。
鼓励个人竞争，忽略团队合作。
导致雇佣关系的紧张。
缺乏对于员工有计划的培育及训练。
部门主管的主观差异，导致部门间的绩效无法比较。
步骤十五、绩效发展之追踪、回馈与评量
二、PDP绩效发展系统之特点：一套完整的PDP绩效发展制度，能让员工主动地参与绩效的设定，让主管能更正确的掌握住绩效发展的目的。 PDP的绩效发展，有下列之四个原则来设计整体的评估制度：
评估过程透明化。
主管领导评价。
与员工互动。
使结果纳入系统分析。
步骤十五、绩效发展之追踪、回馈与评量
三、目标追踪与工作回馈方式：5W1H原则
步骤十五、绩效发展之追踪、回馈与评量
四、评估结果反馈：为了顺畅地进行评估结果的
反馈，可编制一现成的人事考核表。例如按
职务阶层分类的重点变化、考虑按职务分类
特征的评估要素、还可以考虑作为多角度的
调查和发展的资料来使用。评估结果反馈、记录方
面的重点：
简单明了。
建立在具体的事实上（使用观察记录、指导书）。
用事例表示其准确性。
明确记入今后要改善的建议。
步骤十五、绩效发展之追踪、回馈与评量
五、行为观察及记录
自报告
平日观察
感谢卡
经理人手册中记录
企文手册中记录
第三者奖励记录（内、外部）
步骤十五、绩效发展之追踪、回馈与评量
六、绩效评量七大陷阱
月晕效应
宽大化倾向
分化趋势向下
中央趋势
论理的错误
对比误差
趋势计数
步骤十五、绩效发展之追踪、回馈与评量
七、面谈程序及注意事项
面谈的执行方式：一对一、简报、多人
订定面谈的时间：正常两个小时
进度会议
请员工就座
与部属检讨PDP表格填写情形：听询员工自订目标的想法、确定目标的重要性、与员工沟通得到共同的目标。
确定个人发展培育计划
报告呈改善，个人的改革目标
步骤十五、绩效发展之追踪、回馈与评量
八、绩效面谈查检的项目：
如何把最近的绩效评估结果整理出来？
如何告诉部属工作是好是坏？
如何衡量绩效的目标？
如何订定下次绩效评估的工作目标？
您及部属如何如何能实现理想的改进目标？其实行的步骤及期限为何？
您认为那些是该员发展应定的工作目标？
您要如何提出绩效衡量的方法，并予以解释？
您要如何安排这些要点的顺序？
在您作业纸上列出的各项重点，您要如何安排这些要点的顺序？
您将要如何说明这每一发展目标？
在面谈时所作的任何陈述，您是否已事先准备好充分的事实、成果、衡量的方法、例证、事件等来支持您的论点。
想想那一些绩效改进对您管辖的工作与整个组织目标而言是重要的？
前面所作的绩效评估是否牢记在心？面谈要多久？如何结束面谈？
HPO高绩效组织(ppt)