战略管理案例6-新惠普时代
新惠普时代 　　1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3%，而在两年前还达 到30%，公司同时还宣布2400名中高层经理人暂时减薪5%，这是惠普历史上最伤心的一页 。 　　为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与计算机产业的价格战 ，但华尔街分析师却不这么看，他们质疑，为什么同样的情况下，戴尔、IBM等公司没有 下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其他竞争者迟缓？ 　　而在业界也有专家认为，惠普遇到了所谓的“四百亿美元撞墙危机”：许多规模庞大 的跨国企业营收达到四百亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：成长趋缓、效 率减低、获利缩水甚至亏损，必须历经大幅重组或裁员才会转危为安，这个现象或许与 产业和企业领导无关，而是当企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现。当年的IB M在葛仕纳(Louis V. Gerstner Jr.)上任之前面临的也是这种“撞墙危机”，面对这种状况，惠普CEO普拉特呼吁，惠普要 改变自己来超越这一危机。 　　有人做过一个统计，1956年的财富500强，到1992能够在前100名中找到的只有29名 ；在整个80年代，财富500强中有大约230家公司(占总数的46%)都从名单中消失了；而1 9世纪最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。为什么会有这样的 变化？我的基本结论是：一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续 ，却依赖于它的制度和文化的创新。 惠普新CEO的3C战略 　　菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结为客户驱动，竞争强化，强调创新。 　　几乎所有好的企业背后，都有一个好的企业家，我们很难想像如果没有CEO奥利维拉 ，会不会有今天的诺基亚？我们也很难想像如果没有韦尔奇，会不会有今天的GE。但是 诺基亚能够持续，GE能够持续，却需要一套制度与文化。同样，惠普在面临变革的时候 ，如何选择新CEO来领导这一巨人？ 　　当时惠普遴选委员会开出的条件包括： 　　有能力形成愿景，同时能将愿景执行出来； 　　具有把观念目标转成具体行动的能力； 　　要在科技产业有成功的历练，要有大公司的经历。 　　当然，另一项必要的条件是，接任者必须能和惠普文化结合。 　　据说当时委员会看了一百多人的名单，从一百多人筛选到最后十位候选人左右，其 中包括主管惠普企业计算机运算事业的安·莉尔摩(Ann Livermore)和Novell的CEO艾瑞克·史密特(Eric Schmidt)等。卡莉·菲奥莉纳(Carly S. Fiorina)的出线，从各方面来说，都是个意外的惊喜。菲奥莉纳前一个头衔是“朗讯(Lu cent)全球电信供应事业部总裁”，她是道·琼斯工业平均指数(Down Jones Industrial Average)追踪的30家大企业中，百年来第一位女老板，也是《财富》杂志(Fortune)500大 企业中，职位最高的女性。1998年底，《财富》杂志还评选她为全美最有权力的女企业家 。 　　菲奥莉纳和遴选委员对谈时，直言不讳地说她不懂计算机，所以惠普应该用她，因 为惠普懂计算机的人那么多，应该要找“不一样”的人才能将惠普带出困境，因为这样的 人带给惠普的不是技术而是新的战略与方向，她在朗讯二十几年的经验，可以帮助惠普 踏进通讯和网络的领域。惠普资深董事也是遴选委员之一的迪克·海克邦(Dick Hackborn)后来在公司内部杂志提到：“遴选委员会和董事会一致选择菲奥莉纳的原因是 ，她在宽广的信息产业上具有策略知识，又具备高科技公司执行长所需的技能。” 　　菲奥莉纳上台之后的做法证明了董事会的判断。菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术 ，可以总结为3C原理———客户驱动(Customers takecharge)，竞争强化(Competition intensifies)，变革成为常量(Change becomes constant)。 　　客户驱动(Customers takecharge)———惠普公司在网络热期间，发现自己既落后于IBM这样的硬件生产商在电子 商务方面的领导地位，也落后于思科这样的系统集成商在网络产品方面的增长速度。为 了迎头赶上，惠普很匆忙地提出了一个e- service(电子化服务)战略，其定义是，在网上的所有事物以及我们每天的工作流程都可 以通过网络变成一种服务，这个服务可以帮助公司创造新的收入或降低成本。电子化服 务和电子商务主要的不同点在于：电子商务是把传统的业务用网络这种工具更有效地执 行；而电子化服务则强调产生一种新的服务，创造新的收入。 　　但是，这个战略提出之后，惠普并没有多大改变，反而面对急剧变化的市场，特别 是网络衰退后的市场无所适从。原因是e- service战略对整个互联网的解决方案只是一个概念，而不是一个系统的行动框架，结果 惠普的战略变成了各自为阵的代名词，客户在这种战略前不知道惠普提供的服务到底是 什么。 　　菲奥莉纳上台之后，她认为对市场、品牌、顾客的反应是一切成功的基础，因此将 事业部整合成两两结合的事业群，“one face to customer”———让产品在面对客户时只有一个窗口。比如，打印机部门以前并没有那么重 视电子服务的商机，但现在可以发展e- publish，因为打印机功能越来越强，不管是书还是杂志，把“打印机”和“快速印刷”的功 能相结合，就可以成就一个新事业，这也会创造一个新的商业模型。 　　竞争强化(Competition intensifies)———速度的确是惠普的致命伤。过去60年，强调追求品质与共识的惠普，却 牺牲了决策与行动的速度，以至于在网络经济时代的开端，低估了网络的成长速度，丧 失初始的机会。菲奥莉纳提出，以前我们要做到95分才推出，现在应该是，做到80分就 该推出，再求慢慢改进。她举了一个例子，你要滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来 ，过程中你也无法精确抓住行经的路线。不能为了要抓住路线而将速度放慢，网络的时 代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛。 　　变革成为常量(Change becomes constant)———菲奥莉纳到惠普，提出了一个令人耳目一新的口号：preserve the best，rein vent the rest(去芜存菁，再创新机)，她并没有以革命者的姿态否定惠普的过去，而是承认惠普 许多优质文化，也鼓励同仁带出创新的勇气与格局。菲奥莉纳上任后，决定重新设计新 的惠普企业识别形象，拿掉过去品牌识别上两位创办人的姓名，而以惠普强调发明(Inv ent)的精神为文案，期望藉由新的企业标志，重新唤起员工重视发明的精神，也让外界 知道惠普正致力于以发明新的科技、产品、服务和经营模式，为顾客创造价值。家族成 员很清楚，惠普创办人精神与风范的流传，并不是靠任何一成不变的形式，而是靠惠普 能适应时代变化，永续经营，才得以展现。所以他们充分尊重专业经理人的决定，这是 我觉得两位创办人的家族十分伟大之处。 　　新的企业识别标志配合两亿美元的广告预算，很快就在市场上产生效果。而事实上 ，企业识别的改变，只是一连串儿改革的开始，菲奥莉纳很快地召开高层主管会议，检 讨公司的问题，迅速寻求对策。为了让所有主管和员工知道惠普真正的问题，她在会议 中播放一些顾客批评和抱怨的录像带，也出示惠普与竞争对手在财务和股价表现之间的 对比。她吁请大家以这些外界信息作为自己的镜子，诚实面对问题。“新一代的领导倡导 一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥(set the frame，set the people free)。” 制度与文化的持续原理 　　“客户第一，重视个人，争取利润”———惠普之道(HP Way)是惠普能够持续成功的源泉，也是惠普能够不断超越自我的根本原因，菲奥莉纳在 变革的时候保留了惠普的这一精髓。 　　惠普公司由戴维·帕卡德(David Packard)和威廉·休利特(William Hewlett)于1939年创立，因为在用抛硬币的方法决定名字的前后时，休利特获胜，所以 被命名为“休利特-帕卡德公司”。 　　在大多数公司的“第一次创业”成功中，大都包含着两个基本的“特点”：第一，创始 人对市场或对技术的“创新”，第二，好的“市场机遇”或“时运”。这两个特点在惠普的体 现是，首先，两位创始人虽然只投入了538美元，工作环境也很简陋，是在帕卡德屋后简 陋的汽车库，但他们成功开发了一种阻容式音频振荡器。这种振荡器使用白炽灯泡作为 部分导体来提供可变电阻，这在当时的技术设计上是一个突破。其次，当时正好沃特·迪 斯尼公司为了制作影片《幻想曲》，急需要这种仪器，以每台54美元的价格一次性向他们 订购了8台，使这个小公司站稳了脚跟。1940年，惠普公司逐步扩大经营范围，产品也增 加到8种，第二次世界大战爆发后，美国政府的订单更是如雪片飞来。 　　在1990年之后，惠普的获利成长率就一直维持在20%以上，1990年公司的销售收入是 130亿美元，1994年达到250亿美元，1997年达到428亿美元。1994年是惠普的巅峰，销售 额和利润增长率远超过IBM及其他竞争对手，当年的《福布斯》(Forbes)杂志评惠普为当年 绩效第一名，惠普总裁路易士·普拉特(Lewis Platt)被《商业周刊》(Business Week)选为年度最佳CEO。 　　惠普能够基业长青，很大程度上归于著名的惠普之道(HP Way)。1957年惠普公司上市，但在这一年的年初，休利特和帕卡德带领公司20多名经理 来到旧金山以北的索罗马(Sonoma)旅馆，举行了为期两天的高峰会议。会议探讨了公司 今后的发展方向，并确立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务 领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些 宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普 之道(HP Way)”的经营管理模式。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使 惠普能够不断超越自我的根本原因。 　　到今天，惠普之道已经完整地构成了惠普发展的动力系统，这一系统充分地体现在 四个方面： 　　第一，企业价值。惠普从车库创业时期就明确了自己的原则，即“群策群力，迎接挑 战”，由此形成了“以员工为导向”的惠普文化核心，惠普相信，只要提供一个不断让人学 习成长的环境，每个人就会为惠普的目标尽其所能。 　　第二，企业目标。贴上HP商标的仪器，就代表着仪器的精确、耐用，惠普之道意味 着对产品与顾客价值的追求，惠普产品就是高价格高品质的象征。 　　第三，经营方式和管理方式。惠普发明了走动式管理、目标式管理及开放式管理、 十步业务计划法、全面品质管理以及短期目标制定等等，惠普车库还成了美国加州政府 列为保存的历史古迹，惠普文化也成了美国企业文化中代表不断进取，精益求精的代名 词。 　　第四，高科技导向的企业文化。惠普有着鲜明的技术发明与顾客导向哲学，在惠普 称之为IU3N(Imaginative Understanding of Unmet Users’ Need)———“通过想像性理解顾客未满足需求”，为此惠普强调杰出的研发能力，强调工程 师精细的产品工艺设计，强调对新趋势(顾客新需求)的把握，强调对未来趋势把握的想 像力。惠普能开发出数万种成功的产品，这种兼具技术与顾客知识的发明能力是最重要 的关键。 　　当菲奥莉纳改革惠普的时候，她认为一切都可以改变，但惠普的核心价值观不会变 ，她特别以创办人起家的车库为背景，拍摄她现身说法的广告片，向电视观众推销惠普 的车库文化：“保留惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值观以及车库准则的 精神，并对其余部分再创造。” 　　所以，当在惠普2001年股价大跌时并没有让她下台。同样，在与康柏合并案中，当 董事会中的家族股东反对并购时，卡莉·菲奥莉纳也能够通过说服其他股东获得支持。因 为卡莉·菲奥莉纳上台之后所倡导的新惠普之道体现了惠普的核心：“转变这些经营策略 的关键在于，必须遵守一个原则，那就是时刻与企业目标保持一致性，并充分体现公司 的核心价值观。” 　　 新惠普 合力更需合心 2002年5月9日，惠普中国区头面人物的亮相，多少有些令人惊疑：4人均是惠普老臣，而 康柏旧部无一入局。 “公司的名称就是惠普。”新惠普中国区总裁孙振耀说，“现在之所以称为新惠普，只是区 别于合并之前的惠普公司而已。” 合并后的新惠普公司的标志就是原惠普公司一直使用的标志，康柏标志从此将从一切与 公司有关的活动中消失，原康柏中国公司也将从北京丰联广场移师惠普大厦。 此间舆论纷指“新惠普高层中国区呈惠普‘吞并’康柏之势”。 如此格局下的惠普，如何新生并真正壮大？“老康柏”在新惠普是全线出局还是全心融入 ？新惠普能否面合心也合？ 会有康柏员工出任领导职位 新惠普的中国区，包括合并前的中国惠普、康柏中国、香港惠普、香港康柏，总裁由原 中国惠普总裁孙振耀担任。依照惠普全球的组织架构，惠普中国区也将由企业职能部门 及四大事业集团组成：企业系统集团，总经理将由孙...
战略管理案例6-新惠普时代