论文：企业实施目标管理（MBO）的研究
企业实施目标管理（MBO）的研究 1. 目标管理的由来及其涵义 管理活动源远流长，它伴随着人类文明的进步而不断地向前发展，并形成了专门 研究管理行为和管理活动的理论体系。20世纪初，美国著名企业家泰罗以“泰罗制”为 基础提出了科学管理的思想，它的出现标志着管理作为一门学科正式诞生了。管理学 是一门综合性的学科，它专门研究企业如何通过实施计划、组织、领导和控制等职能 来实现自身的发展目标。第二次世界大战以后各种管理流派层出不穷，成为管理理论 发展的黄金时期。虽然它们各自从不同的角度论述了管理活动的原则和方法，但是其 目的都是为了提高企业的管理效率，实现企业资产的增值，这其中尤以杜拉克为代表 的“目标管理”理论最为著名。 1954年，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”的彼得·杜拉克（Peter Erucker）提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives 简称为MBO）。它是杜拉克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为现代管理体 系的重要组成部门。管理大师彼得·杜拉克在其名著《管理实践》（The Practice of Management）中最先提出了“目标管理”的概念，这一概念在美国迅速流传。其后他又 提出“目标管理和自我控制”的主张，遂被人们广泛应用，并很快为日本、西欧国家的 企业所仿效，尤其是在日本，更是发扬光大，大行其道。 目标管理理论其基本内容是一种管理程序或过程，它使企业中的上、下级一起协 商，根据企业的使命确定一定时期内（一般为一年）企业总目标，由此决定上、下级 的责任和分目标，并把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个部门和员工个人贡献 的标准。目标管理机制把管理者从繁杂的行为管理中解放出来，强制计划和控制，分 清职责，并对下属给予充分授权。 目标管理的思想核心是重视成果，重视人的因素。企业中的每一个人都必须为着 一个共同的目标做贡献，朝着同一方向，融成一体，产生出一种整体的业绩，管理者 围绕目标进行管理，而不是对下属行为的监控，其工作由控制下属变成与下属一起设 定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、惩罚为手段， 通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。由于目标管理存在着明 确的工作目标，因而企业对员工的考核就更加客观、公正，这样也就能够大大激发员 工的主观能动性，提高工作效率，收到事半功倍的管理效果。 二、目标管理的具体内容 （1）目标实施办法 ⒈目标协商与授权 公司建立了大目标和组织目标之后，第二步骤应设定各事业部门的目标。这类目 标通常以各项特定职能目标为对象，阐明该项职能应达成的成果，应作为总公司负责 有关职能的高级主管的任务。 ⒉目标实现的方法 业务负责人制订目标体系时，应通知各有关单位主管参与，倾听各部门的意见， 并责成企划部门提高技术协助及汇总各部门目标，目标体系的建立需要所有管理者的 参加。 ⒊责任中心的建立 对各级主管人员的业绩评价，应以其对企业完成目标和计划中的贡献和履行职责 中的成绩为依据。他们所主管的部门和单位有不同的职能，按其责任和控制范围的大 小，这些责任单位分为成本中心、利润中心和投资中心。 （2）目标管理的控制 ⒈为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系统。控制系统是由监督、反馈两条线路 和分析中心构成的自动控制系统 [pic] ⒉管理控制过程 [pic] ⒊目标控制 [pic] ⒋ 实施中的调节 [pic] 3. 目标管理的特点 （1）目标管理体现了员工参与管理的思想。由于目标的实现者也是目标的制定者，因而 能实现合理的分工合作。首先企业明确总体目标，然后对总目标进行分解，逐级展开， 通过上下协商制定出各部门、各小组，甚至每个人的目标，用总目标指导分目标，用分 目标保证总目标的实现，形成一个有机的“目标---手段”链。 （2）目标管理强调目标与能力的合理结合。企业中的员工是愿意承担责任的，是能够在 工作中发挥自己的聪明才智和创造力的，员工之间的唯一差别就在于个人能力的不同， 因此目标管理的宗旨就在于实现企业目标与个人能力的合理结合。 （3）目标管理以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征。它是一种以结果为导向的管理模 式，强调通过管理来控制行为的结果而非产生行为的过程。目标管理通过“迫我管理”和 “自我控制”代替了以往的压制性管理，使参与管理的员工能够控制自己的工作绩效，从 而使自己尽可能把工作做好，而不仅仅是完成任务。 （4）目标管理采用成果导向型的管理方针。传统的管理方法在评价员工表现时，往往容 易从主观的印象、本人的思想和对问题的态度等定性因素的角度来考虑，而目标管理 的基本思想就是根据结果来衡量员工的绩效，对员工进行考核。这种方式比较容易实 现定量化的考核，能够更真实地反映出员工的工作能力。 （5）目标管理促进了企业组织结构“扁平化”。目标管理实现了管理权力的下放，管理重 心的下移，使得以往那种以集权制为特色的“高耸型”企业结构逐步向以分权化为特征的 “扁平型”组织结构演变。“扁平化”的企业结构摆脱了“高耸型”组织结构运营成本高、反 映速度慢的根据，使企业更能适应当今快速变化的外部环境，提高了管理效率，降低了 管理成本。 四、目标管理的过程 （1）建立一整套完善的目标体系。目标管理是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种 科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一 定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得 适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得 以实现的一种管理模式。因此，这项工作总是从企业的最高层主管部门开始，然后自上 而下地逐级展开，某一级的目标必然地依靠下一级目标的实现而实现，从而使整个企业 形成一条有机的目标链。 ⒈建立目标管理体系必要性。“明确的目标是成功的开始”。对于一个处于WTO国际化经济 环境的企业而言，其首要任务是确定企业的经营目标，然后根据经营目标制定经营计划 ，进而加以实施和控制，使企业实现经营目标。企业还应该根据内外部环境的变动，适 当调整经营目标。另外，对经营目标制定的程序进行有效管理与合理控制，可使企业经 营目标更具有可实现性、可执行性。 ⒉目标管理体系的核心。其核心是适应外部环境的企业发展战略。 ⒊目标管理体系内容 目标管理可以概括为：一个中心、三个阶段、四个环节和九项重要工作 1. 一个中心：以目标为中心统筹安排工作 2. 三个阶段：计划、执行、检查（含总结）三个阶段 3. 四个环节：确定目标、目标展开、目标实施和目标考核 4. 九项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括咨 询指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。 上述构成目标管理系统。 如图所示： [pic] ⒋目标管理制度的全面程序 [pic] （2）制定目标。制定目标就是按照一定的指导方针，通过上下级之间的协商与合作，共 同完成各级目标的制定，上级人员应当鼓励下级人员根据基本方针来拟订自己的目标， 然后再逐级汇总、上报，这样使上下级对目标有一个共同的认识，也便于目标的实施。 ⒈制定目标的重要性。彼得·杜拉克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个 成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力 必须全都朝着同一个方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有 隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。 因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向；尤其是每个管理人 员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企业成就所做出的贡献来衡量的。 经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献。否则，经理人可能会搞错方向， 浪费精力。 有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。 ”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想 象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂”。 自然，只有第三个石匠才是真正的经理人。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并 设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”，但他不是而且永远不会 是一位经理人。成问题的是第二个石匠，事实上，技艺是极为重要的。如果一个组织不 要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危 险，一个有真本事的工人或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身是 成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。 任何一个企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专 业工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作 为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以他对企业作出的贡献而以他的专业技艺标 准来衡量自己的成就。当为了企业的成就而对他提出要求时，他感到恼怒，认为这妨碍 了“优质的工程”或“均衡的生产”。职能经理的这种技艺要求，如果不予以调节，就会成 为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。 这些职能王国只关心自己的专业，保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热 心于建设整个企业。 上级必须知道对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位经 理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标。否则，一定会产 生混乱。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在 帮助其他单位实现其目标时应做出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其 他单位给予什么贡献。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。 ⒉目标可以分为四个层次 ● 高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标。 ● 中层各部门的目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果。 ● 基层工作单位目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素。 ● 个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素。 我们又可以从另一个角度把组织目标简化和概括为三个层次: 1. 环境层---- 社会加于组织的目标,为社会提供所需要的优质产品和服务,并创造出尽可能多的价 值. 2. 组织层---- 作为一个利益共同体和一个系统的整体目标,如企业提高经济效益、增强自我改造 和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全。 3. 个人层----组织成员的目标，如经济收入、兴趣爱好等。 企业各管理层在相应的目标上有如下的关系： [pic] 管理层次划分及各目标的关系 ⒊目标的分类 1. 从动态的角度来考虑 总目标计划期间可分为长期计划目标、中期计划目标、短期计划目标和执行目标四 种。 2. 从组织目标的等级层次看，分类如图所示 [pic] ⒋目标管理体系的建立方法 1. 目标建立过程开始于组织最高层宣布企业的组织使命。 2. 然后根据组织使命建立长期目标 3. 由于长期目标导致建立整个组织的执行性目标。（短期目标） 4. 然后建立组织内部每个主要部门或经营单位的长期目标和短期目标。 5. 为每个主要部门或经营单位中的下属单位建立长期目标和短期目标。 （3）组织实施。 目标确定后，上级人员就应当放手把权力交给下级人员，而自己去负 责更重要的工作。下级人员以“自我管理”与“自我控制”方式实施任务，上级人员应当给 予一定的指导、协助，并为下级人员创造良好的工作环境。 （4）检查和评价。上级人员应定期对下级人员的工作情况进行检查来了解工作的进展情 况，并结合考核标准对下级人员最终的工作结果给予评价，然后再进行奖励和惩罚。 目标管理体现了闭环管理的思想，它通过管理循环圈来发现管理（计划、组织、领导 、控制）中存在的问题，并迅速做出响应，提高了管理效率。 5. 目标管理的独到之处 1. 理与我国现行经济责任制的区别 ⒈ 目标设置的方法不同——自己制定个人目标 “目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而 经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能 有讨价还价的余地，但并没有自主权。 ⒉目标间的关系不同——完成企业目标就是完成个人目标 “目标管理”强调个人目标、团体目标和...
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