深度营销第三篇
深度营销在饲料企业竞争中的运用 包政 程绍珊 改革开放20年以来，我国养殖业年均增长率为11.92 ％，而同期饲料产量的年均增长率仅为9.36 ％，这表明过去饲料供不应求；但随着饲料行业的无序发展和畜产品需求的趋缓，近几 年开始出现供大于求的局面，逐渐形成买方市场。这180度的大转弯经历的时间之短，使 大多数企业的经营思路、市场策略和营销队伍建设不能及时调整，因此纷纷陷入困境。 在为多家大中型饲料企业咨询服务中，和君创业成功地运用了深度营销思想来引领企 业进行营销战略调整和策略创新。本文通过展现其中的一些成功经验和体会，帮助大家 理解深度营销的核心思想和原则，以便在各自实践中结合自身企业的具体情况，能创造 性地运用和实施。 1. 饲料营销中的现实困境 饲料工业是联系种植业和养殖业的中间产业，生产成本和产品价格受到粮食价格和养 殖产品价格的双重制约。一方面上游的粮食价格上涨，导致饲料原料成本不断加大，而 另一方面，其下游养殖业因结构调整对饲料需求减缓，这样饲料价格不能与成本同幅提 高，导致整个行业利润减少。再加上饲料行业地域性强，进入壁垒低和集中度低等特性 ，使大多数业内企业形势十分严峻：销售不畅，生产能力过剩；规模优势无法发挥，成 本居高不下，经济效益明显下降；产品同质化严重；乱放添加剂，质量参差不齐；市场 秩序混乱，企业恶性竞争，大客户争夺战、价格战、促销战此起彼伏，赊欠、雷同模仿 现象严重。 饲料企业陷入现实困境的原因是深层次的，是由养殖业的产业演进决定的。饲料行业 有它自己的特点，就是产业链极长，即饲料原料、饲料生产、良种繁育、动物养殖、屠 宰加工、内外销售、技术服务。中国的养殖业80 ％ 以上还处在散养状态，品种结构单一、规模小、传统饲喂（饲料+余粮）、管理技术低、 养殖周期长。在养殖产品需求以量为特征的高速增长时期，饲料对缩短养殖出栏时间起 决定作用，是养殖户的核心生产要素，饲料企业处于产业价值链的主导地位，日子自然 好过。但随着养殖产品市场需求趋缓，且品种和质量转而成为主要特征，养殖业开始结 构调整，养殖户必须改良品种，适度规模，才能提高养殖综合效益。这时合适的良种 、饲喂防疫技术、收购信息等成为养殖关键要素，传统饲料企业在产业价值链中的存在 价值是很小的，处于次要地位，不可能拥有战略主动，其经营中的困境是必然的。显然 ，传统市场营销理论中一般意义上的若干P型的策略组合无法帮助企业从根本上摆脱困境 的。 2. 基于深度营销思想重新确立竞争战略 深度营销的思想认为：现代市场竞争已不仅仅是单个企业之间的竞争，而是企业所参 与的产业价值链之间竞争，企业的竞争优势是来源于产业链的系统协同效率。饲料企业 必须在产业链的关键环节上发育核心能力，结构化提升企业职能和价值，通过深化与上 、下各环节的关系，以确立在产业链中不可替代的主导地位，然后不断优化、整合和管 理产业链，加强各环节成员协同，以提高整体运行效率，这样才能彻底摆脱困境。 具体到饲料营销中，我们看到中国养殖产业链的关键正是薄弱的环节——处于散养状态 的养殖环节。养殖业只有在相关的养殖要素：优良品种 、饲喂管理、防疫技术、收购服务、资金和高品质饲料等能动态匹配时，其养殖效益最 高。而散养状态下，这些要素是离散和独立提供的，一般养殖户由于文化素质、管理水 平、信息不对称等因素，无法经济有效地整合和获得，这为饲料企业提供了战略性的行 业机会：顺应养殖业演进，积极组织和整合相关资源，发育基于散养特点、分工协同、 适度规模的养殖联合体，提高养殖产业效率，由原来简单的饲料生产和分销，转变为供 应养殖综合服务，重新获得产业链主导地位，建立未来的竞争优势。 成为中国养殖养业综合服务供应商，首先必须建立符合养殖业散养特点、贴近广大养 殖户的营销网络和服务平台；然后整合或嫁接产业内相关的资源主体，如良种场、兽医 防疫机构、相关流通企业等，将营销、服务的各项资源配置在围绕提高养殖户养殖效率 的方向上，增强经销商的维护管理职能，并为用户提供增值服务，构建深度营销价值链 ；最后不断发育经销商的物流、融资、技术、信息等综合服务功能，积极组织和扶持养 殖大户发展养殖联合体模式，优化养殖产业结构，提高整体运行效率，从而获得持续的 竞争优势。 这是基于深度营销思想的中国饲料企业的市场竞争战略，现实中较为成功的“公司+农 户”模式和服务营销模式也部分反映了这一战略思想。“公司+农户”模式通过回收养殖产 品，提供相应的技术和信息，将散养的农户联系起来，取得了一定的协同效率和规模优 势，提高了养殖效益。服务营销模式则改变以往饲料销售中简单的实物促销形式，通过 实实在在为养殖户提供服务，提高其养殖效益，形成互利的良性循环。这两种模式的成 功之处都是提高了养殖链效率，实现了产品的有效差异而获得竞争优势的，是饲料企业 深度营销战略合理性的有力佐证。 3. 深度营销模式的具体实施 确立深度营销战略后，在具体市场实施中却遇到了许多实际困难。首先，散养特性下 的养殖户分布离散，普遍规模小；其次，各地养殖水平发展不平衡，而且养殖特点、习 惯和偏好不同；第三，各地农村市场流通发育程度不同，差异性较大，再加上农村基础 设施（交通、通讯、金融等）、人文和政策等相关因素的影响，造成服务需求差异大， 管理难度大和实施费用大，企业如直接进行综合服务，资源投入大、效果差、效率低。 在具体实施中，经过不断的思考和总结，和君创业提炼出一系列农村市场导入深度营销 的经验，由于篇幅所限，就部分经验与大家沟通和分享。 a) 分销渠道的改造及创新 针对较大的市场差异，基于现实的资源状况，我们通过开发、优化和创新等方法，因 势利导地改造原有分销网络，使之具备养殖综合服务和高效分销的综合功能。 A、服务功能性渠道的开发 在新开发的市场和部分原有市场中，有意识地扶持当地有影响力的兽医经销或合作经 销饲料，利用其行医防疫的服务力和影响力，占领区域市场现有养殖户群，企业向其提 供其他的养殖配套服务支持，引导发展以该“兽医经销商”为中心的养殖联合体。 此外，还可以发展具有良种、回收、配送、融资等服务功能的经销商，如当地的畜产 品流通商、原料经销商等。积极开发服务功能性渠道。 B. 分销兼容性渠道的嫁接 由于饲料市场终端普遍赊销，对渠道资金量要求较大。在渠道改造和开发时，可以积 极嫁接其他农资产品的分销渠道，如经销农药、化肥、种子等的经销商和农村供销社网 络，利用原来经销商的客情关系，向养殖户提供融资服务，我方配套养殖技术和信息服 务，共同发展养殖户。这样经销商在原来业务中增加了饲料销售，提高整个经营效益， 而养殖户也获得了购买的便利和更多的服务支持。 C. 区域养殖价值链的协同 通过嫁接当地的屠宰加工和内外销售等企业，与经销商组织的养殖户签订定点收购的 长期合同，经销商赊销饲料，回购畜产品，饲料企业组织良种供应和兽医服务，构建区 域性养殖产业链，展开各环节协同，实现一条龙的运作，提高养殖效率。在这种区域性 的产业合作中，各相关主体均获得了利益，尤其是养殖户的养殖效益明显提高，风险得 到有效分担。饲料企业则建立了稳定的渠道、忠诚的客户和良好的企业形象，获得区域 市场竞争的绝对优势。 在具体的市场实践中可以根据区域特点，灵活运用。可以嫁接中小城市的屠宰加工企 业，在城市周遍的农村建立区域性的产业链。在县、乡镇级市场则可利用当地的屠宰加 工个体直接与养殖户联系，销售饲料和回收产品，即增加盈利又保证货源，养殖户也有 了收购保障，专心养殖。也可以发展当地的屠宰加工个体与饲料经销商的合作，由经销 商组织养殖户，定期稳定收购，回笼货款，实现分工协同，适度规模运作等等。 b) 服务体系的有效建立 为广大养殖户提供综合服务是饲料企业渠道改造的关键，必须将在散养状态下养殖户 的有效组织起来，才可能克服离散性，经济地提供有效服务。我们在实践中根据各地养 殖发展水平和特点，总结出一些有效的养殖户组织方式。在养殖发展一般的地区，建立 以“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系（如图示），以及普惠 性质的兽医服务体系，即企业与终端经销商共同聘请当地优秀兽医，提供免费防疫和养 殖技术咨询等服务，同时积极嫁接和整合当地信用社、屠宰加工企业或个体、良种场和 原料经销商，结合当地养殖的具体要求，系统地为养殖户提供综合服务，饲料企业则在 宣传组织、技术培训、药品物资、市场信息和人员管理等方面支持。[pic] 另外在养殖较为密集和发达地区，逐步发展养殖联合体模式。饲料企业的核心市场都 是养殖业的发达地区，养殖密集、规模大，养殖品种和技术相对较好，最有可能先行实 现养殖产业化。我们在实践中总结出的养殖联合体模式（散养条件下，劳动密集型养殖 产业化的实现形式之一）具体是：由企业或较大的经销商进行组织，发展以核心养殖户 为主，建立以养殖大户带小户的组织形式，实现内部分工（一般核心户饲养良种，负责 繁殖育种，大户负责畜苗培育和育肥，散户负责育肥出栏），按经济交易下紧密合作的 形式实现协同，形成区域养殖合作社。 同时，一方面由饲料企业与大型屠宰加工和流通企业进行战略联盟，实现订单制的定 点收购，在肉类市场营造安全食品的品牌，协助肉制成品的销售；另一方面由饲料企业 整合良种和兽医等资源积极引导养殖联合体品种改良，提供养殖和防疫技术服务，加强 日常饲喂的管理和维护，保证畜产品的安全性、高品质和低成本。这样就形成了一条高 效协同的养殖产业价值链，饲料企业成为连接和管理产业链的主导者，重新获得了市场 竞争的主动地位。 4. 总结与启示 基于产业链系统效率思想的深度营销，是企业对未来竞争完成系统思考后的营销战略 性转变，而不仅仅是市场策略的重新组合，企业必须按照战略调整的要求重新整合资源 和构造新的职能。主要有以下几点值得企业思考： 1、深度营销模式的导入是企业战略性转变，必须要有长期的规划和战略性资源的投入， 不能简单的以短期财务指标去衡量，企业要正确认识短期利益和长期利益的协调关系。 2、营销模式的转变是企业整体战略性变革，而不仅仅是营销领域的变革，各部门各环节 要系统协同，所以企业高层必须理念认同、思想统一，采用自上而下的变革方式，保证 强大的组织力和执行力。 3、在具体实施过程中，一定要根据行业发展趋势，结合现实市场的特点，发育适合企业 的具体实现形式，并基于企业资源状况，因势利导，分步骤地阶段性实施，渐进发展成 目标模式。 4、企业必然面临大量的市场维护管理和用户服务工作，仅仅依靠内部资源不现实，也不 经济，要学会积极嫁接和管理外部资源，尤其饲料企业在构建产业链时要以专业化为核 心规则，多以嫁接和联盟方式，作到符合经济规模性、灵活适度性、风险分散性和各环 节效益性。 5、饲料企业要发育管理产业价值链的系统职能，如养殖户的有效组织、渠道经销商功能 的改造和发育、上下游企业的联盟、相关养殖资源的整合等，必须适时进行企业资源重 组、组织和流程的再造，新型营销队伍的培养等方面的变革。 ----------------------- 养殖散户 养殖散户 信息综合服务 养殖技术服务 养殖户 养殖户 区域销售主管 养殖散户 养殖示范户 零售商 兽医天使 销售代表
深度营销第三篇