企业目标与计划管理概述
企业目标与计划管理概述 　　一、企业目标与任务 任何企业都有自己的目的。我们在第二章中讨论企业的经济性特征时已经明确指出，社 会主义国家的企业有两个根本目的。一是争取获得最大利润，不断发展壮大自己。二是 为社会提供产品和服务，满足社会需求。商品流通企业由于它的行业特点，它的第二个 目的主要是通过组织商品流通或提供流通服务来满足社会需求。 　　企业的目的是抽象的，而且是没有时限的。靠这种抽象的目的，无法指导企业的经 营活动，也不能激励职工努力工作，因为抽象的目的不能具体地规范人的行为，即不能 解决每个人干什么和如何干的问题。为了具体地规范人的行为，必须将抽象的企业目的 变成具体的目标。所谓目标，是指企业在未来一定时期内要实现的明确、具体的目的， 如某公司十年内使自己的地位处于全行业之首、明年的销售额比今年提高5％、两年内使 流通费用降低2％，等等。企业目标常常是量化的，因为量化的目标便于理解，在目标实 现过程中也便于衡量和比较。但也不能过分强求量化，有些目标量化比较困难，只能用 模糊的概念来表达，机械地量化可能使目标偏离实际。如质量目标中的服务态度，用优 、良、差等模糊概念表示很容易理解，量化就不太合适。 既然一个企业的目的是多方面的，而且一个目的的实现通常需要多个目标来保证， 如要实现公司利润最大化，该公司至少要达到一定的经营规模目标、利润水平目标和服 务质量目标等，因此，使目的具体化的目标更是多元的，企业目标的多元化形成了企业 目标体系。从总体上看，企业的目标分两类，一类是经济目标，另一类是社会目标。 企业目标具有时限性。企业目标是企业在未来一定时期要实现的目的，所以它必须有一 定的时间跨度，即时限性。因此，凡谈及企业目标，都必须有一个时限概念。只有具有 时限性，目标才可进行比较。从时限性看，企业的目标也可分为两类，一类为近期目标 ，另一类为远期目标，或称战略目标。 实现企业目标的途径和方法称为企业任务。从内容上看，它比目标更加具体和明确。例 如，某公司以明年销售额达到10亿元人民币作为它的经营目标，它决定再增加5个分店， 采取广告促销策略，通过改善服务赢得更多顾客等，则是它明年的工作任务。任务虽比 目标更具体，但并不像目标那样一定需要量化，而应具有更强的可操作性。 二、计划与计划工作 1. 计划 　　所谓计划，是人们为了实现一定目标而制定的未来行动方案。计划有时也称预算、 规划等。一般把用金额表示的项目计划称为预算，把具有较长时限的计划称为规划。 　　计划的形式，通常是用数据加文字说明写成的一种书面文件，它是通过计划编制工 作制定出来的。计划的类型不同，它所包含的内容会有些差别。一份完整的企业经营计 划应该包括如下几方面的内容：报告期的计划执行情况，包括计划完成的结果、完成或 未完成的原因；编制计划的依据，包括国家有关的方针政策、经济形势、企业的客观条 件；计划期应达到的目标；实现目标的措施、手段和其他有关说明。 　　由计划所表示的内容可以看出，一份计划实际包括了企业在计划期内要达到的目标 和要完成的任务，这是计划方案的核心。 　　2．计划工作 　　计划工作也称计划管理，它是指预测未来，设立目标，决定政策，选择方案以期经 济地使用现有资源，把握未来发展获得最大组织成效的活动。计划工作就是要解决实现 组织目标的六个方面的问题：为什么要做？做什么？谁去做？在什么地方做？在什么时 候做？怎样做？由于企业是在一定的外部环境条件下运行的，企业资源也是有限的，计 划工作实际是在外外部环境和内部条件的约束下，确定企业在一定时期内要达到的目标 ，制定实现目标的措施。它包括对企业内部的人力、物力、财力在数量上进行综合平衡 ，在时间上合理安排，以及使企业内部结构和企业行为与外部环境之间相互协调，保证 目标的实现。 　　可见，企业的计划工作可看成是一种管理方式和手段，这种方式和手段是围绕行动 方案的制定而展开的，计划工作的结果就是提供一份完整的计划。 3．流通企业计划工作的重要性 　　从宏观来讲，整个国民经济是一个大系统，在现代的社会化大生产条件下，生产技 术复杂、劳动分工细、生产的专业化程度高，部门间、企业间和生产环节间的协作十分 密切。在这种复杂的经济活动中，各种生产要素不仅在数量上，而且在空间和时间上都 必须有合理的结构，才能相互协调，使整个国民经济正常运行。商品流通企业处于社会 再生产过程的中介地位，它连接着生产和消费，特别是从事生产资料流通的物资企业， 它连接的是生产和生产消费，物资流通环节的混乱必然造成整个国民经济系统的失调， 这就要求流通企业必须加强计划性，减少或消除这种失调，国民经济这个大系统才能稳 步发展。 　　对于流通企业本身，加强计划工作，主要是为了减少失误，提高经济效益，具体表 现在如下几个方面： 　　（1）计划工作为企业经营管理提供了明确的目标。美国企业家理查oＳo史罗马(Ri chard.S.Sloma)在《无谬管理》一书中指出：“对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保 日后执行之成功，切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失该方案 之目标。”任何行动，如果没有目标，行动就是盲目的。盲目的行动不可能达到理想的效 果。计划工作以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确的目标。这一目标既是企业 其他管理活动的依据，也是领导者、管理者衡量经营管理效果的标准。企业的组织设计 必须以实现企业的目标为基本准则。领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制 ，出现问题也是对照计划目标进行检查和调整。企业安排生产经营任务，实际是对目标 的分解和落实。可以说，企业的一切经营管理活动，都是围绕着企业目标的实现而展开 的。这就是计划职能被称为管理首要职能的道理。 　　（2）加强计划管理可减少风险损失。在复杂的经济活动中，各种经济因素的变化十 分活跃。处于这种环境中的流通企业，它的经营状况将受到瞬息万变的经济因素的影响 ，因而会遇到各种风险，如价格波动、供求失衡、金融市场的变化等。加强计划管理， 可以通过事先科学预测和企业内外部条件的全面分析，制定出具有科学依据和可行性的 行动方案，从而避免大的经营风险。而且，计划在执行的过程中，还可通过经常的检查 和调整，进一步遏制不良后果的发生。对复杂多变的环境，企业通常要制定几套计划， 以适应不同的环境变化。 　　（3）加强计划工作可以充分利用资源，提高经济效益。计划工作，通过各种资源在 数量上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，使各种资源得到充分利用，减少了浪费 ，降低了流通成本，提高了企业的经济效益。特别是资金的有利利用，对流通企业的正 常经营和提高经济效益至关重要。一份周密的计划可以通过资金需求与现金流量之间的 衔接，保证资金需要，也减少了资金浪费。 　　（4）加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用。企业综 合效应是企业内部各部门之间协调配合的结果。企业很小时，企业内部的协调比较简单 ，可以没有计划。现代化大规模企业，由于内部协调关系比较复杂，必须通过计划作为 部门间协调配合的协议，使各部门步调一致，发挥综合效应的作用，提高企业的整体效 益。 企业总体战略 一、企业战略管理 (一)概念 企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标 的全过程。 战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场 开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等 等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。 企业经营管理是在战略管理的指导下，有效利用企业资源，组织企业全体成员努力 实现战略目标的全过程。经营管理的决定权一般由副总经理、副厂长掌握。 表6-1说明了经营管理和战略管理的主要区别。 表6-1 经营管理与战略管理的区别 经 营 管 理 战 略 管 理 1。关心已建立的企业管理目标。 1。关心新目标和战略的识别与评价。 2。所经营的目标通常为大量的过去 2。新的目标值得争论，对其实施，企业几乎 的经验所证明，是有效的。 没有什么经验。 3。经营的目标可以分解为企业各执 3。战略的目标通常着重考虑的是企业的 行部门的具体子目标。 生存和发展。 4。最高领导人较多关注的是企业经 4。最高领导人较多考虑的是影响企业生存和 营手段的应用。 发展的外部环境的变化。 5。最高领导人能较迅速地了解经 5。几年以后，最高领导人才能知道战略目标 营目标的执行情况。 的执行情况。 6。为了完成经营目标，企业将规定一 6。企业战略计划中，一般没有用物质手段 系列奖励的办法，刺激企业员工的 刺激员工积极性以完成战略目标的内容。 积极性。 7。企业与竟争对手之间所存在的“比 7。企业家要探索和思考许多新的领域，过去 赛规则“，对于有经验的领导来说 的经验已经不可能适用，也不可能把握“ 是熟悉的，能把握局势的变化，也 新的比赛“。 能胜任自己的工作。 8。经营中存在的问题很快就能反映 8。在一定意义上说，战略中的问题是抽象的， 出来，这些问题比较具体，对于有 要延续一段时间后才能知道，并且可能 经验的管理者来说也较熟悉。 是不熟悉的。 企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。以下对它们进行简要说明。 (二)战略制订 1.战略制订的依据： (1)外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此 ，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略， 国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策 ，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客(用户)的情况，竟争 对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竟争者的情况，等等。 (2)内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人 、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。 2.战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成：(1)明确战略思想；(2)分析外 部环境和内部条件；(3)确定战略宗旨；(4)制定战略目标；(5)弄清战略重点；(6)制订 战略对策；(7)进行综合平衡；(8)方案比较及战略评价。 (三)战略执行 为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的协 同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算 、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。 (四)战略控制 战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比 较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现 。 实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。 根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发 展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效 益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达 到驾驭市场的目的。 二、企业总体战略的组成 (一)战略指导思想 战略指导思想是指导战略制订和执行的基本思想。它主要包括以下几方面： 1.市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求。随着经济体制从传统的计划经济体制 向社会主义市场经济体制转变，企业生产经营活动运转的轴心不再是国家计划，而应该 是市场，企业要围绕市场运转，实现自主经营，自负盈亏，千方百计满足市场需求，努 力提高市场占有率。 2.依靠品种、质量、成本取胜。适应经济增长方式从粗放型向集约型转变，企业要 改变粗放式管理，转向精细化管理，努力提高产品的技术含量和附加值，保证和提高产 品质量，降低成本。 3.实现系统整体优化。企业是一个由各个方面有机结合而成的复杂系统，要对企业 生产经营的诸要素进行优化组合与合理配置，实现系统整体优化，协调和平衡各个局部 与局部之间、局部与整体之间相互适应关系，尽力提高企业经济效益。 4.善于竟争，优胜劣汰。企业要进入市场竟争体系，适应优胜劣汰的激烈竟争，充 分调动和运用自己的各种资源，在竟争中求得生存与发展。 5.长远观点，放眼未来。制订和...
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