论企业文化的塑造与变革
论企业文化的塑造与变革 撰文：陈小平 一、 企业文化塑造与变革的必要性 新经济时代的到来对企业的员工管理提出更高的要求：我们在充分注意员工行为管 理的同时，还必须充分注意对员工的头脑管理，也就是思想管理，或者还可以称之为文 化管理。因为今天的员工思想意识活跃，我们更多的是要求员工用头脑去工作，创造性 地工作，只有这样，企业才会有强大的竞争力。要达到这一目标，除了不断优化的组织 结构，不断完善的各种规章制度外，良好的企业文化也是营造企业核心竞争优势必不可 少的基本要素。 企业文化是指企业员工在从事商品经营活动中所共同具有的理想信念、价值观念和 行为准则，是外显于厂风厂貌、内显于员工心灵中的以价值观为核心的一种意识形态。 一般来说，企业文化具有以下五个方面的作用： 1、导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来； 2、 约束作用，即成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都起很大的约束 作用； 3、凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使用权整个企业上下团结； 4、融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去； 5、 辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。 从我国企业文化的发展现状来看，只能说尚处于较底层次，“企业文化战略”没有得到 应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业 中的缩影，从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误现象，我国企业文化常见错 误有： （1） 无文化现象。通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。这些制度规定了员 工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育 与培训。此类现象多产生于工业制造企业，产生的原因多数是因为领导人本身素质不 高，或对企业文化缺乏认识。这样的企业通常活力不够，死气沉沉，缺乏优患意识， 严重者可能离心现象严重。 （2） 文化愚民现象。此类现象常见于那些领导人专权或者经营出现问题的企业。表现为领 导人极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。它产生的原因多数是因为领导 人希望在企业内部实现个人崇拜或者希望掩盖某种事实真相。该类企业通常易产生盲 目崇拜或者对领导人的噤若寒蝉的情况。 （3） 文化理想现象。它常见于那些有年轻人作为创业主体力量的新兴企业。表现症状为这 些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有种超出企业 范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及；宏伟、统一的崇高 目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于 远大的人生理想和缺乏笾的工作精神。该类企业员工表现多数都激昂澎湃，但可能忽 略了眼前的险恶形势和今天该干什么。 另外，许多企业的企业文化抑制了人的个性，在企业中只重视人的“集体性”，抹杀了 人的想象力和创造力，小生产观念下产生的“集体主义”，难以形成企业的内聚力。 现在的竞争异常激烈，优胜劣汰成为游戏的新规则，我国企业的企业文化建设较美国 、日本已落后许多，现在如不急起直追，在竞争中失败将在所难免。所以，全新的企 业文化的塑造与变革工程是我国企业的一项时不我待的新课题。 二、 我国企业文化塑造与变革的思路 1、 分析内外因素，提炼核心价值观 一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个 企业选择核心价值观应考虑下列因素： 首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文 化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点如下图所示： | | | |高风险，反馈慢（攻坚文化） |高风险、反馈快（强人文化） | |石油、航空 |广告、影视、出版 | |仔细权衡、周密策划、深思 |坚强、乐观、进取心强 | |熟虑、有远大志向 | | | | | | | | |低风险，反馈慢（过程文化） |低风险，反馈快（拼命干、尽情| |银行、保险、公共事业 |玩文化） | |注意过程和细节、遵纪守时、谨|房地产、批发、餐饮 | |慎周到、稳定保守 |服务周到 | | | | 不同行业中的企业，其企业文化有自己的特点，如低风险、反馈快型行业中的企 业文化要体现服务周到的特点，像商场则可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切 为顾客服务”的价值观；IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。可以以“追求 卓越”作为其核心价值观。再如工业企业与商业企业应不一样，工厂可以从产品出发， 树立“向社会提供最优产品”的价值观，等等。 其次，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响 企业文化的形成。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观 念，个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂 ，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及 与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的 作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促 进企业价值观为全体员工所接受的过程。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分 析研究人的因素。 再次，是考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些因 素都会影响企业成员的思想意识和行为，例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员 对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能 力也有很大的影响。总之核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究 各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受 的价值观。 2．进行培训，让员工接受新的企业文化 培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪 后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知 道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新 的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。 还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值 观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐入员工心 中。 3．领导者身体力行，信守价值观念 企业领导者的模范行动是一种无声的号召 ，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者 本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值 观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次， 领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度 对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对 自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用 。 4．建立激励机制，巩固企业文化 价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给 予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形 成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此 ，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化 相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明 白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：①应具有针对 性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到 了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。②应考虑反馈的获得 ，也就是预测强化的盗用。③注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的 印象。④强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强 化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接 受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的 企业文化。 以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈 ，企业员工一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导者也可以强 行变革，以保证企业对外界的适应能力。 （作者单位：首都经济贸易大学劳动经济学院） 摘自《中国人力资源开发》2001年第5期
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