战略管理诊断
战略管理诊断 一、战略管理咨询的流程 （一）管理咨询的各个阶段如下： （二）战略管理咨询的项目诊断及研究解决方案具体步骤可如图2所示： 二、收集资料 要进行战略管理的调研，首先要制定调研提纲，向企业索取相关的资料。 索取的资料的种类和内容： 1、企业背景资料：企业经营、生产、财务资料等等 2、企业发展目标、战略及长短期规划 3、组织管理资料： 1）组织机构图 2）职务说明书 3）工作流程图 4、管理制度：重点考察管理制度的目的、规则、程序、内容，分析各种制度是否完 整制定、确实实施，制度执行结果是否符合企业实际状况 1）录用制度 2）晋升制度 3）考核制度 4）薪酬和福利制度 5）教育和培训制度 6）人事管理档案： 7）人事工作计划书和相应记录 8）人员档案 5、有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、公司标识、公司经营理念等 6、企业规模：股东、员工、附属单位、 7、财务状况相关资料等 得到相关资料后，咨询人员应进一步拟订调研提纲，就公司的规章制度、管理流程、 企业文化建设等问题赴客户企业进行实地调研，通过与各部门领导及员工的面谈、座谈 或发放调查问卷等形式，深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起 和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。 三、诊断过程与问卷设计 （一）目的和问题分析 在诊断过程中，我们首先进行目的和问题分析，针对客户的委托任务，对客户企业进 行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。 （二）诊断要点 在获得必备的资料后，应有一套规范的分析步骤，采用恰当有效的分析工具对企业的 情况进行分析。 1、企业任务陈述 制定目标陈述是制定任务陈述的前提。在任何企业中，管理者在公司经长期努力而要 达到的基本目标方面意见一致十分重要。制定任务陈述就是为了解决这样一个基本问题 ：企业要成为什么？一个明确的目标为镇定详细的任务陈述奠定了基础。一个完善的任 务陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。在 进行任务陈述时， 应当让客户回答这样的问题： ◆ 用户：公司的用户是谁？ ◆ 产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？ ◆ 市场：公司在那些地域竞争 ◆ 技术：公司的技术是否是最新的？ ◆ 对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ ◆ 观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ ◆ 自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ ◆ 对公众形象的关切：公司是否对社会社区和环境负责？ ◆ 对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的财产 根据对这些问题的回答总结，用任务评述评价矩阵（如表1）对任企业的任务评述进 行评价，下面我们以百事可乐公司的任务陈述为例： “百事可乐公司的任务是提高我们鼓动投资的价值。我们将通过扩大销售，控制成本 和合理的投资来实现这以目标。我们相信，我们在商业上取得的成功的条件是：对消费 者和用户提供高质量产品与价值；提供安全、卫生、经济以及环境的产品；在坚持公正 与诚实的同时为我们的投资者提供公平的回报。” 表1 百事可乐公司任务陈述评价矩阵 |公司 用户 产品/服务 市场 对生存、增长 | |技术 | |和盈利的关切 | |百事可乐公司 是 非 非 是 | |非 | |宗旨 自我认知 对公众形象 对雇员的关心 | |的关切 | |百事可乐公司 是 非 非 | |非 | 从表1的评价可以看出，百事可乐公司的任务陈述是很差的，在9种要素的评价中，它 只包含了3种。 2、企业现状分析 企业现状分析包括了外部环境分析和内部条件分析及市场定位分析 （1）外部环境分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的 威胁。外部环境分析可分为PEST分析和竞争者分析 a. PEST分析，即对企业面临的宏观环境分析，它包括政策因素、经济因素、社会因素 和技术因素的分析。 b. 竞争分析首先需要进行竞争者分析。公司应对竞争者进行调查，回答以下问题： o 主要竞争者的优势是什么？ o 主要竞争者的弱点是什么？ o 主要竞争者的目标和战略是什么？ o 主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能做出何种反应：当前经济、 社会人口、地理、政治、政府及竞争。 o 主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？ o 本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何？ o 相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位如何？ o 新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模如何？ o 决定公司在本产业中目前的竞争地位的主要因素是什么？ o 近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？为 什么会有这种变化？ o 本产业与供应商和分销商的关系如何？ o 替代产品或服务会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？ 竞争分析可以采用波特的五种力量模型，根据波特的理论，特定产业的竞争性质可由 如下五种力量决定： 竞争分析完成后可以采用外部因素评价矩阵（EFE）将外部因素进行总的归纳和评价 。如表所示，建立EFE矩阵五个步骤如下： 1) 列出外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10~20个之间。 2) 赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。 3) 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为1 ~4分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平 ，“1”则代表反应很差。 4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 表2是UST公司EFE矩阵的例子，该公司是一家生产无烟烟草的公司。 表2 UST公司EFE矩阵 |关键外部因素 权重 评分| |加权分数 | |机会 | |1、全球烟草市场实际上还没有被开发 0.15 1 | |0.15 | |2、禁烟活动导致的需求增加 0.15 3 | |0.15 | |3、惊人的网上广告的增加 0.15 1 | |0.05 | |4、平克顿是折扣烟草市场的领先公司 0.15 4 | |0.60 | |5、更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品 0.10 3 | |0.30 | |威胁 | |1、不利于烟草工业的立法 0.10 2 | |0.20 | |2、对烟草业的限产家具了生产竞争 0.05 3 | |0.15 | |3、无烟烟草市场集中在美国东南部地区 0.05 2 | |0.10 | |4、粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传 0.10 1 | |0.20 | |总计 1.00 | |2.10 | （2）内部分析 内部优势与弱点加上外部机会与威胁及明确的任务陈述，共同构成建立企业目标与 战略的基础。对内部战略管理分析进行总结的步骤是建立内部因素评价矩阵（IFE）。 这以战略制定工具总结和评价了企业各职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领 域的关系提供基础。IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： 1. 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点 两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率 和比较数字。 2. 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着 各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是 弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于 1.0。 3. 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4 分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1 或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。 4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 5. 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最底的1.0到最高的4.0，平均 分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企 业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数 的范围，因为权重总和永远等于1。表3是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。 表3 瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵 |权数 评分 加权分数 | |内部优势 | |1、美国最大的赌场公司 0.05 4 | |0.20 | |2、拉斯维加斯的客房入住率达到95%以上 0.10 4 | |0.40 | |3、活动现金流增加 0.05 3 | |0.15 | |4、拥有拉斯维加斯狭长地带一英里的地产 0.15 4 | |0.60 | |5、强有力的管理队伍 0.05 3 | |0.15 | |6、员工素质较高 0.05 3 | |0.15 | |7、大多数场所都有餐厅 0.05 3 | |0.15 | |8、长期计划 0.05 4 | |0.20 | |9、热情待客的声誉 0.05 3 | |0.15 | |10、财务比率 0.05 3 | |0.15 | |内部弱点 | |1、绝大多数房产都位于拉斯维加斯 0.05 1 | |0.05 | |2、缺乏多样性经营 0.05 2 | |0.10 | |3、接待家庭游客，而不是赌客 0.05 2 | |0.10 | |4、位于Lauyhling的房地产 0.10 1 | |0.10 | |5、近期的合资经营亏损 0.10 1 | |0.10 | |6、总计 1.00 | |2.75 ...
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