项目办公室的战略规划
项目办公室的战略规划(连载一) 在过去几年期间，企业开始认识到自己积累的项目管理知识也是知识产权，并且必须 按照知识产权加以对待。似乎，项目办公室这个概念是公司在收集、分发、和更新知识 产权时优选的方法。因为这些知识产权可以影响业务的所有各个方面，所以项目办公室 被赋予了额外的责任，包括项目组合管理以及为战略规划过程提供输入。项目办公室可 能负责的其它方面包括参照基准的设定、工具的管理以及对项目管理系统方法的遵守等 。 关键词：项目办公室、知识产权、战略规划 随着企业认识到项目管理对公司盈利性的有益影响，目前更加强调通过项目办公室 概念实现项目管理的专业化。在形成这种意识之后，伴之而来的是对项目管理和项目办 公室的战略规划。仅仅通过在很长的时间阶段内进行项目管理并不能够换取成熟、卓越 的项目管理，而实际上，这需要通过项目管理和项目办公室的战略规划实现。 本篇文章将介绍项目办公室战略规划中的三项活动： o 确定哪些活动应该划归项目办公室控制； o 确定每项活动的相关风险； o 了解为克服每项风险可以采取的缓解措施。 一般战略规划工作包括确定未来的定位以及实现该定位的方法。对于项目办公室战 略规划而言，通常确定哪些活动应该划归项目办公室负责比确定如何划归要简单。因为 ，对于每项划归项目办公室管理的活动，都会存在一簇抵制力量，他们最初会认为将这 项活动从自己负责的职能部门拿走会危及自己的权利和授权。 企业内通常使用的项目办公室包括三种类型： o 职能型项目办公室：该种类型的项目办公室在企业的一个职能领域或一个部门（例如： 信息系统）使用。它的主要责任是对关键资源库进行管理，即：资源管理。该种类型的 项目办公室可以与其它类型的共存。 o 客户群项目办公室：该种类型项目办公室的作用是为了实现更好的客户管理和客户沟通 。具有共性的客户或项目被归集在一起，以便提高管理水平并改善客户关系。多个客户 群项目办公室可以同时并存，并且最终可以按照一个临时组织的形式运作。实际上，从 运作方式上讲，该种类型的项目办公室看起来似乎是公司内的公司。 o 企业项目办公室：该种类型的项目办公室服务于整个企业，并强调企业和战略问题，而 不是职能问题。 随后，本篇文章将着重介绍企业项目办公室。 项目办公室：1950-1990 在过去将近40年的时间内，项目办公室（或大型项目办公室）一直作为客户群项目 办公室在运作，它的人员配置包括分配到特定项目（通常是大型项目）上工作的项目管 理人员。航空和国防承包商为了将陆军、空军和海军客户归类，而设立了三个项目办公 室。其它一些企业设立项目办公室是为了向大型项目或小型项目提供专门的服务。 项目办公室这种方法的基本思想是通过设立一个专门服务于客户的组织拉进与客户 的关系。为此，项目办公室成为组织内的组织，它可以作为一个“实实在在”的组织或一 个“虚拟” 组织存在，并为特定客户服务。这些所谓的项目中，多数实际上是投资巨大的大型项目 ，通常会涉及连续多年的政府投资。经常，人们在一个项目上一干就干10-15年。 项目办公室的人员各有自己独特的职责分工，但是，基本上作为一个项目管理团队 在运作。项目办公室的每一位成员可能需要承担两种不同的责任：主要责任和次要责任 。这里讲的次要责任包括，在项目办公室其他人员被调离项目、离开公司或生病时，作 为这些人员的后备。 因为通常客户支付所有费用，所以当时项目办公室的人数并不十分重要。技术和进 度比成本要重要的多。客户希望给项目办公室分派多余的人员。与分派兼职人员承担全 职工作所带来的人手不足风险相比，分派全职人员承担项目办公室的工作所发生的人员 冗余成本被视为是微不足道的小笔开支。仅有项目办公室的人员接受过项目管理培训并 真正了解项目管理。在整个组织内部，项目办公室横向运作，被视为是利润中心，而传 统的职能部门被视为是成本中心。 在80年代，军队和政府部门的成本意识增强。随着项目办公室之外的人员开始接受 项目管理培训，项目办公室的人员配置被消减。企业开始要求职能部门经理更好地了解 项目管理并与项目经理一起对项目的成败负责。 项目办公室的战略规划(连载二) 项目办公室：1990-2000 90年代伊始的经济萧条对白领阶层造成严重的影响。管理层对效率和效力的追求迫使他 们开始认真地对待非传统管理技术（例如：项目管理）。项目管理开始扩展到非项目驱 动的领域。项目管理所创造的价值曾经被视为仅适用于航空、国防和重型施工行业。此 时，人们意识到这些也适用于其它行业。公认的项目管理优势（参见Kerzner, 2000）包括： o 在保证质量的情况下，可以在更短的时间内使用更少的资源完成更多的工作； o 利润率增加； o 对范围变更实现更好的控制； o 运作更加高效、有效； o 客户关系进一步改善； o 能够更好地进行风险识别和更好地解决问题； o 适用于多种项目（无论项目规模大小）； o 质量提高； o 权力争斗的现象减少； o 信息分享得到改善； o 企业能够更好的做出决策； o 业务量增加，企业更加具有竞争力； o 成为一个方案提供者，而不再局限于简单的部件供应商。 随着项目管理的价值开始凸现，管理层认识到它会对企业利润产生非常巨大的有利 影响。这导致管理层得出两项重要的结论：为获得可持续性项目管理发展，项目管理必 须融入到企业的激励机制内并与之相匹配；企业对项目管理作为一个职业的认可，是实 现绩效最大化的关键。 对项目管理专业的认可，促使很多企业将项目管理协会的项目管理专业人士认证作 为一项标准，并促使企业认识到项目办公室概念的重要性。企业开始对将由项目办公室 监管的各项关键项目管理活动进行认真斟酌，考虑的内容包括： o 项目管理战略规划； o 项目管理参照基准的设定； o 项目管理指导； o 持续改进； o 问题解决热线； o 经验教训文档的保存； o 方法和标准； o 培训和教育； 这里的每项活动都各有优点和缺点。其中多数缺点都可以归因于对项目办公室承担 新职责的强大抵制。 为简便起见，抵制水平可以根据下述定义归为三类：低风险、中等风险和高风险。 o 低风险：很容易被组织接受，权力平衡变化很小。几乎对企业文化没有影响。 o 中等风险：企业文化对此有些抵制，权力平衡可能会发生变化。可以在近期通过较少的 努力克服抵制。 o 高风险：存在强大的抵制，一些权力关系肯定会发生变化。为克服抵制，需要强有力的 高级管理层的领导和支持。 项目办公室的职责各异。同样，两个项目办公室执行的同样的职责可以具有不同的 风险水平。图1说明了项目办公室特定职责的典型风险水平。对潜在的执行风险进行评估 是一项十分关键的工作。如果首先执行低风险活动，可能会更加容易获得对建立项目办 公室的支持。图1内列出的低风险活动都是支持项目管理近期工作的运作层面上的活动， 而高风险活动与战略规划职责关系更加密切。 [pic] 低风险 o 指导 o 标准 o 培训 o 干系人管理 中等风险 o 战略规划 o 经验教训文档 o 持续改进 o 执行失败报告 高风险 o 生产能力规划 o 基准比较分析 o 信息分发 o 可行性研究的制定 项目办公室的战略规划(连载三) 项目办公室：2000-至今 随着21世纪的来临，项目办公室在公司结构体系内已十分普遍。虽然分配给项目办 公室执行的多数活动没有发生变化，但项目办公室又被赋予了两项新的使命：项目办公 室负责保管所有与项目管理有关的知识产权，并积极支持企业的战略规划工作。 当今的项目办公室服务于企业，特别是企业的战略规划活动，而不是着重于某个客 户。项目办公室摇身一变，变为负责控制项目管理知识产权的企业控制中心。随着组织 内部信息量呈指数倍数的上升，这种职责的转变是大势所趋。 在过去10年期间，项目办公室带来的收益已经越发一目了然，这包括： o 运作的标准化； o 公司决策，而不是部门决策； o 更好的生产能力规划（即：资源分配）； o 更加迅速的取得高质量的信息； o 消除或减少公司各门各派的数量； o 运作更加高效、有效； o 对重组的需求减少； o 占用高级领导层宝贵时间的会议次数减少； o 工作优先排序更加切合实际； o 未来接班人的发展。 所有这些收益都直接或间接与项目管理知识产权有关。为保存项目管理知识产权， 项目办公室必须维持一些工具，用以收集信息和向各个干系人分发信息。这些工具包括 企业项目管理局域网、项目网站、项目数据库和项目管理信息系统。因为项目管理和企 业战略规划工作都需要其中很多这样的信息，所以，必须进行项目办公室战略规划。 项目管理信息系统 当今的项目办公室作为项目管理知识产权的保护神，就必须设立汇集这些信息的工 具和过程。这些信息可以通过四个信息系统收集，具体如图2所示。每个信息系统都可以 通过公司的局域网进行更新和管理。 挣值测量信息系统几乎是所有项目经理所熟知的。它可以提供充足的信息，回答以 下两个问题：项目现在的状态，以及项目未来的结果。 该系统可以获取或计算工作活动的计划值和实际值、实际成本、成本和进度偏差（ 以小时或美元，和百分比表示）、竣工估算成本、估算竣工时间以及完工百分比和趋势 。 第二个信息系统为风险管理提供数据。风险管理信息系统（RMIS）储存与风险相关 的数据并允许进行数据的检索。 该系统可以为报告的编制提供输入信息，它肩负着存放与项目风险相关的所有当前和历 史信息的重要作用。其中存放的信息包括风险识别文件（通过使用模板文件）、风险定 性和定量评估文件、合同可交付成果（如果适用）以及其它风险报告。项目管理办公室 将使用该系统的信息，编制提交给高层管理层的报告并检索日常项目管理所需要的信息 。通过使用风险管理模板文件，每个项目都可以编制一套标准的报告，用以定期汇报使 用，并且能够针对特殊要求编制特殊报告。该信息与失败报告信息系统和经验教训信息 系统息息相关。刚才讲到的最后两个系统将在随后两节予以更加详细地描述。 图2 [pic] 项目办公室的战略规划(连载四) 执行失败信息系统 项目办公室可能肩负着维护执行失败信息系统（PFIS）的职责。这里讲的失败可以 是整个项目的惨败，也可以是项目某些试验的失败。该系统必须识别失败的原因并提出 消除失败原因的建议（如可行）。失败可能完全是由于组织内部的问题或由于与分包商 的交互作用问题造成的。 项目办公室的职责是制定维护该系统的标准，而不是对失败进行验证。失败的验证 工作是执行工作的团队成员的责任。失败报告可能会暴露额外的更加严肃的问题。首先 ，人们担心报告失败情况可能会对与失败相关的人员的形象造成不利影响，因此，会存 在阻力。其次，一个大型企业的各个部门都有单独的记录失败情况的程序，可能不愿意 在企业的数据库内公布这些信息。第三，关于如何界定失败，可能存在多种不同的定义 。第四，项目办公室可能需要依赖其他部门及时提供准确的完整信息。 失败报告必须说明失败的项目、征兆、失败时的条件、以及采取纠正性措施所需要 的其它有关证据。只有在失败的原因全部确定之后，才可以完成失败分析，即：失败对 项目造成的后果的系统性分析。项目办公室可以简单的作为一个守门员，即：为汇报每 个项目的结果，规范一个适用于整个公司的标准格式和数据库。这可以成为项目完成时 ，经验教训审查会的一部分内容。 下述的例子值得我们思考：一个航空企业内的两个部门经常会因为投标同样的政府 项目而互相竞争。每个部门都单独进行研发工作，而且很少交流信息。其中一个部门在 一项研发项目上工作了六个月时间，但是最终以失败告终。之后不久，该部门得知一年 前与自己竞争的兄弟部门也进行过同一个项目，最后也没有取得好的成果。因为没有交 换失败信息，所以导致例子内所述的关键资源的浪费。 每个人都意识到需要在整个企业范围内建立一个储存失败信息的信息系统。但是， 总会存在一些风险，即：有些人会将此视为权利的丧失。其他人担心自己的名字会与失 败联系在一起。将该职责划归项目办公室管理的总体风险水平为低或中等水平。 事后分析（项目完成之后的总结分析） 经验教训的记录 如果项目知识产权需要集中汇总在一个地方，则项目办公室必须形成和掌握事后分 析的技能。召开项目完成之后的总结分析会时，必须考虑四个关键问题： o 哪些作对了？ o 哪些做错了？ o 可以针对未来提出什么建议？ o 何时，向谁，如何分发信息？ 必须询问的问题可以参照图3内给出的总结分析金字塔结构。项目的目标自上而下确 定，而用以评估项目衡量指标的事后分析却按照相反的方向自下而上进行。在底层，即 基层，从...
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