联合利华的中国战略
联合利华的中国战略 ---------------------------------------------------------------------------- ---- 001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习—— 适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。从十几年前 宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大 量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争 提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。 “中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全 球策略中被明确提到名称的国家。” “在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业 务，以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。” “中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世 纪的花。” 上述这些言论，出自全球著名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它 的“中国战略”。 早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国 后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿 、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。 事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢？联合利华显然已度 过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销 售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番 。 一、联合利华中国业务概况 1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务 ：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。同时，果断退出一些非主营业务领域， 以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联 合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售 得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争， 提高了竞争效率。 二、全方位的本土化战略 　1．人力资源本土化 员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习 惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。联合利华坚信启 用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目 前的30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。今年以来，公司在大幅裁 减外员的同时，提拔了很多本土经理人员，力争使中国经理级员工占总管理人数的95%。 同时公司还每年招收130名应届大学毕业生，对他们进行国内外的培训，以提高人力资源 的整体素质。　 2．采购本土化 目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。业内人士评价说，经过几年的摸爬滚打 ，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。作为在乌发领域的市场创 新者，“夏士莲”已占有该领域市场的最大份额——洗发水总份额的５％。而在沐浴市场， 由于近年致力于对本土自然材料的研发，“夏士莲”香皂市场占有率节节攀升，目前已占 据中国沐浴市场70％的份额。而这些含有天然材料的洗护用品，其原料的采购几乎完全 在华完成。 3．资本运作本土化 自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了 希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市 的外资企业。今年6月30日，联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向，其 新闻发言人在接受记者采访时表示，一旦证监会的有关法规和实施细则出台，公司将择 时向证监会递交有关上市材料。 在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一，通 过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来，能够产生最 直接的反应。二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人 才。按照公司最高领导的说法，目标是两三年后，让联合利华的所有员工有能力——如果 他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成为企业的所有者。三是有助于提 高公司的知名度。 4．形象本土化 以前，消费者通过产品品牌认识联合利华。为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联 合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。2001年4月12日，联合利华（中国） 有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识 。新标识的口号“有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更 重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量， 将美好和幸福带给每一个家庭。新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫 ，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。这是联合利华全球第一次 以本土形象面向本土市场。 5．研发本土化 联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。今年2月28日，联合利华在上海成立了 其在全球的第6个研发中心。该中心投入资金1.66亿美元，今年年底在此工作的中国科研 人员将达150人，今后每年的运行费用6000万元人民币。这一研发中心将全部雇用中国科 学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源，这是联合利华实施本土化战 略的一个重要标志。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中 国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附 加值，从而提升产品的市场竞争力。 6．品牌本土化 联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本 土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需 要。 三、品牌管理 联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看，它是采取了集中品牌战略 ，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在发展全球品牌的 同时，保护和发展本土品牌。总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地 说明联合利华满足当地消费者需求的决心。 1．集中品牌战略 如何迅速提高、保持企业高速发展，一直是许多国际型企业非常关注和急需解决的问题 。同样，对于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华，提高企业发展速度也并非易事 ，所以公司于1999年提出了全球战略：即增长之路。增长之路主要包括：与消费者再联 系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简 单明了、构筑良好的企业文化，他们希望用5年的时间，经过一系列的调整，到2004年公 司的年销售额增长率达到6％、利润率达到16％（目前联合利华每年的销售增长率为2％ ，利润率为10％）。目前增长之路虽然刚刚开始，但是在公司的财政报表上已有所体现 ，2000年第三季度的销售增长率为5％，亚洲新兴市场的销售也从21％增长到35％。 集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司是否健 康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例 。到2004年，一线品牌应该占到全部业务的90％～95％，年增长率必须达到5％～6％。 目前，它们的业务占有率是80％。 联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80/20规律。那么， 如何在众多的品牌中选择出400个品牌？联合利华的标准是看“是否有潜力成为有吸引力 和有规模的品牌”。当然，没有被选择的品牌并非全部卖掉，有些会根据业务的调整重组 到现有的400个品牌结构中。 2．全球品牌与当地品牌并举 联合利华在华的近20个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴 类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速 成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；和路雪在冰淇淋市场的 地位无人可替。 保持如此惊人的市场占有率和知名度，与联合利华的品牌运作密切相关。对全球品牌， 联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对本土品牌，联合利华对之注 入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新， 为品牌注入新的活力和内涵。这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数 的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功。事实上，很 少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本土品牌并提升为 国际品牌。 3．品牌创新 “品牌要发展就要不断的创新”，这是联合利华推广品牌的一个重要原则。每年联合利华 花费60亿美元推广自己的品牌，使之成为世界上广告花费最多的公司之一。 联合利华将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生 存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良；第二个阶段是品牌要有新 的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发 明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过 其他形式创造价值；第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它 是一种投币购买食物，类似于从投币购买机购买可口可乐。 在许多人的印象中，过去47年里，“中华”一直是中国人的、有着悠久历史的品牌，给人 这样的感觉：质朴、平和、成熟、稳重，但多少显得有些老化。作为联合利华中华专业 口腔护理中心全新技术的成果，中华牙膏推出了一款创新型产品——中华草本抗菌牙膏。 它是目前市场上惟一能够“去火抗菌双保护，牙齿牙龈都健康”的牙膏产品。 联合利华对中华牙膏的创新不仅在技术和配方上，同时也在外包装和形象上。绝大多数 消费者觉得中华牙膏整个标识的设计过于陈旧，因此自2001年5月中旬，联合利华重新设 计了中华牙膏新形象。它由消费者在数百种设计方案中挑选出最后结果：包装图文分明 ，标识醒目，色彩时尚；采用复合管，轻便耐用；在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时 ，更赋予品牌创新、现代、专业的附加价值。品牌标识中固有的三个元素非常令人难忘 ：华表、“中华”繁体字样和天安门图形。新标识保留了这三个特有的元素，同时注入了 新的内涵——创新、专业精神和现代感。形象和内涵虽然改变，但中华产品的定位不变： 它永远是中国人的大众化家庭性口腔消费用品。 四、社会营销 作为中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分，联合利华认为有责任满足这个国家 和所在社会人们的需求，这仅仅通过提供产品来完成是远远不够的。公司所选择的公益 项目并不注重商业回报或宣传价值，却力求所作所为能为提高人们的生活质量做出积极 的贡献。公司的公益活动包括两大主题，一是”希望家园”——加强环境保护意识，推行可 持续性发展，保护水资源，以及提供更多受教育的机会；二是”温暖家园”——慈善捐赠活 动。 针对中国森林覆盖率仅有13.9%的现状，联合利华于2000年6月正式推出 “联合利华中国绿水青山行动”，整个行动持续5年。第一年已投入约700万元人民币，致 力于在全国范围内植树造林，涵养水土，改善生态环境；同时还将资助青少年环境教育 及环境宣传项目。 在教育方面，通过“联合利华希望之星”项目，资助来自贫困地区的优秀学生，如在青海 建造了7所小学；在复旦大学和华东理工大学设立了多项奖学金；赞助中欧工商管理学院 和清华大学工商管理学院，帮助中国培养更多的经理人才；资助清华大学公共管理学院 ，以促进中国培养更多的政府和公共事务人才。 五、营销渠道策略 　 营销渠道的建立和管理成为跨国公司获得竞争优势的重要途径。联合利华公司的营销渠 道覆盖全国1800个县的1500个，覆盖镇达全国总数的1/3，在其每一个区域单位中都有专 门的人员在从事联合利华产品的销售工作。联合利华的销售渠道不仅覆盖率高，而且对 渠道的管理和激励水平也比较高，使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅。这 种渠道战略的确成为公司获取竞争优势的重要途径。 和路雪自行分销的网络几年间已经遍布70多个大、中城市，除了和路雪自己，没有人知 道这个企业确切的销售情况，但业内都知道和路雪是国内销售最稳定的冰淇淋生产企业 。 2001年3月，和路雪又开始尝试建立自己的品牌直销店——和路雪冰吧，定位是时尚青年的 休闲场所，价位低于哈根达斯、DQ等品牌冰淇淋的直销店。也许这正是走批发渠道的即 食产品性...
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