预算管理方案设计
目录 序言——预算管理的产生与发展 142 第一部分 预算管理的基本问题 144 第一章 什么是预算管理 144 第二章 预算管理的目的与原则 145 一、预算管理的目的 145 二、预算管理的特征 146 三、预算管理的原则 146 第三章 预算管理与公司战略的关系 146 一、不同的发展时期的战略决定不同的预算管理重点 146 二、不同层级的战略重点决定不同层级的预算重点 148 第四章 预算管理的实施基础 149 一、领导重视 149 二、全员参与 149 三、健全内部管理制度 149 四、完善管理信息系统 149 第三部分 北兴特钢预算管理规划 150 第五章 北兴特钢预算管理现状分析 150 一、公司管理的重点是尽快提高市场占有率 150 二、组织体系及控制制度需要磨合 150 三、业务预算的准确性难以达到很高的高度 150 四、结论：北兴特钢实施预算管理的必要性 151 第六章 北兴特钢预算管理规划 151 一、预算内容的选择 151 二、预算编制方法的选择 152 三、北兴特钢预算管理规划 152 预算管理方案设计 序言——预算管理的产生与发展 预算管理是一种实践性科学，自20世纪20年代在美国通用电器公司、杜邦公司、通用 汽车产生之后，这一方法很快成为大型现代工商企业的标准作业程序。从最初的计划、 协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的 经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。著名管理学教授戴维·奥利认为，全 面预算是历史上为数不多的几个能把组织的所有关键问题综合在一个体系之中的管理控 制方法之一。80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型 美国公司都运用了预算这一方法，如表所示： |行业 |运用预算方法的公司所占的百分比 | |商业银行 |98 | |各种金融、财务机构 |93 | |各种服务机构 |100 | |医疗机构 |100 | |人寿保险公司 |96 | |大型生产制造公司 |100 | |中型生产制造公司 |98 | |批发商与零售商 |97 | |交通运输企业 |94 | |公共事业公司 |96 | |其他 |83 | 在我国，企业计划由来已久。但在计划经济体制下，企业计划首先关注的是安全生产 ，只要按时完成产品生产任务就行了，利润上缴国家，亏损由国家弥补，计划中的成本 效益观念淡薄。随着改革的逐步深化，国有企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体在 不断转换经营机制，不少企业开始推行目标利润——目标成本管理，对未来的工作也从“计 划”转变为“预算”。这并不是简单的“文字游戏”，而是观念的根本转变，如市场确定起点 的观念、体现权责利关系的观念等，企业管理控制的中心目标从完成生产的品种、产量 计划，逐渐转移到实现企业的经济效益上来。某一研究课题对58家国有大中型企业内部 管理状况的调查表明，其中有1/3左右的企业开始实行全面预算，只是企业全面预算管理 的范围有较大的差异，如表2所示。 |全面预算管理的内 |采掘业 |制造业 |建筑业 |流通业 |其他 |总体 | |容 | | | | |行业 |比例 | |利润预算 |100 |100 |100 |100 |71 |93 | |生产成本预算 |100 |89 |67 | — |57 |59 | |管理费用预算 |100 |100 |100 |89 |86 |96 | |财务费用预算 |82 |89 |100 |74 |29 |79 | |销售预算 |55 |89 |67 |74 |14 |67 | |资本性支出预算 |64 |78 |33 |47 |43 |59 | |存货预算 |73 |67 | — |47 | — |50 | |应收账款预算 |55 |67 |67 |47 |0 |48 | |现金预算 |55 |39 |33 |21 |29 |36 | |应付账款预算 |45 |28 |0 |32 |0 |28 | 目前已不乏由于推行全面预算管理为企业带来减支增效的成功案例，如宝钢集团通过 实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅1996年一年银行日平均存款额减少约3亿元， 节约利息支出达3000多万元。又如中国新兴铸管股份有限公司自1994年开始推行全面预 算管理以来，收到可喜的效果：在全国7家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第2 9位，其利润总额1994年居第5位，1995年居第4位；人均利润总额1994年居第2位，从19 95年开始连续多年居第一位。再如山东华乐集团以7万固定资产和30名员工起家，发展为 以纺织业为主的国家大型二档企业。自1988年起实行全面预算管理，当年实现利税240万 元，比1987年增长60%；1989年实现利税550万元，比1988年又几乎翻番；此后10多年， 销售收入、利税连年以34%和40%的平均涨幅稳步递增。1999年实现销售收入2.3亿元，利 润1836万元，且创出万锭利税700万元的全国领先水平。 由此，我国理论界也给予全面预算管理较高的评价，认为建立在权、责、利相结合基 础上的内部各责任单位的预算体系，通过兼具的监督、激励及分配功能，能够解决企业 的内部管理问题，还认为全面预算管理是企业综合、全面的管理，一个健全的企业预算 制度实际上是完善的法人治理结构的体现，应从经营机制的角度和企业战略的角度来理 解全面预算管理的内涵。 第一部分 预算管理的基本问题 第一章 什么是预算管理 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配 、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。 按预算涉及的内容划分，企业预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算 ，一般包括销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、采购预算、期间费用 预算等。 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算 、权益性资本投资预算和债券投资预算。 筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有 借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件 、期初借款余额及利率等编制。考虑到筹资活动的被动性，有时也将筹资预算视为资本 预算的一部分。 　企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资 金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。 企业预算管理应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础， 以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。 第二章 预算管理的目的与原则 一、预算管理的目的 预算管理是贯彻公司的战略目标、实施财务监控的有效途径。 1) 通过预算管理实现各职能部门和生产车间责任和权限的划分，以此协调各职能部门和生 产车间的目标和活动； 2) 通过预算管理实现机制化和程序化管理，预算内的活动完全授权，预算外的活动严格审 批； 3) 通过预算管理实现管理过程与管理结果相结合，对公司管理过程进行控制、对经营活动 的结果进行考评。 二、预算管理的特征 1) 以效益为出发点。预算管理作为企业管理的重要形式，其出发点应当是立足于企业目标 ，即提高管理水平，促进效益增长。 2) 以市场为导向。预算管理的市场导向，体现在一切预算都以市场销售为预算编制前提。 离开市场导向，预算管理便丧失方向和目标。 3) 以财务控制体系为保障。预算管理作为一种严密的控制系统，贯穿于企业生产经营的各 个环节，涉及企业的各个方面，并由企业各有关部门共同参与编制和控制，需要完善 的财务控制体系作为基础和保障。 三、预算管理的原则 企业编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要 求： 1) 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2) 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； 3) 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第三章 预算管理与公司战略的关系 预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，预算 管理为公司整体战略服务，不同发展时期，不同的经营战略，管理重点不同，预算管理 的重点也会不同。 一、不同的发展时期的战略决定不同的预算管理重点 1) 市场进入期——以资本预算为重点 在市场进入期，企业面临较大的风险——产品定位及投资风险和融资风险。产品定位及 投资风险是指市场的多变性使得产品定位相对不易，定位后即需要为产品的投产而大量 投资，形成数额巨大的资本性支出。资本性支出回收期较长，决策风险大。因此，投资 决策是市场进入期的关键决策事项。融资风险，是指在市场进入期，不仅需要进行大量 的资本性支出，还需要大量的流动资金占用，因此在企业的初创时期，现金流入很少， 而现金流出巨大，从而形成较大的资金缺口，企业净现金流为负数。在这种情况下，企 业一方面需要节约开支，提高支出效益，另一方面，则需要通过各种渠道进行融资，而 初创期的融资资信和融资能力有限，因此企业存在巨大的融资压力与融资风险。因此， 在市场进入期必须加强对资本支出的管理。资本预算管理成为这一时期的管理重点。主 要包括： 积极进行投资概算，包括投资项目、采购与购建方式、采购项目与成本核算、管理费用 概算等。 利用财务决策技术进行资本支出的项目评价。从经济上确认资本支出的未来收益、现实 的资本支出总额，并从时间价值观念的角度对未来收益进行折现。 项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。资本支出一般不是一次性支出，从时间序 列来看，项目投资预算并不完全等于现实付现总额。因此，资本预算管理不仅要确定项 目支出的总额，而且要在时间上规划现金流出的时间分布。 融资预算。对于非金融企业而言，投资活动决定了融资活动。因此，融资活动与融资预 算必须纳入投资管理与资本预算体系之内。融资预算主要解决诸如在何时融资、融资额 有多大、融资方式如何确定、融资成本与投资收益如何匹配等问题。 利用上述各种预算对实际各种购建过程进行监控与管理。这是资本预算发挥作用的关键 步骤。它包括三方面：一是从工程进度入手，从时间与金额上监控资本付现支出，使实 际发生的资本支出总额不超过原来预算的时间与数量范围，以保证预算的严肃性；二是 对资本支出动用的资金进行审核，使在建工程的资金不被挪用；三是从工程质量上对已 经发生的购建项目进行控制，以期在不损害质量的前提下保证资本支出的节约。 对照资本支出预算，评价资本支出项目的实际支出效果。这是资本预算的最后一环，它 主要用于对项目施工及支出效益进行考核，从而为项目管理的业绩考核提供依据，同时 也为竣工投产提供基础。 2) 市场成长期——以销售预算为核心 成长期的战略管理重点是通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率，并在此基 础上理顺内部组织的管理关系。因此，预算管理的重点是借助预算机制与管理形式来促 进营销战略的全面落实，以取得企业的可持续的战略优势。以销售预算为核心的预算管 理模式，应该而且能够为企业营销战略的实施、并持续提高其竞争力提供全方位的管理 支持。 以销售为核心的预算管理模式的主要内容是： 以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算； 以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用等各职能预算； 以各职能预算为基础，编制综合财务预算。 3) 市场成熟期——以成本预算为核心 进入成熟期，企业的市场份额趋于稳定，资本支出较低，企业保持稳定的现金流入， 企业的经营风险相对较低，但潜在的压力却非常大，这种压力体现在两方面：一是成熟 期长短变化所导致的持续经营压力与风险；二是成本下降压力与风险。前者是不...
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