企业战略的抽象群及其演变论略
企业战略的抽象群及其演变论略[1] 谢洪明[2] 蓝海林2 （华南理工大学工商管理学院 广州 510640） 摘要 本文把企业的具体战略抽象出来，从企业的战略群而不是影响单个企业战略 的因素着手，提出战略生态的概念。讨论了战略生态的含义、结构、主要形态以及 战略生态的平衡与稳定。同时探讨了战略生态的应用价值。 关键词 战略生态 结构与形态 平衡与稳定 1 引言 对企业战略进行理论和实际应用研究的兴起虽然只有三四十年的历史，但在企业管理 领域产生了积极而重大的影响。在企业战略的理论和技术的研究方面，关于企业战略的 论著层出不穷，产生了许多企业战略方面的著名管理专家。总体来看，这些研究基本上 是以企业为核心,从企业自身的能力或者企业所在的行业或者产业的特点、性质、发展状 况以及所面临的政治、经济、技术等环境出发来制订企业的战略并用以指导企业的运作 和经营 (如图1所示) 。 |[pic] |[pic] | |图1 一般对战略管理的研究 |图2 战略理论面临的挑战[3] | 古典战略理论从既有的产业市场出发,使企业适应环境,其实质就是在已结构化的产业 内寻求企业生存和发展的空间。麦克尔.波特将产业组织理论引入企业战略的研究，提出 了“竞争战略”（competitive strategy）理论。其核心思想在于产业选择，可使企业避免栖身于无吸引力的产业,但波 特的竞争战略理论中对产业的选择还是基于已存在的产业。90年代美国学者哈默尔（G. Hamel）和普哈拉(C.K.Prahalad)提出创造未来产业、培育核心能力或改变现有产业结构 以对自己有利为出发点的企业战略设计思想[8]。 96年摩尔[4]提出了企业生态系统使用演化[5]理论[6],该理论提出企业不应把自己看 作是单个的企业或扩展的企业，而应把自己当作一个包括供应商、主要生产者、竞争者 和其他利益相关者等在内的企业生态系统[6]的成员。竞争优势的来源在于在成功的企业 生态系统中取得领导地位。该理论超越了90年代以前的战略管理理论偏重竞争而忽视合 作的缺陷[6]。但是摩尔的理论一方面强调企业要能够在企业生态系统中和谐发展,一方 面又强调要争取系统中的领导地位,似乎已构成一对难以调和的矛盾。近几年来，战略管 理面临着竞争全球化等挑战（如图2所示），需要战略管理理论的不断创新来进一步推动 战略管理的发展。 产业理论告诉我们，各产业要保持一种和谐的比例关系。那么某个产业或地区企业的 战略间是否也应存在一种和谐的“比例”关系？所有的企业都采用低成本战略行不行？都 采用差异化或集中战略行不行？那么应该有多少企业采用低成本战略？这些企业的特征 是什么？很明显，某个地区某个产业中如果存在两个企业实施低成本战略，那么价格战 就不可避免。那么，多少企业应该采用高差异战略？它的特征又是什么？决定这种和谐 关系的因素有哪些？新兴的工业化国家与老牌的工业化国家会不会有不同？在动态竞争 条件下，企业的战略会不断变更，各企业战略间的转换是否存在一定的客观规律呢？什 么样的战略群体对产业或者企业的发展才是最有利的？战略生态是由企业家来推动的还 是自然形成的？ 2战略生态及其含义 本文把各企业的具体战略抽象出来（如图3,4所示），从而把企业的战略群而不是影 响单个企业战略的因素作为研究对象，它不是仅仅研究某个企业的战略的制定、实施和 控制，而是研究企业群的战略的制定、实施和控制的整体规律演化和行为。研究某个国 家、某个地区甚至整个世界经济中某个产业、多个相关产业或者整个世界经济中各企业 的战略的相互关系、相互作用以及整体的演化性质等；研究其他企业的战略对本企业战 略的影响；研究各企业的战略相互作用的整体对产业、对国家、对地区或者对世界经济 的影响。同时，研究战略生态的演变规律以及企业的战略对战略生态演变的影响。 |[pic] |[pic] | |图3 企业、企业战略和战略生态 | 图4 企业战略生态 | 2.1 战略生态的定义 我们认为，如果把研究和认识企业战略群作为企业制定战略的第一步，对企业的战略 管理将起到重要的作用，因此我们引入“战略生态”的概念。战略生态是多个企业的战略 及其环境构成的系统，他有生长和演化的过程。这个过程是自然的，存在客观规律。正 如各国历史在演进过程中有惊人的相似之处一样，在相似的环境中的企业战略间的关系 和演进规律也表现出许多相似之处。例如，一个产业在新兴工业国家一般要经过由一个 或几个企业采用规模化、专业化的低成本战略扩张来推动。当然，对这些企业来说，战 略是正确的，因为产业的发展也会极大推动企业的发展。如我国90年代中期的长虹、格 兰仕的发展战略。如果没有长虹、格兰仕，也会有另外的企业采用相似的战略来完成同 样的使命。 战略生态的概念是借鉴生物生态的概念而提出的,旨在用生态学的理论来认识企业战 略行为，来认识动态竞争条件下企业战略的相互作用机制、原则和发展规律。战略生态 的核心在于认识多个企业的战略构成的群体的演变规律。在这里，我们把企业战略看作 是有“诞生、成长、衰减和死亡”[5]等阶段的生命体。 我们认为，战略生态不仅仅是系统,而且是生态系统。所谓生态系统是由种群的特征 、类型、分布及其演变与自然环境相互关系构成的系统,是以生物之间以及生物与非生物 之间相互关系为研究对象的。战略生态的元素是企业战略。为什么要引进战略生态的概 念?因为随着“产业环境的日益动态化”[6]、科技的进步和市场竞争的全球化、国际化以 及顾客需求的日益多样化,动态竞争越来越成为企业参与市场竞争的主要特点,战略的制 定与实施的界限越来越模糊。这就需要企业对可达到的竞争市场有一个整体的认识以及 对战略群体发展、演变的整体把握，才能更好地挖掘市场机会，挖掘企业战略的生存空 间。用生态学的观点来描述、分析企业间的战略行为，在将来的战略生态（见图6）中寻 找企业的战略目标能更有效地达到这个目标。 2.2 战略生态的表示 |[pic] |[pic] | |图5 一般竞争战略及其战略生态 |图6 战略生态演变而成的另一种状态| 把企业战略生态作为一个集合S=([pic],[pic],…,[pic])，而把企业的战略作为集合 的元素来进行研究，其中[pic]=（x1, x2 ,…,xn）, xi表示[pic]的[pic]维上的坐标。从而, S=([pic],[pic],…,[pic])。各种战略以及战略环境构成一个生态系统，我们称之为战略 生态 (如图5所示)。以[pic]表示战略生态,则[pic]=[pic]?[pic]?…?[pic]?E,其中E表示战略 环境。我们研究集合中元素的相互关系以及集合的性质，进而分析集合的发展与元素的 关系，也就是由战略群的发展演变来分析制定企业的战略。我们必须面对的是某个产业 的战略生态,某个地区的战略生态，某个国家的战略生态乃至整个世界经济的战略生态。 与其他社会系统不同，企业战略生态是一个虚拟系统，而不是物理系统。 2.3 几个相关概念 企业战略的认定 本文所讨论的企业战略是多级的战略，是作为一个与其他集团公司合作、竞争和对抗 的经营实体的战略。既包括公司级战略、经营级战略，又包括职能级战略。例如海尔集 团公司，既有海尔集团的战略，又有海尔公司的各子公司或者事业部的战略，事实上， 海尔集团的公司战略与各个子公司或者事业部的战略及其战略环境已经构成了一个战略 生态。 战略生态与产业生态的区别与联系。我们对产业的研究侧重点在产业,研究产业的运 行规律,发展特点。“产业生态是对产业和经济系统及其基本的自然系统间相互关系的跨 学科研究”[9]。而战略生态的侧重点则在于企业的发展战略,更强调企业的战略之间的相 互作用以及整体演变规律对企业战略的影响。产业结构的研究成果对我们研究企业战略 生态具有重要的参考价值，更有助于我们正确认识和分析战略生态的平衡态。 生态战略与战略生态的区别。生态战略研究生态系统的战略，是一种战略的研究；战 略生态研究的是企业战略的生态系统，是一种类似生态的战略演变规律的研究。 企业内部的战略生态和企业战略间的战略生态。前者是企业的战略、子公司的战略及 其影响要素所构成的生态系统。 3 战略生态的结构 战略生态的结构是指战略生态系统所涉及的要素,按照特定的规则所组成的结构关系 。主要包括：战略群、利益相关者、顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、社会 价值和政府政策等。企业在战略生态演化的每一阶段，根据各阶段的主要任务和挑战的 特征进行管理，以最终达到在成功的企业生态系统中取得恰当地位的目的。这是一个多 要素、多侧面、多层次的错综复杂体。在这个多维网络结构中，企业的战略是系统的核 心和主体，他总是主动或者被动地适应着他所涉及的因素及环境，同时也在改变着这些 要素。 一般来说，在战略生态系统中，存在多种战略。例如互相补充的战略，相互对抗的战 略，占主导地位的战略，占从属地位的战略，有力图打倒对方的战略，有扶持竞争对手 的战略，也有与竞争对手保持平衡的战略等等。在某一产业中，总有那么一些企业处于 领导或者支配地位，在产业中呼风唤雨，而另外一些企业则处于从属或者跟随地位，他 们采用主导企业的标准。但每一类企业都可能有不薄的利润水平。例如IBM和其它计算机 公司的战略，并不是因为其它计算机公司采用了与IBM公司兼容的技术而妨碍其它计算机 公司的利润水平不低于IBM公司，例如康柏公司就已于去年超过IBM，关键是战略定位的 正确。研究表明，在很多行业中，处于行业第一的企业的利润水平是低于非行业第一的 企业的。 企业的战略在战略生态中应有恰当的定位。每个企业都希望自己是行业的龙头老大， 但不是所有的企业都能成为龙头老大，也并不是龙头老大的利润最高，更不是龙头老大 的成长性就最好。既然同样能获得利润，有没有必要去争一个行业老大？实施一个老大 级的战略好不好？在中国家电行业，海尔要进世界500强，科龙的目标是世界级的制冷企 业，TCL，康佳都有自己的战略目标，大家共同谋划自己的未来，共同支撑着中国家电行 业的企业战略生态。如果科龙也把战略定位在进入世界500强，可能大家都得不到自己希 望的政策支持，都看不到自己希望的行业环境，最终可能谁也不能达到目标。当然，谁 最终进入世界500强还要看企业的发展以及整个外部环境的发展。也可能没有把进入世界 500强作为发展战略的企业最后更先进入世界500强。而且，企业战略的格局在不断演化 ，不断地随着经济环境、随着技术进步的发展不断演化者。今天中国家电企业的战略格 局处于一个相对稳定的状态，明天这种格局就可能被打破，并进而向新的战略格局转变 。 4 战略生态的基本形态 4.1 相残态 在这种形态中，两个企业采用几乎相同的战略，争夺者几乎相同的细分市场，当然， 最后必然是二虎相斗，必有一伤，也可能两败俱伤。很多企业都避免出现这种情况，所 以在市场竞争中，很少有两个企业长期采用几乎相同的战略。 当无数小厂商服务于同一市场，每个厂商都希望自己的行动不被他人注意，而市场上 存在几个势均力敌的竞争者时，对抗就会变得很激烈。例如世界工业激光器市场上曾经 仅存两个竞争者：光谱物理公司和相干辐射公司，但由于激烈竞争而使他们都不能获利 ，否则这应该是一个很有吸引力的市场。难以调和的竞争对手之间无止境的对抗经常导 致他们利用自己的资源相互攻击、相互报复，而且削价往往是最常用的武器[1]。 4.2互不侵犯态 每个企业都面对各自的细分市场，都有自己的顾客范畴，彼此互不侵犯。例如在服装 行业，有的企业定位在高档西装，有的企业定位在女士服装，彼此暂时不进入对方领域 。 |[pic] |[pic] | |图7 相残态 |图8 互不侵犯态 | 4.3 跟进态 在某个企业开拓了一个新的市场以后，一定能引来一些跟进者，或大或小，与先进入 者一起开拓市场，同时瓜分市场。往往开拓者拥有较大的市场份额，并在开拓的同时建 立着进入障碍，一旦这种障碍被打破，战略生态就转化为二虎相斗的格局。 4.4牵制态 这种战略生态形态主要出现在一个行业的内部，表现在行业内部某几个大企业都保持 自己大概一致的市场占有率，谁也不力图吃掉对方，而是相互牵制，共同维持整个消费 市场。例如，两大可口公司的竞争，虽然百时可乐公司的市场占有率低于可口可乐公司 ，但百事并不采取在战略上战胜可口可乐的战略，而是维持与可口可乐的市场平衡。...
企业战略的抽象群及其演变论略