薪酬系统的设计（3）
薪酬系统的设计（3） 4.4.3 职务加给 职务加给，顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力、环境、联 络沟通层面与负担的责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评 价转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的帮助。试想工作越调越轻松， 薪资却没有减少，那以後还有谁愿意调到负担较重、较苦的工作呢? 大部分公司的情况是，将职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给，但是员工晋 升之後，工作内容没变，职务加给却增多了。未获得晋升的人，薪资未获得调高，却可 能去执行或担任较高职务的工作，这样员工的内心怎能获得平衡呢? 如果一个单位内同时存在上述的两种情形，员工一定无法安心工作，甚至提出调动单位 或离职的申请。这也是我一直强调，在组织情况允许的况下，有「资格与职务分开管理 」的必要。 所以职务加给的设计，就是为了要达到同工同酬的理想。职务加给因为牵涉到工作评价 的细节，因此除非规模较大的公司(例如500人以上或是职种几十种的公司)，否则大多数 的企业都没有针对工作进行评价。尤其是若没有整理工作执掌表，那更不可能根据不同 的工作设计不同的职务加给。不过即便规模很小也可以用简易的方法设计职务加给，这 点以後会在说明。一般情形，仍须制定一份「薪等薪级表」及「 薪等与职务对照表」，以便大家能从表中查出金额。 职务加给从下到上，称为薪等，从左到右，称为薪级。这样的设计是有以下的目的: (1).薪等主要用於职务的落点: 其落点主要是根据工作评价而来，因为每个工作的职等虽然不同，但职务加给却不可因 此就认定要有所差别。而工作评价主要是考量其工作知识、训练时间、错误所造成的影 响、职务本身的影响、督导范围、创意与革新、复杂性质、协调面、工作压力等等，之 後所得的结果。例如，采购专员与人力资源专员，同样是五职等，但经过评价之後，前 者在七薪等，後者则落在六薪等。薪等经过这样公开评估之後，即可避免轮调时，大家 抢着往薪资较高、工作较轻松的职务调动。而且因为资料是公开的，职务异动之後，职 务加给的调整(调高或调低)，也就不是秘密了，如果员工已事先知道职务异动与薪资变 化的情形(已变成规章制度)，即可以减少主管及薪资作业的困扰。 (2).薪级主要用於同一薪等的职务加给之差异化: 同一薪等确有六个薪级，主要考量担任同一职务确有年资不同的差别，另外对於久未调 动职务的人，如果就此丧失调薪的机会，似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合的 人，却担任该职务的人，如果职务加给没有一些区别，也不合理。综合这些原因，故有 薪级的设计。 例如，公司比照的公教人员的调薪，有时会因为景气不好或是获利不佳而停止。但是职 务初担任与担任一段时间之後，熟练度也会提高，效率也会比较好，这些表现好及绩效 佳的人，总是需要一些鼓励呀！这时可根据考绩的基准定出合乎某一标准的人，可调整 薪级。这样他们虽然处在景气不佳的时机，公司仍给於调薪，而薪资的金额，从薪等薪 级表即可对照出来，大家也不用伤脑筋，这对员工绝对能产生莫大的鼓励，所谓薪资制 度的精神，就在这个时候表现出来。 另外对资格不符合的人，职务加给也可从第一级开始。例如张叁目前的资格是一职等， 担任品管行政助理，职务加给为二薪等二级，因为轮调的关系，调整至财务担任二职等 的「出纳」工作，而出纳为叁薪等，但因为张叁的资格为一职等，故担任二职等的出任 ，属资格不合，故其职务加给， 以叁薪等一级处理，而不是叁薪等二级。 且在该员未取得二职等的资格前，薪级不可往上调整。这样的做法，是要员工有成长的 压力，不可因为占到较高的职务，就以为从此高枕无忧了。如果组织中，充满了占缺可 以不努力的心态，公司就会逐渐老化。属於升迁的制度部分，以後会另辟专题说明。 薪等薪级表 薪级 薪等 1 2 3 4 5 6 12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400 10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200 9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750 8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800 7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100 6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400 5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200 4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500 3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400 2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200 1 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600 薪等与职务对照表 薪等 职务名称 12 总经理 11 副总经理、总工程师 10 协理、特别助理、副总工程师 9 专案经理、机械高级工程师、人事高级管理师 8 专案副理、电机工程师、企划高级专员 7 课长、采购专员、资讯系统管理师 6 人力资源专员、电控副工程师 5 系统分析师、开发设计助理工程师 4 经办会计、产销助理专员、开发设计工程助理 3 经营企划事务员、出纳、开发技术员 2 品管行政助理、仓储理货员 1 清洁工、守卫 4.4.3 职等加给 职等加给就是为了区别每个人的资格，前面提过，职务与职等分开管理的精神吗? 这是为了避免资格晋升之後，因担任同一工作，薪资却增加太多，造成公司的负担。所 以职等加给就是依据每一职等定出加给。每个员工都有职等，只要员工依照公司的晋升 制度获得晋升，资格提升一等，资格加给当然即可跟着调整。 团体 职等　 职等薪 绩效奖金基数 10 　　15,000 　30,000 9 12,000 　20,000 8 9,800 　10,000 7 7,800 　 8,000 6 6,500 　 6,000 5 4,900 　5,400 4 3,700 　5,000 3 2,700 　4,600 2 1,900 　4,200 1 1,300 　3,700 4.4.4新人薪资结构 根据上述的原则，即可推算出，一个新人的薪资结构，例如下表。其中不同学历所列的 职务加给，系以一般常态情况下，依据其可能担任的职务，对表找出其职务加给。因此 从下表，即可了解每一项目占其薪资的比重。 以男生大学理工为例，从下表可看出是以31500为设计的基础。假若张叁是大学机械工程 系毕业，应徵担任「开发技术员」，因其薪资就是本俸17800+职务加给7600+职等加给1 900+奖金基数4200，合计31500。假设该员进公司担任的是「开发设计工程助理」，则其 职务加给为8000，属四薪等一级。所以其合计薪资为31900。了解为什麽这样吗? 记得前面提过的「同工同酬」的观念吗？就是职务加给依担任的工作而有所不同。这些 看起来很麻烦的做法，其实是最能减少因职务调动所产生的薪资争议，也节省主管因部 属职务调动所产的处理薪资的时间。 男生 　　　 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000 　　文法商科　17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 大学 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500 文法商科　15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 专科 理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500 文法商科　12,300 7,600 1,900 4,200 26,000 高中职 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000 文法商科　12,100 6,400 1,300 3,700 23,500 女生 　　　 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000 大学 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000 专科 理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000 文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000 高中职 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500 文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,500 4.4.5 其他加给 一般人以为薪资结构订定制度後，弹性好像少了。其实所谓弹性，就是在其他加给这个 部分的规范。这个部分如果规范的好，除了建立整个薪资制度，也可保留弹性。这些弹 性就是以其他加给的方式处理。其他加给包括包括特别津贴、夜班津贴、派驻津贴等等 ，总之这些津贴也都是在规范之内，只适合少数符合规定的员工，这样整个公司就都可 纳入新的薪资制度。 例如，前面提到的新人，以「开发技术员」任用的起薪是31500，假设该职务「开发技术 员」在就业市场刚好很抢手，招募不易，如果不用35500起薪，多4000元，根本无法满足 ，这个时候怎麽办呢? 这时人事单位即可根据这个职务的需求提出签呈，建议将担任该职务的新进人员，给予 特别津贴4000元，这样一方面维护了原先的薪资结构，另一方面，对於公司薪起薪偏低 的某一类人才，也可以弹性处理。当这一类的人才，已不再有上述情形时，此项特别加 给即可取消。但之前已有此项特别加给的人员，则继续领取。 所以负责人事薪资的人，应随时了解到人力市场的动态，才可以判断是招募手法待改进 或是真的起薪水准偏低，否则如果贸然给予特别津贴，想要取消就会遇到较大的困难。 甚至其他职种的人认为他们也要一样有特别津贴，这时局面就会难以控制。所以要增加 特别津贴的职种或职务，最好能透过人评会，让相关部门了解并取得共识，就比较不会 延伸相关的困扰。而职务调动之後，该取消的津贴，就该按制度取消，如此才能建立人 事制度的公信力。 4.5.主管及专业人员薪资 4.5.1主管或专业职的薪资水准 主管或专业职的薪资普遍比较高，但怎样给却是一门学问。根据调查主管或专业职的变 动薪占其总薪资的比例越来越高。这点所透露出来的讯息，对负责薪资的人，不可不知 。 因为职等越高的人其所担任的职务与公司前途、利益关系越密切。这一类的人员越能够 全力为公司打拼、冲刺，对公司的助力当然是越高。所以薪资一方面要顾虑到每月应有 一个基本行情，另一方面又要考虑其整年度的贡献。所以主管与专业职薪资的设计重点 就是，每月固定的薪资应纳入一般的薪资规范，至於其年薪，则根据每年的目标及职务 内容订定。所以主管或专业职薪资的设计，主要的重点是放在「贡献薪」的精神。 试想如果一家公司中高层主管或专业人员，出现居高位、领高薪却没责任的现象，这时 不论公司如何强调，公司将依员工的绩效决定薪资所得，期望员工努力以赴，员工可能 会相信吗? 或许每家公司或多或少都存在这种现象。但是因为员工的眼睛是雪亮的，一个企业文化 或是价值观的形成，不是用呼口号或是贴标语就可以的达成的，它是需要长时间用行动 来证明公司的决心，最後大家被潜移默化。这也是为什麽要改变一个企业文化，会有那 麽困难的原因之一。 现金企业面对的竞争都是非常激烈，公司在经营管理上，一定要把这样的压力，适度的 转移至经营干部身上，而转移的最佳方式，就是透过绩效管理，让主管或专业职人员， 承担绩效的压力。绩效好年度薪资就好，绩效不好，年度薪资就少一点。所以每月固定 的薪资，就不应该过高。这样就不会出现居高位、绩效差、没责任却领高薪的现象。否 则，公司损失金钱事小，对公司整个企业文化产生负面的作用与影响事大。尤其是企业 文化的改变需要经年累月的努力，如果因为一些主管与专业人员的管理没有处理好的话 ，那企业文化的重新塑造将功亏一溃。 基於以上的慨念，主管及专业职人员，其薪资应合乎底下条件: 1.不论任何部门主管及专业职人员，依每年目标及绩效，决定所得 2.薪资高低决定在自己 3.公司利益与主管及专业职人员息息相关 4.总年薪每年依职责与目标核定 5.每月固定的薪资应合乎一般行情即可，其馀依绩效核发 6.总薪资中是否包含年终奖金须事先说明清楚，一般情况是包含年终奖金的 以某一部门主管(或是专业职人员)为例，根据其职务内容及当年度目标定出年薪为150万 。但是其每月的薪资是七万，假设贡献薪一年分两次给，上半年为40%，下半年60%则其 年薪发放程序如下: 1.每月薪资7万，一年共领12 x 7 = 84万 2.150万-84万 = 66万，意即这66万是属於贡献薪，以绩效成绩为主。 3.上半年贡献薪 = 66万 x 40% x 上半年绩效成绩 = 26.4万x 上半年绩效成绩。假设上半年绩效成绩为100%，则该员上半年可领26.4万，如果表现差 的话，则低於26.4万，表现好的话，则高於26.4万。 4.下半年可领的贡献薪 = 66万x 60% x上半年绩效成绩 - 年终奖金 从这里就可以了解年薪是浮动的，即便当年度所定的金额，亦可能因为绩效的好坏而变 化。这样一个主管或专业职人员就不会出...
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