高科技企业人员流失调查报告
西安IT企业员工流失调查及分析报告 （2001年6月21日） 西安交通大学 张勉 博士 (经张勉博士授权，该报告全文由“人力资源管理与开发”网站独家全文刊登， 未经张勉博士允许，请勿擅自转载) 1. 1. 背景 我们的访谈提纲： 1. 1. 介绍自己和讨论的目的──了解企业员工主动流失的原因和采取的对策。 2. 2. 了解公司的背景资料。 3. 3. 您觉得员工主动流失的原因有哪些？ 1. 3.1 与工作、组织因素相关的原因有哪些？重要性如何？ 2. 3.2 与非工作因素相关的原因有哪些？重要性如何？ 3. 3.3 您觉得以下的因素在多大程度上影响员工的主动流失？ 社会福利、户口和合同、传统文化因素。 4. 3.4 技术人员和其它的人员在主动流失原因方面有什么特殊的地方？ 5. 3.5 总结。还有没有我们讨论为止漏掉的影响因素？ 4. 4. 针对员工的主动流失，您所在的公司采取了怎样的措施？ 2. 2. 数据和研究方法 2000年10月～2000年4月，我们陆续在西安8家IT企业进行了个访（In-depth Interview）和小组深访（Focus Group Discussion）。①我们个访的主要对象是被访IT企业的人力资源部经理，个别企业加入了 高层经理。在4家企业，与流失问题相关的人力资源部专员也加入了讨论。每次访谈的平 均时间在2个半小时左右。另外，被访对象同时包括西安市高新区人才服务中心的三名干 部。②我们的小组深访在西安的两家IT企业中进行，各进行了一次。1999年8- 10月我们在上海的一家IT企业进行了5场小组深访，虽然当时我们的主要研究目标是员工 的工作满意度，但是在每场深访中有一部分是就员工主动流失的原因展开讨论，因此我 们将上海这家IT企业获得的认识和本次获得的认识联系在一起总结分析。每次深访的参 加人员在5-8名之间，时间在2个小时左右。 我们在西安开展每次个访和深访时，一般在当天就将详细的记录整理成文并录入计算 机形成文档，并将文档立刻通过电子邮件反馈给被访者，征求他们的意见，主要看文档 是否存在不准确或有所遗漏的地方。这样，我们可以较好地保证访谈的质量。 我们用代码来表示被访的各公司（见表3），代码的X代表西安，8家公司按照我们调 查时间的先后排为X1-X8，S9表示上海的公司，XR表示西安高新区人才服务中心。 3. 3. 结果和讨论 1. 3.1 对被访企业的一般性认识 在我们走访的IT企业中，除了X5和X9外，其余都是民营企业。他们共同的特点是：① 成立的时间都不长。最长的是S9，有8年的组织寿命；②这些IT企业中的软件人员规模都 不大。从我们走访时与企业HR经理和HR专员了解到的情况来看：在西安地区，软件企业 在200人左右已经是“大”企业了；③人员平均年龄年轻，教育程度高。这些一般性的认识 是我们分析所以来的一个重要背景。 2. 3.2 流失的基本状况 我们首先从企业和部门的水平上给出流失的一些基本特征，这些基本特征包括：谁在 流失？流向何处？流失什么时候发生的频繁？流失给企业的影响如何？ 1. 3.2.1 流失者的特征 从我们走访过的企业来看，IT企业的部门可以大致划分为：研发部、市场部、行政部 和工程部，对于生产型的IT企业（如S9）来说还有生产部。我们通过访谈，总结主动流 失者有以下的一些显在特征：①研发、市场和工程部的流失水平相对于行政部门要高；② 在公司服务期在1- 3年左右的员工流失水平高，尤其是那些以前没有相关工作经验的员工，获得2年左右的 工作经验后容易发生流失；③研发部门中高级技术人员流失的少，程序员级的员工相对容 易发生流失。另外，企业的部门经理层走的也少。主要的原因是企业意识到这批人的重 要性，在方方面面的政策上会有倾斜。但是这并不是问题的全部，我们和XR交流时，他 举例说：在X5公司，部门经理的流失也是相对普遍的。 2. 3.2.2 流失者的去向 从流失人员的去向来看：①多数流失的人员还在西安本地的IT行业企业之间流动；②是 属于“三级跳”式的，即现在西安的公司积累经验，接着跳槽到北京、上海、广州或深圳 ，然后争取进入外企，最后向国外发展。我们在S9公司曾进行的一项问卷调查也反映了 从合资企业员工向外企和国外流动的趋势（张勉、李树茁，2001）；③有的流失人员继续 上学深造，主要是到国内或国外的大学上硕士或博士，在X1、X8公司和XR中心，被访者 都反映这部分人近年有增高的趋势。 3. 3.2.3 流失发生的高峰期 整体上看，西安IT企业每年的3月份是流失发生频繁的时间，主要的原因是有流失打 算的人会等到拿了年终奖，用过年这段时间缓冲一下后再走。另外，考上研的员工也要 走；7、8月份又是一个小高潮，主要的原因是学生毕业进入工作岗位，一批企业的老员 工也要走，另外也有年终奖的原因。XR告诉我们，西安的公司普遍觉得3月份比较容易招 到能力强的人员，而7、8月份招到能力强的人员就会比较困难。另外，公司在做业务调 整时，也是员工流失发生的高峰期，其原因我们放在对流失的影响因素中分析。 4. 3.2.4 流失对企业的影响 流失对企业的影响大小似乎和企业的规模相关。规模大一些的企业：X5、X6、X8和S 9认为本企业的员工流失对企业造成的影响大，例外的是X4表示由于本企业的员工流失水 平低，所以影响较小。小规模的企业则看法明显不一：X1和X2认为处于可接受的水平； X3认为比较大，X7则认为对本企业的影响很大。另外，高层管理者对流失重要性的认识 程度和对员工保持的支持程度也不一样。整体上，他们更关心公司的财务指标。 总的来看，越是认为流失对企业影响大的企业，对流失给予的关注就越大，尤其担心 技术和商业机密的泄漏。XR主管西安开发区企业法律事务的干部告诉我们，今年以来企 业通过法律途径追诉流失员工经济赔偿金的案例明显的增多了。我们走访过的所有企业 都会定期的整理人事数据，并专门对本企业员工流失的水平和原因做出报告。对流失原 因的分析基本上通过离职谈话和平时与员工的交流来了解，X8还通过在流失水平较高的 研发人员中举行专门的座谈会来了解流失的原因。走访过的IT企业认为，IT企业的HR管 理水平整体上相对于传统行业的企业要高，但是仍然感到有许多值得提高的地方。例如 对于流失率的计算方法他们感到并不清楚，而且由于企业的规模小，流失率的大小有时 并不能反映问题的全部。 3. 3.3 主动流失一般性的影响因素分析 1. 3.3.1 薪酬待遇 除X4没有直接提到这个影响因素外，其它所有的被访公司都提到了这一个问题并列为 很重要的影响因素。总的来看，对薪酬待遇这个影响因素可以有更细的认识： 薪酬的主要压力来自于外部。被访的公司基本上都认为：由于一些总部在外地的大公 司和外资企业进驻西安，他们为了“挖人”，给出的薪酬很高，这样使他们在很短的时间 内就招了很多人。这些公司无疑给西安当地的公司带来了竞争的压力。有的本地公司开 始着手调整薪资，但是在这样一种“哄抬”工资水平的氛围中，压力感到很大。但是也有 的公司保持着已有的工资水平，X5公司的副总经理认为：不会和外面的公司搞“挖人竞争 ”。这种“挖人”的薪酬和彩电行业的盲目杀价性质是一样的，只不过一个“哄抬”，一个“ 哄降”，结果会弄坏了行规。他认为：太在乎外部是不行的。 通过访谈我们认识到：薪酬对流失的影响需要放在流失成本这个背景下来分析。在这 个背景下，根据Maslow的需求层次理论，不同层次的人需求不同，薪酬对流失的影响也 就不同。对于企业中的基层工作者来说，流失成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬 的刺激更为敏感；对于中层人员来说，除了他们的流失成本较大外，要考虑“面子”、“圈 子”（社交需要）和自尊（受尊重的需要），除非薪酬的差距较大，否则不会为了高一些 的薪酬流失；至于企业的高层人员，流失的成本很大，信任和成就感（自我实现）是主 要的。如果不出现信任危机，一般是不会流失的。 员工之间的相互比较也是薪酬引起流失的一个原因。例如：有的员工在面临其它公司 给出高1000元的工资情况下可能不会走，但是如果他发现和自己能力相似的同事或朋友 工资比自己高时，哪怕只有500元甚至更低，也会引起不公平感，进而发生流失。 尽管低社会福利对员工流失的影响有待于进一步的考察，但是公司福利对员工的影响 还是比较大的。实际上，公司福利相当于整个“薪酬包”（Payment Package）中的一部分。例如，在X3公司，我们了解到有的员工是因为原单位分房而回到 原单位的。X8公司的HR经理表示福利（补充养老、假期和旅游的机会对员工的保持是很 重要的。）我们在S9公司走访期间，S9公司正在和保险公司商议企业员工补充养老的办 理。S9的HR经理认为，这样既可以提高对员工的吸引力，又可以合理避开个人收入所得 税。 2. 3.3.2 管理问题 管理问题是被访者提到的影响员工主动流失的另一主要因素。但是，“管理”是个大的 概念，在访谈中我们尽量向被访者了解更具体的影响因素，我们将这方面的谈话记录总 结成表4。 表4 |存在的问题|影响流失的一些表现 | | |1. 员工之间的沟通少。由于平时的沟通少，所以 | | |员工反映“感觉不到公司的气氛”； | | |2. 开发部的经理虽然从技术上看是非常有经验的 | | |老员工，但是从技术岗位上升到管理的岗位上时，在和下属| | |的沟通方面显的经验不足； | | |3. 员工和直接上司之间的沟通是非常重要的，相 | | |互之间不沟通，就没有办法相互了解，会影响到其它方面；| |沟通不畅 |4. 管理高层和基层员工的沟通也是很重要的。管 | | |理高层往往站在战略的角度看公司的发展，提出的方针具有| | |前瞻性。但是基层员工多数看的是现在怎么样。公司的沟通| | |中往往是中层知道高层做什么，但是基层的人员就不了解了| | |，有的不理解高层的做法，对企业的前景不看好； | | |5. 由于没有有效的沟通渠道，所以上级交给下级 | | |的工作指示不是很明确，下级觉得要做的工作不清晰，会带| | |着情绪去做。 | | |1. 领导之间不同的领导风格使下属感到无所适从；| |上下级 |2. 上下级的相互信任是非常重要的。 | |关系不融洽| | | | | | |1. | | |应该让员工感到管理层是重视自己的。例如有的骨干员工流| | |失了，管理层没有什么表示，员工会觉得自己在管理层的眼| |认同感不够|中是无关紧要的； | | |2. 反馈度不够，员工感到自己的努力没有得到承认，看 | | |不到自己努力的结果； | | |3. 角色匹配的问题。员工觉得自己的能力很强了，但是 | | |自己的角色又用不到这种能力。 | | |1. | |职业发展 |由于公司相关的职位有限，每个人的发展空间是有限的； | |的道路不畅|2. 由于工作压力大，有时虽然有培训的机会，但也不得 | | |不放弃，这使得员工在很长时间感觉不到发展。 | 3. 3.3.3 企业发展期 从我们的实地走访中我们发现：IT企业的成立时间一般都不长，在我们走访过的企业 中，最早的S9企业距今也不过8年的时间。应该说，这些企业的多数还处在企业的发展期 。和企业发展期紧密相关的影响因素我们认为主要表现在两个方面：企业经营策略的调 整和企业文化的不成型。 由于企业处在发展阶段，公司的上层也处在经营战略大方向的探索状况之中。在公司 的发展过程中有的部门在探索中被调整掉了，人们被分配到其它的部门。由于被重新分 配的人不能适应新的部门环境，人心在这种调整中显得不稳定，容易发生流失。严格地 说，在这种部门的调整中而引起的流失中，有的员工可能是因为不能再在公司中找到自 己的位置而“被动”的离开公司。这和主动流失──流失决策主要是由员工做出的情况还有 所不同。 企业文化是一个企业的“精神之魂”，但是正如XR的一位干部指出的：...
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