和君创业—中技公司组织诊断报告
引言 2000年11月2日，中技总公司成立中国人民大学- 中技公司联合课题组，专门研究中技公司战略转型与组织管理问题。经过一个月的紧张 工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与中技全体员工参考，并希望 获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握中技的问题和优势，从而为战略调整的实 施奠定基础。 （一）、课题研究的背景和缘由 中技公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导 受命于危难之际，决心通过机制调整实现中技公司的变革，对中技公司向市场化的转变 夯实管理基础。 （二）、本项报告的主要任务 理清中技当前生存与发展的挑战与问题，解析中技公司的管理运行机制，揭示中技 公司可持续发展的关键点，分析中技公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。 （三）、本项报告的基本逻辑结构： （四）、课题研究的意义 透析中技公司的现状，提出中技公司生存与可持续发展的基本命题，引入中技变革 与发展的理念，为中技管理层的决策提供参考意见；对中技公司中高层管理人员进行集 思考、文化、知识于一体的培训；激发中技公司全体员工对一些重大原则性问题的思考 和讨论，力求增进公司内部的共识程度。 （五）、数据来源： 1. 问卷调查： 对中技公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“中技公司组织诊断问卷”统计分 析报告）； 2. 深度汇谈： 对中技公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西 北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈； 3. 实地调研： 对中技上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈； 4. 文献研究： 对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与中技公司1999年、2000年财务分析报 告以及“中技公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“中技总公司分配机制的变革及思路” 大量文献的研究分析； 5.职能定位： 对中技公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结 构分析。 （六）、成果的表达 本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益 于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的 大力配合和积极支持。 一、中技公司的成功要因分析 对于那些陷入危机的大公司来说，最令它们感到懊恼的一个事实是：恰恰是那条曾使得 它们兴旺发展的道路，最后把它们带到了这步境地。 ―――罗杰·马丁《改变企业的思维方式》 分析中技公司的问题，必须从中技过去的成功与辉煌谈起，惟有如此，我们才能够说 明中技现在所面临的问题与挑战。 很长一段时间内，中技公司在以下方面保持着优势： （1）政府关系：中技公司长期以来是政府指定从事专营技术进出口代理业务的主要外贸 公司之一，曾在进出口业务方面创造了多个全国第一，与政府有着密切的合作关系，从 某种意义上说，更是政府外贸进出口经营的执行机构。 （2）商誉：中技公司具有48年的悠久历史，成套技术、设备进口和技术引进长期以来在 国内处于前列，在国际上有着良好的商誉。 （3）人才优势：中技公司积聚了一批在外贸领域经验丰富的人才。 （4）网络优势：中技在全国主要区域和大城市设有26家子公司和办事处，在海外有20多 个代表处。 （5）资金优势：净资产20多个亿，固定资产80个亿，年税后利润1个亿。 二、中技公司面临的问题与挑战 大部分失败的公司，事先都有许多征兆显示出它们已经出了问题；然而,即使少数管 理者已经察觉到这些现象，也不太留意。整体而言，组织往往无法厘清即将迫近的危机 ，无法体认这些危机的后果，并提出正确的对策。 ―――彼得·圣吉《第五项修炼》第18页 （一）外部问题： 1.1市场环境：群雄竞起，险象环生 市场环境是外生变量，中技公司是环境的接受者。对于中技公司而言,我们可以从两 个方面来考察市场环境的变化：中国民营企业在国家政策的鼓励下已经真正成为中国经 济中的一股强大力量，它们已经并将继续挤占国有企业的市场份额；中国改革开放20年 后的外资企业已经成为中国经济最重要的组成部分之一，更为严重的是随着中国加入WT O，外国企业将会更多地侵蚀国有企业的天下。几十年的艰苦开拓和曲折发展培养了中国 民营企业犹如狐狸般的敏锐灵活，而几百年来的优生优育和优胜劣汰则造就了外国企业 犹如狮子般的厚重强大，但是国有企业却犹如纸老虎般的外强中干。看如今市场，群雄 竞起，靠优势争天下，国有企业优势何在?随着中国加入WTO，对于中国企业来说，国内 国外市场只是纯粹的地理概念，而不在具有经济学上的任何意义；中国经济将逐步真正 融入经济全球化的大潮之中，市场范围倍速扩大，专业分工也倍速深化。看未来发展， 竞争激烈，凭实力的天下，国有企业如何面对?这是中国国有企业所面临的共同问题，中 技公司也不例外。何去何从？“与其坐而待亡，孰若起而拯之。” 1.2 政策环境：垄断不再，约束依旧 由于中技公司在国家对外关系中的特殊作用而具有更多的政策性垄断特色，所以中 技更多的是国家政策的执行机构而不是一个企业。对于中技公司来说，现在正处于一种 更为尴尬的境地：一方面，由于中国经济水平的提高与国际组织、外国政府对中国合作 援助政策的变化，中技公司的国家政策性业务日趋萎缩，在5年之中竟高达50%；更为严 重的是国家采购也将采取更为市场化的模式来操作，即便是还存在着传统的业务，国家 也不可能让中技公司独享，中机、中仪公司也获得了传统业务的一定份额。另一方面， 国家有关部委对公司在市场经营方面的探索却约束依旧，甚至更为严重，这一方面取决 于他们的宏观管理理念和能力，另一方面也取决于他们对中央政策思想的理解水平。其 结果是企业经营的内外部交易成本极高，更多的资源（特别是人力资源）运用于内部交 易，极大地降低中技公司对外部环境的关注和适应，从而降低了公司的市场竞争力。 （二）内部问题： 1.3 战略定位：模糊不清，犹豫不决 中技的战略定位是所有中高层主管与普通员工共同担忧的问题： （1）在我们对公司近400名员工所实施的“组织诊断问卷调查”中，“战略”维度平均得 分为2.702788分，在所有7个维度中的得分名列倒数第三，仅高于“管理制度”和“组织的 学习性”，这说明战略问题是中技迫待解决的核心问题之一。 （2）从”战略”维度的内在结构上看，这一维度包括三个要素：“战略目标”、“理解认 同”和“核心能力”，其中“战略目标”的得分很低，仅为2.554分，而“理解认同”和“核心能 力”相对较高，这说明在外界环境急剧变化的情况下，公司战略目标不明确，员工看不到 公司的方向；但很多员工仍然希望中技能够找到明晰的战略方向，摆脱困境。 （3）与我们曾经实施过类似组织诊断问卷并调研访谈过的国内其他企业―如TCL销售 公司、天音通信公司、大唐电信股份有限公司、上海电信公司、粤美的集团公司相比， 中技公司在“战略”维度上的得分次序与得分均值都是最低的。 （4）在对28位中技公司中高层主管的访谈中，有22位主管认为“现在中技公司没有明 确的战略目标与战略方向”、“中技公司没有对本公司/本部门业务进行明晰的定位，本公 司/部门没有明确的发展方向和目标”。 （5）在公司领导与各部门的座谈中，大家普遍反映公司目前缺乏一个切实可行的中 长期发展规划，影响到了公司的长远发展。这个问题反映在业务部门，就表现为过分看 重当期行为、短期利益[1]。 （6）最近几年来的业务和效益滑坡显示：中技公司在其业务发展尤其是“主业”发展上没 有找到一条能够促进中技可持续发展的战略突破口。 1.4 激励机制：水平偏低，结构失衡 公司的激励机制是课题组在调查和访谈过程中所碰到的一个具有普遍性的问题。有一句 话叫“感情留人，事业留人，待遇留人”，待遇如何，是影响吸纳和留住优秀员工的一个 重要因素。但是遗憾得很，公司员工现在恰恰认为现在公司在“待遇留人”上差强人意。 从总体而言，我们认为公司现有的激励机制存在以下几种倾向值得关注： （1）公司现有的激励政策不完备，激励机制不完善，激励手段不丰富，激励时机不 到位，激励效果不明显； （2）在组织诊断问卷所有7个维度，34个要素的评价中，“薪资分配”要素仅为2.23分 ，得分最低。 （2）岗位工资的确定缺乏科学的依据，没有有效的反映不同职位的职责和任职资格 的不同；公司职能部门奖金分配存在“大锅饭”的现象。有时业务部门经理人员的奖金还 比不上职能部门的打字员，很不平衡； （3）价值分配没有向业务部门进行倾斜，没有体现2：8原则，没有向利润区和新的 利润增长点进行倾斜，没有有效的支持利润的增长和新市场的开拓； （4）奖金的分配以部门考核结果为依据，没有正确的反映不同员工个体绩效差异，员工 对企业的投入、忠诚和贡献没有得以合理的回报，“搭便车”现象比较严重，没有有效的 防止道德风险和逆向选择的发生； （5）员工看不到未来职业生涯发展趋向，不知道努力会有何回报，激励作用不强；员工 的升迁异动缺乏具体明确的标准和程序，依靠资历和群体属性获得提拔的现象比较严重 ； （6）公司中培训和发展的机会分配不透明，许多学习能力强、有潜力的员工没能得 到应有的培训机会，没有形成对经过脱产培训的人员的合理的使用机制，培训机会的激 励作用不明显； （7）人才流失是公司激励不足的一个重要体现。 1.5 考核评价：手段单一，成效微弱 有竞争力的薪酬水平始终是一个企业吸引人才、激励员工的有效方式之一。但是薪酬 的合理设计和有效实施有待于考评体制的建立与完善。考核与报酬始终是一个企业价值 创造、价值评价和价值分配的主要环节。报酬应当体现贡献，这是企业设计报酬体系和 考评体系的基本倾向。不仅如此，还应该把价值创造的主体和其他要素区分开来，把权 重最大的那部分员工和其他员工区分开来，这就是“20：80”规律所揭示的重要内容。 然而从本次调查和访谈的结果来看，不少员工反映，中技公司现有的报酬体系并没有 区分出各个部门的相对价值，也没有把贡献的大小差异化。这在一定程度上限制了员工 积极性的发挥。主要体现在如下面几个问题： （1）公司对经营单位的考核评价体现缺乏系统思考和理念牵引，只有对结果的衡量 指标，没有对过程进行控制和对行为进行导向的指标；考核陷入了“一刀切”的错误方式 ,没有根据不同的业务部门的定位的不同，市场特点、发展阶段、项目开发的难易度的差 异采取分层分类的考核方式。考核指标、考核侧重点和考核方式没有反映部门本身的特 点和现实，没有支持其未来的发展。 （2）职能部门管理人员的考核缺乏量化指标，没有明确的考核指标[2]，同时又缺乏 具体明确的、具有可操作性的考核要素和考核指标，尤其缺乏对工作绩效信息的收集、 整理和分析，年终考核只评印象、凭感觉打分考核，往往流于形式；职能部门的考核没 有有效地区分其服务职能和管理职能，公司现有的考核方式采取由领导考核、业务部门 评价、职能部门互评三方面加权的360度考核方式，但没有根据不同考核者与其工作接触 点和对其观察评价角度的差异，在考核内容和考核方式上进行区分。 （3）对中层干部的考核周期太长，缺乏科学合理的标准和程序，丧失了考核作为工 作管理手段的作用，没能起到透过考核及时监督、激励、督导、培养下属的作用。 （4）考核结果的运用不显著。有考核无反馈，考核不能和教育培训、薪酬奖励、升 迁异动挂钩的现象还比较突出。考核的配套机制没有完善，不利于优秀员工的脱颖而出 ，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性； （5）现有的考核评价体系不利于公司的经营方针、目标和任务的传递。因为现有考 核评价体系过于松散，难以及时将明确、具体的工作目标层层分解，并将压力传下去， 增加了工作目标和任务的执行难度，也不利于促进管理的及时改善。 （6）公司目前的考核制度只考核到部门，员工个体的业绩和能力没有得以正确的衡量， 个人的付出和贡献没有得到合理的回报。 1.6 组织体制:权力驱动，互不配套 企业是为实现一定目标而存在的系统，组织结构就是为了更好地通过配置资源实现 这个目标而将企业系统有机地细分为相互支持的子系统的集合。因此，不论是从企业流 程来看，还是从功能来看，组织结构设置的基本要求都是企业目标导向的并且各子系统 之间相互联接、相互支持。 任何一个组织结构都存在着四个互相联系的问题：管理层次的划分、部门的划分、职权 的划分、各个组织子系统之间的流程如何配套。合理的组织设计就是要解决这四个问题 。中国大多数企业（包括大部分国有企业）是以直线职能型或其组合作为基础的组织结 构形式，这种组织结构如果...
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