经营战略--分析与决策
分析与决策过程 一、关键性问题分析 （一）学会正确地提出问题 战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问题的人都自然 会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中，有效的方法是一开始就要以 便于发现解答的方式列出问题。 举例来说，假设某一公司加班加点问题日益严重，导致利润下降，如果我们问：减少 加班加点要解决哪些问题？将可能有如下的许多回答： A.在规定的工作时间内努力地工作； B.缩短午饭时间和喝咖啡休息时间； C.禁止长时间打私人电话。 一些公司邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量控制小组以便努力降低生产成本。提 高产品质量的公司就经常运用这种征求问题解答的方法。大家的意见被集中上来，经过 筛选，最后被应用到工作改进中。但这种方法有内在的局限性，它没有指出问题的根本 解决办法，而是头痛医头，脚痛医脚。现在回到上面加班加点的问题上，假如我们设想 要从根本上解决问题，那我们就会问：为了完成公司的所有任务，公司的劳动力是否充 足？ 这一问题的回答只能是“是”或“否”。为了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可 能包括将该公司与同行业的公司进行比较，考察每一个雇员的劳动量和自动化程度，计 算机化程度以及公司的经济效益的变化趋势。另一方面，在仔细研究了公司的销售记录 、每个雇员的利润、直接人员和辅助人员之间的比例，并与其它公司进行比较之后，回 答也可能改为否定的，即公司的现有人员并不充足，这就得到了问题的根本解答。解决 的办法是，增加人员，应用通常的管理数据就能证明其有效性。如果公司采纳了这个办 法，获得所希望的结果的可能性就会增加。用这种方法，理智的分析就可以取代感情的 争论。但是，并非只有这样的提问方式，才能解决问题。我们还可以这么提问：雇员的 工作能力能适应他们的工作性质吗？ 这个问题的提出与前一个问题一样，可以引伸出可能解决问题的办法。如果回答是否 定的，是指缺乏合适的人选，解决的办法或是培训雇员或是从其它地方招聘有才能的人 。相反，如果回答是肯定的，这就意味经常加班加点的症结不是工作性质，而是工作量 的问题。因此，解决问题的关键就不会是培训和招聘人才，而是增加劳动力。如果正确 地提出了以解决问题为目标的关键，并且所进行的分析也是正确的，那么即使是用不同 的方式开始提问，用不同的途径来寻找解决问题的办法，最后的答案也会是一样的。在 任何一种情况中，有关工作性质和工作量的提问都能导致讨论趋于问题的焦点，比较容 易得到明确的结论。强调正确地提出问题，无疑是很重要的。正如在许多建议箱中所看 到的那样，训练有素并受过启发而提出正确问题的人，将不会提出一些含糊不清的建议 。他们中会产生具体的实质性的意见。 由于抓不住关键性问题，现在太多的高级经理迫使他们自己和下属人员过分忧虑，担 心他们的努力以失败或受挫而告终。只有重视和正确掌握关键性问题，才能形成以解决 问题为目标的提问。清楚了解已经确定了的问题性质，能造成一种促使人们找到创造性 结论的压力。如果关键性的问题未被确定或者问题还没有弄清，富有创造性的思想就不 能得到充分发挥。因此，充分暴露问题的要点，换句话说，确定关键性问题，对发现解 决问题的办法是至关重要的。在最初阶段，最重要的是通过研究来缩小关键性问题的范 围。 (二)问题的抽象过程 抽象过程的第一步是运用“脑力激荡术”和征求意见的方法，集中并详细列出公司与竞 争对手相比的不利条件。然后将这些条件按它们的共同点归纳成几个要点。第二步是将 有共同特性的现象合并为一类，以每类为单位再次检查并问一下这一类提出了什么关键 性问题。在寻找解决问题的办法之前，务必弄清问题产生的根源。这样，抽象过程能使 我们看清关键问题并避免过分强调某一因素的重要性。一旦抽象过程结束，我们必须确 定下一步能找到解决问题办法的正确方法。当解决问题的办法原则上确定后，留待完成 的任务就是如何拟订详细的行动计划。不管解决问题的办法是多么完美，到付诸实施以 前，它是一点用处也没有的。许多公司的经理总想简化确定关键性问题和付诸实施之间 的必要程序，跳过中间步骤，直接进行管理的改进计划和具体活动的组织。实上，即便 是最有才华的第一线的经理也不能只通过一个步骤就能使抽象计划变为行动。后面，我 们将看到一些比较详细的中间步骤的例子。这种从抽象逐步转化为具体的改进计划的程 序的特点是注重在关键性问题上寻找解决方法。 (三)关键问题图的运用 关键问题图对具有计算机程序经验或在决策时运用决策树的经验的人来说是熟悉的。 它的特点是将整个问题分解为两个或两个以上既相互排斥又互相补充的子问题，然后再 对这些子问题重复进行的过程，直到最后分解出的各个子问题都能比较容易地得到解决 为止。运用这种方法，即使原来看起来大得难以解决的问题，也能逐渐地分解为一系列 较小的问题。这里的诀窍是，最后的子问题经过人们的努力是可以管理的，其结果也必 须是可以确定和量度的。 例如，某一个公司的产品A由于成本上升，竞争力急剧下降。成本必须降低，但怎么 降？公司环境和产品A的历史发展情况和变化将决定如何来回答这一问题。战略家决不会 不分析客观因素，就简单地凭经验和直觉轻率地得到解决方法，他们会拿出一张白纸， 画一张关键问题图。其推理过程如下： 当产品A的制造成本过高时，首先应考虑的是产品的设计。如果产品A是按现有规格制 造，并由于成本过高失去竞争力，那就表明产品的设计水准过高了。但这并不一定表明 我们应立刻改变产品设计。在改变之前，我们必须研究顾客的基本需要和爱好，然后估 计在竞争中愿意放弃多少市场份额，以及如果按产品A的现有实际制造成本以较高的价格 出售它会对利润产生什么影响。如果我们确信产品A在萎缩的市场中能赢得比盈亏相抵更 多的利润，那么下一个工作重点应该放在扩大销售领域上。例如，可以发动一场较大规 模的广告运动，使一部分合适的顾客信服产品A，以它的高价格代表它的高质量。（富豪 、保时捷和奔驰汽车就是用这种方法成功地把它们“高出的”生产成本转嫁给了顾客。） 但是，假如由于固定的价格政策或较小的市场规模使我们未能将产品A的高成本转移给顾 客，那么在这种情况下，最好的办法是运用价值分析法和价值工程法。目前，这两种方 法是每个日本制造商用于日常控制企业经营活动的主要手段之一。使用这两种方法的目 的是从价格的角度，考察和分析购进的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和开 发新产品的规划。对购进物资进行研究，检验它们的质量和可靠性是否适用于某种特殊 产品的设计和功能为价值工程法；检验它们的成本对产品的价格来说是否合理为价值分 析法。同样，对生产工程、成本结构和供货一方都要进行类似的检验。 现在回到我们所举的例子上，假设对产品设计费用和市场需求之间的比价经过充分权 衡以后，得出的结论是产品A停留在目前的设计基础上不可能获利。在这种情况下，价值 分析法和价值工程法可以帮助我们形成能使产品A在市场上有竞争力的必要条件。请记住 ，市场是由产品A和它的竞争对手组成的。任何产品都不是在沙漠中或月球上出售；产品 价格和它们所服务的一部分顾客是在竞争环境中决定的。如果市场上所有的制造商都生 产同样高质量的产品，其销售价格也都较低（也就是边际利润较少），那该怎么办？在 这种情况下，如果公司为了降低成本，修改产品A的设计，将会遭受惨重损失。比如，即 使在技术上已被证实利用塑料外壳代替金属外壳是可行的，新产品也将因其价格低被排 挤出市场，原因是顾客已经偏好高质量的产品，在他们看来，低价产品的质量低劣。 然而，价值分析和价值工程的技术不是在真空中安全地使用的。设计人员不可能躲在 象牙塔里在不了解市场发生的情况下虚构节省费用的设计方案。在我们所描绘的情况中 ，提高竞争活力的最好办法是找一种最有竞争力的与产品A同类的产品，将它们完全拆开 并在每一个方面仔细地加以比较，如组合方法、零部件的数目、材料和零部件的质量等 等。这可以使公司发现产品A的那一部分或那一方面与它较高的成本直接相关。这样，通 过运用价值工程法，我们就可以将和竞争者有关的这一部分或这一方面的成本降低，而 并不影响产品A的市场竞争力。同时，我们的调查也可能表明，虽然产品A的成本已是够 高了，但竞争者的产品所用的材料质量还要高，所用的装饰还要好。在这种情况下，我 们可能需要改进产品A的材料规格或设计，并接受较高的成本。 每一种分析都需要一定的技能和经验，而且只有不断掌握准确的市场信息才能认真着 手进行。市场意识强的公司有规律地收集市场信息，定期开展分析。市场意识弱、偶然 收集市场信息的公司是不会像他们那样幸运的。如果这些公司也希望每一项分析有可靠 的结果，则需要作出额外的努力来填补他们在市场信息方面的差距。正确的经营战略不 可能建立在零碎的知识和片面的分析上。如果这种战略碰巧产生了好的结果，只是一种 侥幸或灵感。真正的战略家不依赖它们，而是依赖较可靠的成功诀窍。 二、关键因素分析 当资金、人力和时间像今天一样珍贵时，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的 关键功能领域是至关重要的。仅仅像竞争对手那样调配资源不会产生竞争优势。如果你 能确定你的工业部门的成功的关键领域，并将资源的正确组合调配给它们，你就可能使 自己处于一个真正有竞争优势的地位。 确定成功的关键因素并不总是很容易的。战略家在处理过程中基本上有两种方法：第 一，尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔；第二，找出是什么因素使盈 利公司不同于亏损公司，然后分析两者之间的区别。 （一）剖析市场 如何将市场分解成几个主要的区隔，作为集中分配主要资源的第一步。 公司的产品由上到下地排列在左边的纵轴上。要注意的是，该公司不是将所有油船都 看作同样的产品，而是把它们按大小进行分类。排列在水平轴上的每一产品系列的不同 顾客有其不同的特点，例如，欧洲的头等客商与二等客商在重要性和订购船舶的型号上 都是很不一样的，希腊头等船主与希腊的小船主的行为也很不一样。 整个市场分解成小的区隔，公司就能确定产品市场的各个区隔，并能辨认出哪一个区 隔具有战略上的重要性。下一步是为关键的市场区隔制定产品— 市场战略，并规定实施区隔战略的职责（在这一案例中，公司任命一个熟悉大的散装货 船业务的地区经理负责联系希腊头等船主）。在制定了战略和规定了实施职责后，公司 对每个区隔进行经济论证，也就是计算所建议的战略的资源需要，再把所需要的全部资 源加在一起，最后根据公司可以利用的全部资源，修整重点区隔。 在剖析市场方面获得成功的另一个日本公司是一家铲车制造商。该公司一开始就认识 到，不同的铲车市场区隔对产品性能有着不同的要求。他的五分之四以上的顾客都需要 同一种铲车，这种铲车要比为满足整个市场而进行的设计，成本低20%。 该公司在将市场分解，并弄清了每个区隔的要求后，决定把力量集中在零售业和建筑 业的顾客上，而把其它的市场区隔（如从事港口业务和木材采伐业务的顾客）都留给他 的竞争对手。 这使公司能用一个低价格的、以价值工程为指导的产品系列来满足一个已明确确定的 市场区隔，他在这个区隔中很快就获得了统治地位。 （二）找出成功者和失败者之间的差别 确认成功关键的另一可能比较创新的办法是找出成功者和失败者之间的差别，以及为 什么。还是以日本铲车工业为例，从顾客的区隔构成来看，它与卡车工业完全不同。占 全部卡车销售额的70%的顾客集中在三个工业部门，而铲车的顾客则分散在各个工业部门 ，卡车的三大顾客购买的铲车不超过全部铲车销售额的30%。现在假设，有一个制造卡车 而且销路很好的公司，试图在销售铲车方面也获得成功。将发生什么呢？仅仅访问卡车 三大主要顾客的公司推销员将发现卡车的顾客很少需要铲车。他们还往往会忽视另外70 %的市场，因而能销出去的铲车将非常少。另一方面，如果一个拥有铲车销售网络的公司 也用同样的方式去销售卡车则也不会成功。尽管他的销售网可能覆盖整个卡车市场，但 却没有足够的力量重视三大主要顾客工业部门去赢得占统治地位的销售份额。 如果发现一个销售额很大的铲车公司采用一个完全以销售铲车为目的的销售网络，我 们不应感到惊奇，一个既想销售卡车又想销售铲车的公司不可能成功。没有认识这一基 本事实的公司会处于可能被知道这一成功关键的竞争对手所击败的危险境地。事实上， 一个公司在认识这点后，应马上转向...
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