研究管理指导流程
研究管理指导流程 1.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略 投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持和 为SBU发展寻找机会 1.2 研究的范围包括：与SBU相关的项目或行业的研究和即 将转入战略投资的项目或行业研究 1.3 研究管理指导流程 1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/项目研究程序 1.3.1.1 课题提出/来源：执委会指派，SBU提出，部门自己提 出 1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研 究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁 批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究 计划书》，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批 准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批 准 1.3.1.3 组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，采用研究 员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究，采 用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/ 其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作 为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划， 组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估 和提交报告 1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由 研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU /相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员 组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审， 评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会 议做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个输出 方向： （1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批 准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU （2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决 策，决定进入下阶段做进一步深入研究 （3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略 投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究 （4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究 资料部门存档 1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序 1.3.2.1 课题提出/来源：同1.3.1.1 1.3.2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研 究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁 批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员 编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批 1.3.2.3 组织实施：同1.3.1.3；对已由投委会秘书处完成深入 研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料 作战略评估研究，必要时作适当的独立调查 1.3.2.4 报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业， 由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨 论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办 公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评 估决策情况，有三个输出方向： （1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委 会批准进入投资立项阶段，与SBU对接 （2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支 持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究 （3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止， 研究资料部门备案 对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员 根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通 过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报 告。结果输出： （4）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对 接 （5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存 档 1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序 1.3.3.1 课题提出/来源：同1.3.1.1 1.3.3.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研 究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁 批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究 计划书》部门总经理批准 1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究/评估，采用研究员个人 单独承担的方式；对较大项目的研究/评估，采用项目 组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部 门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究 1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究/评估结果编制评 估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报 告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出： （1）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对 接 （2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存 档 1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究 1.3.4.1 课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达 ，负责集团战略规划的研究员提出，非SBU提出 1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制《研究计划书》报部门总经 理审核、执行总裁批准 1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划 的研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究 ；集团非SBU所在行业研究，主要由负责集团战略规划 的研究员作为项目经理，按《研究计划书》由投资部组 织落实非SBU研究 1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织 的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同 编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会 提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投 资部落实非SBU承担的行业研究，由投资部编制报告， 与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。研究结 果的输出： （1）支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究 ，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集 团战略规划编制和决策的参考 1.3.5 服务于战略规划的SBU所在行业持续跟踪研究程序 1.3.5.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口S BU的战略控制员提出 1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制《研究计划书》报部门 总经理审批 1.3.5.3 组织实施：由对口SBU的战略管理员指导SBU相关部门 实施研究 1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同SBU相关部门编制 报告，经战略管理部审核后提交执委会。研究结果的 输出： （1）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考 （2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团 战略规划的参考 1.3.6 服务于战略规划的集团/SBU能力分析程序 1.3.6.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规 划的研究员，负责跟踪对口SBU的战略控制员提出 1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪 对口SBU的战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理 审批 1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究 员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨 询专家参加，组成项目小组实施研究；SBU能力分析由 对口战略控制员会同咨询诊断师指导SBU实施 1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制 报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同SB U战略部编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。 研究结果的输出： （1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团 战略规划的参考 （2）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考 1.4 各种类型研究的内容和报告格式：见 ----------------------- 不足以支持决策 输出 报告提交/ 外委研究 执委会 SBU 战略部 课题 研究计划书 研究员 执行总裁 总经理 实施 研究员 报告评审 SBU 投委会秘书处 备案 报告提交/ 战略评估 不足以支持决策 执委会 SBU 战略部 课题 研究计划书 研究员 执行总裁 总经理 实施 研究员 报告评审 输出 SBU 投资部 备案 报告提交/ 外部提出 执委会 SBU 战略部 课题 研究计划书 研究员 执行总裁 总经理 实施 研究员 报告评审 输出 SBU 投资部 备案 研究员 报告提交 课题 研究计划书 输出 外部提出 执委会 非SBU 战略部 研究员 执行总裁 总经理 实施 报告评审 SBU 投资部 备案 非SBU 投资部 报告提交 战控员会同SBU相关部门 课题 研究计划书 输出 SBU 战略部 研究员 总经理 实施 报告评审 SBU 战略部 备案 报告提交 研究/战控员 课题 研究计划书 输出 SBU 战略部 总经理 实施 研究/战控员 报告评审 SBU 战略部 备案
研究管理指导流程