绩效薪酬教材
目 录
第一章 绩效考核
一、 如何进行绩效考核
二、 绩效考核的基本方法
第二章 薪资管理
一、 薪资管理的重点
二、 如何进行工作评价
三、 薪资调查
第一章 绩 效 考 核
一、如何进行绩效考核

1．考核的目的是什么
一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。
在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。
从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。

2．考核应按什么样的程序来进行
考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。考核的基本程序见图1-1。

根据工作说明书
根据工作要项

根据考核标准
下
次 根据考核结果
考
核 根据面谈

根据绩效改进计划

图1-1 考核的基本程序
（1）科学地确定考核的基础，它包括：
①确定工作要项：一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行，因为这样做，一是没有必要；二是不易操作。我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过4-8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。
例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，比方说有速记口述文件、撰写日常文书记要、缮打文书报告、电话活动、会议安排、筛选来访人员、筛选来信来函、整理文件和公文档案等。在这些工作活动之中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，可以视为工作要项。
②确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级：
一级：完全没有计算错误和报错材料的情况；
二级：一个月中，只有一次错误；
三级：一周出错四次以内，但仅发生一次；

四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次；
五级：一周出现七次错误，但仅发生一次；
六级：一个月中错误平均每周四次。

看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时候，标准也可以适当放宽一些，可以按如下方式制定。
一般性文书工作：
（i）根据口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹；
（ii）复印打出的文件前应先交主管校读，然后再行复印，并将原稿存档；
（iii）文书工作在指定时间内完成。
（2）评价实施：如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级。此时容易产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。
主观效应产生的原因在于：
①受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断现在也好；
②相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向；
③近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好；
④独具效应：因某人的某一特殊条件（如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡）而宽容；
⑤盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点；
⑥无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。
成见效应产生的原因在于：
①完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望；
②部下反调：对经常提意见的部下评价过低；
③弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人；
④骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象完全改变；
⑤人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价；
⑥自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。

考核的评价可以是单一方位（直接上级），也可以是多方位的，这取决于考核的性质和目的。一般来说，考核应以单一方位为好。因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。多方位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正。
（3）评价面谈：面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略。考核面谈有五个方面的功能：
①通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法；
②指出下属优点所在；
③指出下属缺点所在；
④提出改进计划并对改进计划形成一致的看法；
⑤对下一阶段工作的期望达成协议。
在评价面谈中，有几个方面是应该注意的：
①建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛；
②清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔；
③避免对立和冲突；
④集中精力讨论绩效而不是性格；
⑤集中对未来的绩效改进，而不是追究既往；
⑥优缺点并重；
⑦以积极的方式结束面谈。
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