海尔名牌战略解析
海尔名牌战略解析 相当多的企业，对名牌战略存在着不少误解。从实践上讲，表现在三个方面： 　　一、认为名牌与自己无关。我是中小企业，甚至是困难企业，还让我搞名牌？名 牌战略是大企业的专利。 　　二、认为名牌可以一蹴而就。于是急于求成，寻找捷径，以致误入歧途。 　　三、认为名牌就是名声，无论用什么办法，把自己的名声搞大就可以创成名牌了 。 　　海尔是我国公认的实施名牌战略成功的企业。我们应该用海尔的实践回答这些问 题。 　　海尔是奇迹。从1984年亏损147万的小厂，经过17年的奋斗，发展到今天全球营业 额600多亿的大企业，年增长率平均达到81％，而且继续保持着良好的发展势头，当然 是一个奇迹。 　　海尔是大海。海尔人的胸怀是海，他们面向世界。海尔的经营是海，它成功地进 行着多元化经营。海尔的经验也是海，已经出版了许多研究书籍。 　　本文不是全面阐述海尔，只是侧重从名牌战略的角度对它做一些解析。 　　解析之一：海尔对名牌战略认识得最早，实施得最认真最持续 　　研究海尔的发展历史，我们发现，早在1985年，也就是海尔还刚刚起步，还处在 困难阶段，就明确地提出了创造名牌的目标。 　　著名的砸冰箱事件，就发生在1985年，也是发生在海尔的起步阶段。谈论这个事 件，许多人佩服张瑞敏抓质量的决心，但没有充分意识到他抓牌子的聪明。单纯地从 物质效应来看，也许是可以不砸的，因为那些冰箱还可以修理。但张瑞敏要的是向全 国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟！76台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟 的名声，两者之间的得失是不成比例的。 　　想想看，那个时候，许多企业连商标意识都还没有树立起来，更何谈名牌意识？ 而海尔就明确了这个目标，这是多么的难能可贵！ 　　——目前仍然有许多企业认为，自己的企业很小，企业还没有更多的富裕资金，所 以没有能力实施名牌战略，他们不明白，企业不是等大了再搞名牌战略，而是应该利 用名牌战略搞大，海尔就树立了最现实的榜样。 　　它清楚地告诉我们，名牌战略是企业从小变大的催化剂，是从小成长到大的重要 桥梁，而不是等到大了之后才能收获的成果。 　　是否把名牌战略放在重要的地位，现在仍然是我国企业和我国整个国民经济没有 解决的问题，随着世界经济全球化，中国必将成为世界制造基地，这一点几乎已经没 有人怀疑，但是成为怎样的制造基地，仍然有两种可能:一种是没有自己的知名品牌、 没有自主知识产权的纯粹的加工基地;一种是拥有自主知识产权，拥有自己的国际知名 品牌的制造基地，这两种结果是大不相同的。 　　解析之二：海尔的名牌培育遵循了循序渐进、逐步提高的原则 　　海尔品牌发展到今天，大约经历了这样的几个阶段： 　　1984年到1991年为确立名牌阶段。 　　发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是 这个阶段结束的标志。海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的 企业和驰名的品牌。 　　1992年到1998年为迅速扩张阶段。 　　这个期间先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模 得到了空前的扩张。而且这个时期大力开展了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业变 成了生产各类家电产品的企业，这个阶段是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展， 海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。 　　1999年到现在为国际化提升阶段。 　　在国内坐稳了位子之后，海尔不失时机地进入新的国际化经营的新阶段。用张瑞 敏的说法是“国内无名牌”。对自己品牌的要求，也由“品牌国际化”到“国际化品牌”。 这个阶段的主要特点，是不仅把自己的产品打到世界市场上去，而且要在世界各地建 立自己的经销和生产机构，海尔提出的目标是“三个三分之一”：三分之一国内生产国 内销售；三分之一国内生产国外销售;三分之一国外生产国外销售。海尔初步成为国际 知名品牌。 　　通过这样的叙述，我们可以看到，海尔品牌的成长并不是一蹴而就的，在每个成 长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。 　　——目前有些企业在认识到名牌的重要性之后，又犯了急性病，企图在一个早晨就 把自己打造成名牌。他们或者迷信广告，认为只要把广告做得震天响，甚至发明了“地 毯轰炸式”的广告方法，就可以在短时间成为名牌;或者过分迷信策划和点子，认为只 要有哪个指点，来一个什么绝招，就可以在几天之内成为名牌；或者花钱买荣誉，对 这个奖牌、那个奖杯过分感兴趣，过分迷信，认为这些东西一到手、名牌也就到手了 ……。事实证明，这些办法最好的结果也就是出现一些流星式的所谓“名牌企业”，更多 的则是花钱打了水飘。 　　即使有了名气，成了名牌。它的成长也要经历三个阶段： 　　第一阶段：产品名牌阶段。 　　消费者看见你的牌子，确信你的产品好。 　　第二阶段：企业名牌阶段。 　　消费者看了你的牌子不仅确信产品好，而且确信企业好。（于是他们确信，在这 个牌子下面的所有产品都是好的。） 　　第三阶段：社会名牌阶段。 　　名牌已经不仅仅是和某一个具体企业相联系、相对应，它可以和许多企业形成一 定的对应关系。麦当劳之所以能够进行连锁经营就是如此。中国的“全聚德”，创造它 的原始企业已经不复存在，但它在全国各地以及全世界仍然活着。它们成了社会的财 富。 　　这些清楚地告诉我们，名牌像一切有生命的东西一样，是逐步生长起来的。而不 是按照主观意愿随便捏造出来的。所有真心搞名牌战略的人，必须踏下心来，准备并 实际做持续的努力。 　　解析之三：海尔在实际操作中深刻地把握了名牌的实质 　　名牌的实质是什么？这是许多人都在思考的问题，那么先让我们看看海尔的三名 话： 　　第一句话，“真诚到永远”。 　　对谁真诚到永远？对消费者。对消费者真诚到永远换取的是什么？换取的是消费 者对海尔的信任和喜爱。不是一时的喜爱和信任，而是永远的喜爱和信任。这就抓住 了名牌是最基本的实质，那就是企业和消费者的关系。不是一般的关系，而是以心换 心的关系，是由于企业对消费者永远不变的真诚，换来消费者对企业真诚的、持久的 、广泛的信任和喜爱的关系。 　　——许多人不明白，以为名牌就是知名度，以为不论用什么办法，只要提高了知名 度，就可以成为名牌。不错，确实有相当一些企业用一些绝招在很短的时间就大大提 高了自己的知名度，但后来又怎样呢？不是很快又下去了吗。 　　企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。第一个度是信任度，消费 者认为你真诚，你可靠。第二个度是美誉度，不仅认为你可靠，而且认为你干得好。 第三个度才是知名度，这是在前两个深度基础上的广度的概念。 　　就是说，不是少数人知道你可靠、干得好，而是有越来越多的消费者认为你可靠 、干得好。不首先建立信誉，而单一地抓知名度，即使建立了广泛的知名度，也会是 像空中楼阁一样，稍有风吹草动，就化为乌有。 　　第二句话，“追求卓越”。 　　对“追求卓越”海尔有一个简明的解释:要干就要争第一。后面这句话可能是借鉴了 美国通用电气公司的CEO韦尔奇的观点。他认为GE在选择产业的时候，必须选择可以做 到第一第二的产业，否则就不要做。这话是不错的。但我考虑到中国的特色和目前市 场竞争的特点，曾经建议海尔把这句话改为“要干就是一流”。因为根据市场竞争的原 理，最好是多赢或双赢。“第一”有排他性，而“一流”则没有排他性。现在把“要干就是 第一”改为“要干就要争第一”，加了个“争”字，也很好。 　　这句话包含了名牌包含的第二个关系，那就是企业和企业之间的关系，特别是和 同行企业之间的关系。名牌企业在各个企业之中不是普通的一员，而必须是佼佼者、 领先者、出类拔萃者。 　　当然，所谓的领先是一个相对的概念。在什么范围领先，在什么方面领先，在什 么时间领先，一切都会随着时间和地点的变化而变化。 　　我国过去曾经有过的自行车的八大名牌，碳酸饮料的八大名牌，那是在对外封闭 的条件下认定的，但改革开放之后，外国的品牌进入了，我国原来的这些名牌就在技 术和经营等方面失去了领先性，也就很快衰落了。所以，在竞争对手中间领先是很重 要的，即使不是各方面都领先，但至少有一个或几个重要方面领先。不然，你最多叫 一个运行着的企业，但不能叫名牌企业。 　　——目前，中国企业在这方面存在着两种误区。一种误区是还没有做到领先的企业 ，就企图成为最有名的企业。他们不是靠把企业做成佼佼者，而是靠炒作，甚至靠不 正当竞争，贬低别人抬高自己。另一种误区是把“第一”变成了“唯一”，“老子天下第一 ”还不行，还要“老子天下唯一”，不分青红皂白，妄想消灭一切竞争者。结果闹得众败 俱伤，自己的目的也没有达到。 　　第三句话,“先造势,后谋利”。 　　这是海尔在实施名牌战略中的一个重要原则。什么是“势”？很难解释得很清楚。 自身的状态，自身的位置，会形成一种势；外界的名声，外界的评价，会形成一种势 。势，在张瑞敏的眼中是那个可以生成“有”的“无”。所谓“无”在这里不是不存在，而 是看不见——它是存在的，只是看不见。 　　我们综合海尔的做法和经验，集中到一点，那就是名牌必须具备有形资产和无形 资产之间良性循环的关系。既善于用有形造无形，又善于用无形造有形。这个关系是 实施名牌战略在操作层面上的核心问题。也就是说，没有这个关系的正确处理，前两 个关系都很难处理好。名实关系是企业实施名牌战略的核心所在。 　　海尔非常注意用有形造无形，又非常注意用无形造有形。1985年砸冰箱，最奥妙 之处并不在于一般理解的严格要求。这当然是严格要求。它的奥妙在于用有形造无形 。造两个方面的无形:一个方面是职工的质量意识，这是无形的。另一个方面在消费者 中间造自己的信誉——海尔是一丝不苟、毫不凑合的！ 　　这种用实造就的名，不是靠说教，也不是靠言辞和形象俱佳的广告，而是靠实实 在在的实际行动造就的名，一旦形成，就是结实的，不容易被破坏的。到了90年代中 期，海尔的大发展阶段，用“吃休克鱼”的办法搞低成本扩张，就是另一个侧面，那就 是把无形变有形。休克鱼虽然好吃，但是没有名牌还是吃不到的。而海尔正是抓住时 机把品牌的扩张力由可能性变成了现实性。 　　——对照海尔的经验，我们可以看到在实施名牌战略中的两种偏颇：一种是孤立地 造名，用空洞的言辞造名;一种是造了名，有了名不会用，不会转化为有形。 　　综上所述，海尔实际上抓住了名牌的实质，抓住了名牌包含的三大关系，企业和 消费者的关系，企业和企业的关系，企业内部有形和无形的关系，并相应地提出了通 俗易懂的对策理念。所以，它总是敲到了点子上。 　　解析之四：海尔在实际操作中坚持“实至名归”的方针 　　打造名牌的途径和方法很多，托尔斯泰说，“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各 有各的不幸”。我们反过来套用——“失败的企业大体是相同的，成功的企业各有各的道 路”。 　　那么海尔的成功之路是什么呢？纵观海尔打造名牌的做法、策略和进程，我们发 现一个最大的特点，那就是始终坚持“实至名归”的方针。 　　“实至名归”的第一层含义是“实”字领先。 　　首先是要实实在在地做，并且做出成绩来，用做出来的成绩去获得名声。而且必 须是名实相符，不能是盛名之下其实难符。海尔不是不要名，而是不图虚名，更避免 图虚名得实祸。这一点我们只要看看他们花多大的力气抓企业内部管理就可以明白了 。 　　“实至名归”的第二层含义是“实”要转化为名。 　　“实”可以转化为“名”，“实”必须转化为“名”。但“实”转化为“名”可能是自发的， 也可能是自觉的，两者结果大不相同。这里的关系是要有正确而全面的品牌意识。有 人有一个认识上的误区，他们把埋头苦干、不事张扬这样一种个人的作风直接搬到企 业的经营中来，这是混淆了概念。海尔从一开始就注意自己形象的塑造，并把它集中 到自己的品牌中来。 　　“实至名归”的第三层含义是“名”应该是企业经营的重要甚至是最终的归宿。 　　这一点是许多人没有认识到的。他们之所以重视品牌，是因为品牌可以帮助他们 卖产品，可以帮助他们获得更多的利润，这都是无可厚非的。 　　但从名牌战略的角度看，就有这样的问题发生:如果一些举措对品牌的成长和塑造 有利而对于眼前的利润并无多大意义，究竟要不要做呢？企业的经营最终是要把自己 的钱存入银行，还是最终把自己的业绩存入品牌呢？ 　　有几个事例可以说明海尔...
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