绩效管理方案（天津电建）
目 录
第一篇 绩效管理总则
第二篇 考核运行体系
第三篇 考核管理结构
第四篇 绩效评价结果的运用
第五篇 其他条款
第六篇 附属表格
第一篇、绩效管理总则
第一条、 绩效管理的目的
　　通过有效的绩效管理，我们将传导组织的战略和外部市场的压力，完善天津电力建设公司的战略目标管理流程，从而激活公司的管理体系；
完善天津电力建设公司的价值链条管理，明晰天津电力建设公司价值创造的主体和正确评价各个主体的作用，建立一个制度性的贡献评价体系，以便合理分配价值；
增强管理者的管理责任，将管理者与下属的成长融为一体，将激励和约束的权力与公司发展的责任一一对应。
第二条、 绩效管理的原则
建立本体系的目的不是消极的监控和惩罚，而是让价值创造的团队和个人得到合理的评价和回报，使杰出人才能够获得发展的舞台和成长的空间。
第三条、 绩效管理的倾向
我们的价值观是有倾向的，我们不主张不公平的“绝对平均”，我们着重于那些为公司创造80％的价值的20％的团队和个人，鼓励“天津电力建设公司人才”的胜出。
第四条、“三公”原则
绩效管理作为关键的人力资源管理措施，涉及团队和个人利益的调整与分配，整个过程必须遵循“三公”的原则：
所谓公开是指考核的指标体系、考核程序公开，让员工知晓组织对其的期望和目标，同时考核结果对本人公开，强调上下级之间的信息沟通；
所谓公平是指部门内部考核的适用的尺度是一致的，同时被考核者有权知道考核评价的依据与结果，并有权越级向考核薪酬委员会申辩；
所谓公正是指绩效管理体系和程序是公正的，体系设计科学完善，同时考核必须依据可观察到的事实或工作表现（考核所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为考核的依据），力戒主观随意性和人为性。
第五条、 绩效管理的思路
天津电力建设公司绩效管理的核心思想是目标管理，基本的流程为目标设定、过程管理、结果评价和绩效提升：
（一）、目标设定：首先由公司经理办公会与考核薪酬委员会共同制定本年度工作的目标，然后将目标分解到部门层级，制定季度的阶任务等等，再由部门长再部门内部分配目标和任务；
（二）、过程管理：对目标可以根据内外部环境进行修改，但是修改必须得到二次考核者的批准；同时考核者落实组织的支持；
（三）、结果的评定：基本是五等制，分为SABCD，被考核者可以申述目标未能完成的理由；
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