战略管理案例4-1-伊莱克斯中国战略转型
伊莱克斯中国战略转型 2003年注定是伊莱克斯中国公司的战略调整年，仅上半年一幕幕大戏即轮番上演。1月， 中国区总裁刘小明突然被总部解职，随后多名高管挂职而去；4月，在昆明召开的全国经 销商会议上，刚刚履新的伊莱克斯亚太区兼中国区CEO白桦志宣布，从6月份始伊莱克斯 产品实行全国统一零售价，且上调10%，欲重回高端；5月，伊莱克斯中国公司突然又宣 布，由澳大利亚人唐佳敦接替白桦志任伊莱克斯中国区CEO一职；7月，伊莱克斯断然解 除与南京伯乐三年的“婚约”，将其在南京的冰箱和洗衣机生产线移师长沙。这一系列的 调整，被业界认为是伊莱克斯中国公司战略大调整的前奏，同时更表明刘小明时代的伊 莱克斯彻底终结。那么，伊莱克斯中国战略到底出现了什么问题呢？伊莱克斯中国战略 转型能否成功，以及它的出路何在呢？ 扩张拖累伊莱克斯 伊莱克斯作为世界家电业大鳄，其多品牌的经营战略和市场影响力是毋庸置疑的，除中 国市场之外在全球每一个角落的扩张几乎都是所向披靡，惟独在中国是一个“怪胎”。追 溯伊莱克斯在中国的七年历程，所走的每一步几乎都是踉踉跄跄。97年伊莱克斯兼并长 沙中意电冰箱厂，开始进入中国冰箱市场，产品锁定高端消费群，随后把其在欧美国家 做的非常成功的吸尘器项目也推向中国市场。然而天不遂人愿，伊莱克斯中国3年亏损高 达6000万之巨，期间即使频繁走马换帅业绩仍不见起色。无奈之下伊莱克斯瑞典总部正 准备撤出中国市场之时，刘小明及时出现。刘上任后进行了大刀阔斧的革新，尤其在营 销策略上推行亲情化营销和向经销商提供高扣点政策，至今被业界传为佳话。至2000年 ，伊莱克斯公司宣布中国业务扭亏为盈。 当伊莱克斯开始“容颜转换”的时候，它已经不再满足于在华的单一经营策略，开始大举 进行扩张。2001年，伊莱克斯借兼并杭州东宝空调杀入空调行业。几乎同时，伊莱克斯 在南京又购买了一条生产线，进入洗衣机行业。而为了应对频繁的价格战，同年又在南 京兼并了伯乐电冰箱厂。此后通过OEM方式，伊莱克斯宣布正是进入厨具行业，加之先期 经营的吸尘器等小家电，伊莱克斯在中国全面进入扩张经营时代。低成本的扩张对伊莱 克斯的影响是很大的，同时也可以对伊莱克斯这7年的中国之旅有一个大致的轮廓。199 9年之前，虽然伊莱克斯静音系列冰箱在媒体投放上下了很大赌注却效果平平，市场份额 始终在1- 2%之间徘徊，但在2000年其冰箱市场份额骤然升至6.5%左右，2001年更是高达8.9%之多 ，在部分城市，伊莱克斯冰箱已取代“四大家族”的禁锢，跃居行业三甲之列，但这些是 伊莱克斯以价格平均下降20%的代价所取得的。伊莱克斯小家电项目自诞生之日起就形同 “鸡胁”，至于空调、洗衣机、厨具等项目除在个别城市有一定认知外，一直是不温不火 ，就从来没有进入行业前十名。除冰箱外，由于其他项目销量一直得不到突破，其协约 式的生产买断方式开始经受考验，营销总部与生产商摩擦频频发生，坊间的口碑传播更 使得其声名狼藉。更为严重的是，由于其利润逐年下降，在媒体上的暴光率逐步减少， 伊莱克斯的品牌认知率和忠诚度与时俱退，战略扩张拖累了伊莱克斯。 相关链接 一： 不用洗衣粉的洗衣机遭质疑 2002年初，伊莱克斯召开推介会，并推出“不用洗衣粉的洗衣机”，但令伊莱克斯没有想 到的是，却激起了众怒，批评和质疑声音不绝于耳。据说这次发布会本来计划在2月份召 开，在得知西门子1月16日开会之后，就临时决定赶在西门子之前召开，并且在同一地点 只超前对手一天。 伊莱克斯在新闻稿中这样说，不用洗衣粉就能实现洗衣洁净的离子洗衣机，开创性地通 过对水的活化处理达到洁净目的，从而结束近百年来人们使用化学剂清洁衣物的历史， 在节能、环保方面走在世界的最前沿。 随后，世界第一家推出“不用洗涤剂”的洗衣机厂家——日本三洋公司，国内洗衣机生产厂 商西门子、海尔、小天鹅、荣事达公司，洗衣粉生产厂商宝洁、联合利华公司，中国家 用电器协会，北京、广州等地的主要媒体均公开表态，对伊莱克斯推出这种洗衣机的质 疑和对市场炒作这种洗衣机的批评。 定位策略的迷失 与大多数欧美品牌逐鹿中国的市场策略一样，伊莱克斯中国战略起初是剑指高端，而且 通过其系列的整合传播以及产品的独特卖点提炼，也确实给中国消费者带来耳目一新的 感觉。但后来伊莱克斯在中国市场定位的频繁转换和一系列市场行为使其与企业理念“全 球信赖 备受人爱”大相径庭，虽然其声称这一系列变化的依据是根据中国市场的实际做出的，但 显然与其一贯坚持的高端定位形象发生了错位，也使其在消费者心智中原本清晰的形象 模糊起来。 产品瓶颈无法突破。理论上，对于产品的高、中、低三阶定位，无所谓优劣，而且具体 到一个企业的产品线而言，这三者是可以并存的，因此问题的关键是要看你的品牌抢占 消费者的心智资源是什么样子？西门子产品定位于高端，其目标消费群就是特定的高阶 消费群，因此其产品设计、功能、价格定位、售后、广告、甚至卖场设计都会迎合这类 消费者，因此颇受这类消费者的认同。同为国际品牌的LG、三星则又与西门子迥异，其 在中国市场之所以能够迅速崛起，就在于其坚持一贯的低价策略，让消费者迅速接受和 认同，而且它会通过各种手段不断强化刺激这种低价高质的印象。故而伊莱克斯将产品 定位在高端还是中低端市场本身并无对错，只是其转型的速度过快过频，没有达到与之 相对应的传播告之，使得消费者原有的心智资源受到了粗暴贱踏。尤为重要的是，伊莱 克斯这种产品定位的转型要有相应的产品力支撑，而这些又是伊莱克斯的软肋。伊莱克 斯虽然号称世界上最大的白色家电专业制造商，但在中国，其对产品的研发和生产线的 投入都显得很吝啬，其生产基地基本上都是盘存原有的生产设备，让其自给自足。因此 就出现了伊莱克斯的产品在价格上竞争不过国产和韩日品牌，而产品造型、工艺、质量 等又远不如西门子、惠而浦等品牌，这样的高不成低不就，让人搞不清楚其目标消费群 体到底是那类人群的尴尬境地，这样模糊的产品定位实际上也更容易引起众怒，树敌太 多，以至于在售点上成了众矢之的。笔者有一次买电冰箱，在各家电柜台转悠，各品牌 厂家在作产品功能比较时，均把伊莱克斯作为靶子，可见各厂家对其颇多怨恨。这么多 年我们虽然从伊莱克斯的宣传上知道其有很多创新性的名词，如OZ冰箱、网络冰箱、斜 桶洗衣机、免洗衣粉的洗衣机等，但更多的是画饼充饥，在售点上很难看到有产品出样 ，而被其寄以厚望的自选冰箱，也是炒作大于其真正的使用价值，对消费者来说根本就 是“聋子的耳朵”——中看不中用，道是每一次家电业的价格战跟进最快，与其只打“技术战 ”不打“价格战”的宣称背道而驰。 价格战的拖累。价格战并非中国特色，世界皆然，但若论价格战的频率和幅度，中国家 电业在这方面可能是各项记录的保持者。伊莱克斯在刘小明时代的营销上一个显著特点 是规模成本取胜，这也是彼时国内家电企业普遍所采用的一个策略，但刘显然低估了中 国家电业由于市场经济不充分所具有的“耐力”，跟进的结果使得欲罢不能，几败俱伤。 伊莱克斯是以营销公司买断各生产基地产品的经营方式而存在的，为了参与价格竞争， 其营销公司势必压低产品的买入价，生产厂家受利益驱动，又势必压低下游供应商的价 格，这样整个产业链条都处于利润微薄状态，其结果就是技术研发、产品更新皆后劲乏 力，品牌宣传投入也是捉襟见肘。而在中国这个市场，消费者心智尚不成熟的社会里， 品牌长时间的销声匿迹意味着会被渐渐淡忘，而于跨国公司而言，这是尤其不能容忍的 。当然，刘小明也有苦衷，即瑞典总部的老东家是只收银子不投入，全部都需要他一个 人忙活。 渠道转型的困惑。90年代末，伊莱克斯切入冰箱市场时，是国产品牌“一统江湖”时代， 区域大批发代理制（大户制）在此时的中国还非常盛行，伊莱克斯自建或逐一开拓渠道 显然推进速度太慢，也不现实。但那些资金雄厚有分销网络的大户基本上都被“四大家族 ”海尔、容声、新飞、美菱承包了，加之伊莱克斯当时还是一个陌生的品牌，所以很难进 入主流渠道，网点有限，自然销量和影响力也会受到限制。 进入刘小明时代，由于国家当时采取的是紧缩银根的政策金融和财政政策，再加上哪些 大户自身的“不检点”，传统的大户制几乎是一夜之间分崩离析，给主导品牌亦是沉重的 打击。刘抓住时机，以高扣点的销售政策加大量广告宣传为承诺，并把产品价格下调， 因此很快成为新兴区域代理商的新宠，其销量一路攀升。时间推进到2001年，苏宁、国 美等家电连锁客户纷纷揭竿而起，在各中心城市布局网点，并开始冲击传统的家电零售 网点，其所倡导的“低价制胜”策略，被业界称为价格杀手。伊莱克斯可能碍于颜面或市 场判断，迟迟没有入内，同时当时传统家居百货等家电势力尚还硬朗，经过利益权衡之 后，伊莱克斯只是选择投石问路的策略。但家电连锁随后势如破竹，所到之处，横扫传 统家电零售业态，至2003年，在一些中心城市，国美、苏宁和各地方的家电连锁业态的 销售额几乎占当地家电总销售额的50%左右，让任何家电厂家均不敢小觑。由于伊莱克斯 进入较晚，其相对刚性的销售策略也让家电连锁很不感冒，因此两者之间摩擦不断，同 时也在一定程度上制约了自身销量的突破。 公共传播的混乱与吝啬。伊莱克斯“全球信赖 备受人爱”的广告语确实有宏大、亲和的感召力，并且在其以静音为主诉求的产品广告中 ，欧化的场景设置、低回的音乐、唯美的画面以及典型的欧洲人的幽默诙谐都给中国的 消费者耳目一新的感觉，也恰如其分地体现了其产品的不同凡响。但伊莱克斯较之于西 门子与惠尔浦等欧美品牌，在消费者心中仍然还是稍显陌生了些，在品牌培育阶段，伊 莱克斯原本应该能承受亏损的预期压力，但事实却不是这样。 刘小明上任后，针对中国的市场现实，对伊莱克斯的原有产品定位进行了重新测评，即 所谓入乡随俗，调低整体产品价格，在传播上，放弃了其国际化品牌一脉相承的科技化 形象策略，而加强亲情的成份，其所谓亲情化营销的代表作首推“家电保养师”计划，现 在看来其炒作的意义大于其现实的运作影响力。所谓“家电保养师”其实与别的家电厂家 服务并无特殊之处，在及时性和专业性方面也很一般。作为一家跨国公司，其VI标识也 非常混乱，体现在售点建设上，从最初的蓝色到橘红再到橘黄，相比较同为欧洲品牌的 西门子一贯的绿灰色而言，伊莱克斯在VI方面显然很不严肃，与其品牌内涵不符。在公 共传播方面伊莱克斯也显得比欧美同行吝啬，进入中国数年，而且其营销策略号称为亲 情化路线，但伊莱克斯却很少参与中国的公益事业建设和其他项目赞助活动，这方面倒 要学习一下西门子，西门子不但参加一些体育、教育方面的赞助活动，而且其把所有的 在华投入收益皆用在扩大更新再生产上，加上西门子在中国的其他项目因品质优秀而受 到广泛推崇，因此西门子在华的品牌美誉度、人气指数节节攀升，伊莱克斯错失了与西 门子并肩而立的机会。 相关链接二： 数字背后的故事 市场占有率长期以来一直被家电企业看作是其企业运作成功于否的标志。伊莱克斯在中 国市场上的成功自然也要用数字说话。刘小明引用赛诺市场研究公司2001年4月对全国3 5个城市的调查表明，进入中国市场仅5年的伊莱克斯，它的零售量及占有率在全部20个 品牌名列第二，紧跟排名第一的海尔之后。 熟知家电行业的人到知道这数字背后的故事，区区数百家的调查数据怎能代表中国冰箱 行业真正的竞争态势和实际情况？ 伊莱克斯的营销渠道也只是一些大中城市，而上述的这些调查数字本身就来自于一些中 心城市。但这些大城市的销量仅仅占中国冰箱市场中细分市场的一小部分。因为像行业 内的海尔、容声、科龙、美菱、新飞等企业，它们的营销渠道已经细化到了二、三级市 场，甚至三、四级市场。所以这些调查零售市场的占有率本身就存在很多值得质疑的地 方。 目前国内冰箱行业海尔、容声（科龙）产销量每年都是200万台以上，美菱和新飞的产销 量也在120万台以上。但2002年7月初，瑞典伊莱克斯新上任的CEO汉斯o斯特伯格来华的 一个重要工作就是在华出售第166万台冰箱，这就是说伊莱克斯进入中国后总共才销了1 66万台冰箱。 进入中国6年多了，总共才销售了166万台冰箱就排名中国市场的第二？岂不令人笑之。 战略转型路漫漫 历经七年变革，伊莱克斯复归高端，重新回到始点，这对任何一家公司而言在内心深处 都是一种痛。当伊莱克斯又一轮变革之旅开始起程的时候，笔者关注的是这种变革还能 不能成功？还需要多少时日？试以其目前自身和市场的现状分析，...
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