区域环境与企业战略
区 域 环 境 与 企 业 战 略 第一部分 企业战略理论概述 一．企业战略概念： 企业战略是企业为了实现其目标，在分析外部环境和内部条件的基础上，对企业的经 营方向、策略和实施步骤作出的长远的、系统的和全局的规划，重点是为企业指明方向 和资源配置的优先次序，其内容相当丰富。企业战略可按照层次划分为总体战略、竞争 战略和职能战略。 企业战略的概念和理论起源于军事战略。企业需要经营战略与军队需要军事战略的原 因相同，都是为了指明方向，明确目标。以最有效的手段配置资源，并协调组织中的不 同人员所作出的各种决策。 二．企业战略理论的发展 管理学中的企业战略理论发展可分为3个阶段：早期战略思想阶段、传统战略理论阶 段和竞争战略理论阶段。 1.早期战略思想阶段 20世纪30年代，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划 分为六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动 和管理活动，并且提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。其中计划 职能是企业管理的首要职能。这就是最早的企业战略思想的萌芽。 2. 传统战略理论阶段 20世纪60年代初,企业战略理论的研究重点逐渐由组织内部转向组织与环境的关系。 1962年，钱德勒在其著作《战略与结构》中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企 业的组织结构也必须随战略的变化而变化。美国学者伊戈尔. 安索夫在研究多元化企业的基础上，于1965年出版了《企业战略》一书，认为战略行为是 企业对外部环境的适应以及由此而导致企业内部结构化的过程。因此，企业要制定战略 ，首先要评价外部环境。他主要采用PEST（Political、Economical、Social、Technol ogical）分析框架，评估政治、经济、社会、技术环境对企业的影响，辩识企业长期的 变化驱动力以及外界各种环境因素对企业的不同作用，从而确定关键环境因素，并以此 确定企业战略、调整组织结构，使企业与环境相适应。另外，安德鲁思提出了著名的SW OT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threads，即优势、劣势、机会、威胁） 企业战略形成模型，认为企业战略形成实际上是把企业内部因素和外部因素相匹配的过 程，企业战略制定不仅要分析外部环境给企业造成的机会和威胁，还应了解分析企业的 内部资源，找出当前环境下企业内部的优势和劣势，以便抓住机会、避开威胁。 3. 竞争战略理论阶段 20世纪80年代以来，企业战略理论的研究重点逐渐转移到企业竞争方面，以迈克尔. 波特、普拉哈拉德和汉默尔为代表，西方经济学和管理学界将企业竞争战略理论的研究 放到了学术研究前沿位置。该时期的学者认为以往的企业战略理论缺少对企业所在的产 业环境及其相关产业的产业环境的分析，而产业环境是企业直接面对的竞争环境。波特 在其《竞争战略》一书中，把产业组织理论中的结构（S）—行为（C）—绩效（P）这一分析 范式引入企业战略理论的研究中，提出了以产业竞争环境分析为基础的竞争战略理论。 这在一定程度上弥补了传统战略理论的缺陷，成为了80年代企业战略理论主流观点。波 特认为：五种竞争力量（进入威胁、替代威胁、买方和卖方侃价能力、现有竞争对手） 构成了产业环境结构化的分析模型。他还强调分析行业结构和识别行业特点，并选择合 适的竞争战略。1990年，普拉哈拉德和汉默尔在《哈佛商业评论》上发表《企业核心竞争力 》一文，提出了核心竞争力理论。该理论强调，公司竞争优势的关键在于培育属于自己的 、不能被别人模仿的、没有替代的特有内部资源、技术和竞争能力。近来的企业“知识观 ”、“文化观”便与这种理论关联。这些理论的共同点是认为由外部环境与市场形成的企业 优势是短暂的，只有基于企业内部环境的优势才是持久的，企业应当以其内部优势应付 外部环境的变化。 三．企业战略的制定 企业战略的本质是对利润的追求，对竞争环境的深刻理解是战略取得成功的关键。 成功战略中的几个重要因素，明确的目标、对竞争环境的深刻理解、资源评价和有效的 实施，构成了企业经营战略分析的关键内容。在企业战略相关理论与实践中，战略与环 境的关系始终被关注，企业必须适应环境也始终被强调。 企业战略的制定建立在对企业内外环境分析的基础上，企业战略制定者在制定企业 战略的流程是：首先确定企业目标；第二根据企业目标设计考虑多种实现企业目标的可 供选则的途径，然后再具体分析企业所处的外部环境，结合企业资源和能力，最终确定 选择要实施的战略，并在实施过程中依据反馈信息对战略进一步进行修正，整个流程如 下图所示。 企业战略制定流程： 第二部分 区域环境与企业战略 一．企业外部环境分析框架 公司的经营环境由影响公司决策和业绩的所有因素组成。但是外部环境因素数目巨 大、范围广泛的前提下怎样分析经营环境？这就需要组织分析信息的分析框架。我国的 管理咨询业者在帮助企业制定企业战略时，分析企业外部环境采用的分析框架以国外理 论为依据，将影响企业经营的因素分为宏观和微观环境进行分析。 宏观和微观两个方面分析企业外部环境，宏观环境主要从国民生产总值及增长速度、 居民收入水平、基础设施情况、制度环境、人口和制度环境等方面分析；微观环境主要 从行业的角度分析企业的供应商、竞争对手、客户等方面的内容。 中国地域辽阔，各区域环境大不相同，而且市场分割严重，政府政策各不相同。我国 企业处在计划经济向市场经济过渡的环境中，大部分企业与地方政府或区域经济关系较 紧密，同时我国大部分企业或脱胎于计划经济、或成立不久，都不够强大，受区域因素 影响较大。因此中国企业在分析企业经营环境时分析区域因素十分重要，应着重考虑。 由于一般的战略咨询机构在分析我国企业外部环境时应用的分析框架侧重于较为宏观 和微观的环境，而对介于其间的中观环境——区域环境重视不够，结果往往是制定的企业 战略缺乏针对性，应用效果不佳。 本文提出的新的分析框架以区域因素为重点，从中观的角度考虑区域环境背景下企业 战略的制定，希望能够更有效地抓住区域内企业发展的区域机会，形成企业优势。由于 区域环境而形成的企业优势基于区域差异而难以被模仿复制，使得企业可以比较容易保 持其竞争优势。 二．区域环境分析框架 区域环境分析可从以下几个方面进行。 1. 区域地理位置 区域位于我国三大经济地带的东部、中部还是西部，是沿海还是内陆，是南方还是北 方。 2．区域的行业状况 区域内行业发展水平，竞争对手情况，行业发展条件。 3．行业的区域特性 行业是否仅适用或依赖区域市场，是否有明显的销售半径，是否依赖区域内独特的资 源。 4.区域政策环境 区域财税改革，产业政策，就业政策、地方保护及其他对企业的经营产生重大影响的 政策。 5.区域基础设施条件 区域交通状况，能源供应，通讯设施以及各种商业基础设施（如各种金融机构，广告 代理商，分销渠道，营销调研机构等）的可靠性和效率对企业战略的限制和支持。 6．区域人文环境 区域居民的人口素质、文化传统、生活习惯等。 7. 区域政府经济发展规划 我国目前还是政府主导型经济，参与政府本地区经济项目将可能获得巨大好处。 8. 区域公共关系 企业与区域内政府、非政府组织、中间商、客户等是否建立了良好的关系。 三．区域环境与企业竞争优势 对企业而言，区域环境指以企业为中心，与企业相互影响、相互作用的各个区域要素 的组合系统。任何一个区域都有相对于其他区域的优势因素，如政策优势，行业优势， 技术优势，信息优势，交通优势，市场优势，公共关系优势等等。这些优势与企业所处 地理位置有着直接的关系。所以，企业利用开发其所处的区域环境是形成竞争优势的一 个可行的也是重要的途径。 企业可以利用的区域优势主要有： 1. 资源优势 主要有四个可能的方面。 首先是人力资源。比如处于高等院校和科研机构集中地区的企业利用人才优势进入高 科技产业或者咨询服务业比较容易成功；乡镇企业利用本地特有传统工艺，创办资金投 入较少的劳动密集型企业，开发传统工艺产品往往能够获得较好的效果。 其次是原料资源。即以企业所在地区产出的某种原料为基础，确定企业的竞争优势。 企业所在区域拥有其他地区相对缺乏的矿产，动植物或者经济作物等资源，该企业就可 以把开发这些资源作为企业的发展方向。比如利用所在区域内丰富的矿泉资源进入饮料 行业，利用区域内特有果产进行深加工等。 第三是公共关系资源，企业可以利用与区域内政府或相关组织的特殊关系更好的开展 经营，打击竞争对手。 第四是人文，自然景观资源。利用区域内此种资源发展旅游及相关产业。 总之，企业利用所在区域的资源优势来建立自己的竞争优势，需尽量选择相对优势较 大的有特点的资源进行开发，而且此种资源必须能够满足企业在一段相当的时期中的发 展需要。 2. 本地市场优势 如因区域地方保护或交通等基础条件或其他因素，某些外地产品一时难以进入本地市 场，而该产品在区域内又具有较大的市场潜力，企业不妨以此类产品的开发作为未来一 段时期的发展方向。 3. 集聚优势 产业集聚效应远不仅是运费的节约和交易费用的减少，而更是外部经济效应和外部范 围经济。供应商，生产商和顾客以及相关服务机构相互靠近形成的特殊区域“气氛”有利 于企业创新，提高竞争力，在区域经济圈中，企业间的紧密联系和区域内人员的自由流 动，使意会知识得以传播和利用。区域经济的发展和竞争力最终取决于区域内个体企业 的状况，有利的区域环境使区域内企业具有竞争优势，并促成了区域竞争优势，而且这 种优势植根于当地，外地企业很难模仿和复制。 第三部分 区域环境下企业战略的选择 一．区域环境下企业可选择的企业战略 企业战略可分为总体战略，竞争战略，职能战略三个层次。战略制定者第一步是实现 企业目标提供多种可供选择的总体战略和竞争战略方案。职能战略是企业各职能部门采 取的战略行为，由职能部门在战略实施过程中自行决定。 1．企业总体战略 总体战略在企业战略体系中居于指导地位，是企业最高决策者指导和控制整个企业行 为的最高纲领。它规定了企业的经营领域，其正确与否直接关系企业的兴衰成败。 总体战略集中经营和多样化经营两种类型。 1. 集中经营战略 该战略指企业将所有资源集中使用在某一特定市场，产品或者技术上。企业在创立 之初由于融资能力差，管理经验不足等原因大都采取区域市场内的集中经营战略。在此 期间，企业致力于增加产量，扩大市场份额，建立信誉。初创企业的集中经营战略可使 企业有明确的发展目标，简明的组织结构，易于管理。只要拥有技术或者市场优势便能 集中精力，迅速成长。 2. 多样化经营战略 多样化经营战略可分为相关和非相关多样化经营。 相关多样化经营是一种比较稳妥的增长战略，是通过增加与原业务相关的新产品或者 服务来实现的。它通过纵向一体化将原先由多个单一化经营企业的业务组合到企业内部 进行，更有效地利用企业资源的同时，可以节约交易成本并降低经营风险。当企业的主 业进入成熟期，发展速度放慢时，采用相关多样化战略能使企业比较平稳的转移业务重 心，发展企业竞争优势，达到资源共享和优势互补。 非相关多样化经营是指增加与原先业务不直接相关的产品和服务，是一种互不关联的 多种经营。当目标市场已经饱和且企业具备相当实力时可考虑采用此战略。企业进行非 相关多样化经营的原因是多方面的，而资金的协同作用是其主要方面，如一项业务产生 的短期资金赢余可能恰好补充另一项业务资金需求。协调得当，则企业的整体力量会远 大于部分之和。 2．竞争战略 与总体战略相比，竞争战略更关心整体内某个单位或产品在市场中如何展开竞争。所 以在这一层级战略拟订过程中，对区域环境的分析显得尤为重要。 竞争战略也大致有两种类型：成本领先战略和差别化战略。 1. 成本领先战略 成本领先战略即低成本战略，是指企业努力成为行业内的低成本生产者，以期获得 竞争优势的战略。低成本的获得可从企业价值链的五个主要环节（内部后勤，运营，外 部后勤，销售和营销，服务）着手。 所以企业可结合内外环境分别分析上述环节中哪个是脆弱的，有潜力可挖的。 如果企业本身属于劳动力密集或资源密集型企业，而周边区域环境拥有相应的资源优 势或者企业本身处于具有集聚优势的区域环境中，就大可考虑采用成本领先战略。 （2）差别化战略 企业在激烈的市场竞争中通过提供与竞争对手有差别的产品和服务来获得竞争优势的 战略。此种战略或通过特有技术，或通过不同形式的广告宣传，推销活动达到目的。 具体来说，企业在分析自己的内部环境，区域环...
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