战略管理案例3-从纸张到手机的故事
从纸张到手机的故事 悠悠诺基亚 还是在上上个世纪的1865年，在北欧芬兰南部诞生了一家普普通通的造纸厂，它以 当地的一条河流的名字命名，叫“诺基亚”。 100年后，诺基亚仍稳稳当当地经营着，并在1967年组建成了为芬兰人提供包括纸尿 布、高统皮套靴、轮胎、电话电缆等多元化产品的集团公司。 进入80年代，随着世界电子时代的到来，诺基亚集团也开始大量投资电信。由于它 适应了芬兰国家地势崎岖，人烟稀少，架线不便，无线通信业出现很早的客观情形，把 简陋的步话机发展成了一种成熟的移动通讯系统。与此同时，诺基亚也有了家用电器、 计算机、传呼机等系列产品。 然而不久，诺基亚的事业陷入了危机。这个名不见经传的北欧企业，所拥有的市场 终归有限，尤其是80年代末近邻贸易伙伴苏联的衰败；加之国内综合工业基础不如其他 大牌国家，尤其像摩托罗拉在技术研发、批量生产和广阔市场等方面的优势，都不是诺 基亚一时可以比拟的。诺基亚的总裁凯雷莫承受不住了，这位对诺基亚发展功不可没的 技术型人物以一颗子弹结束了自己的生命，那是1988年的冬天。 1991年，诺基亚在爱立信的嗤鼻声中，并购失败。 把握机遇的奥利拉 1992年，诺基亚手机分部负责人、42岁的奥利拉临危受命，担纲起诺基亚集团CEO的 重任。奥利拉，这位伦敦经济学院的MBA,曾是花旗银行伦敦分公司负责诺基亚客户的主 管，1985年加盟诺基亚，先后担任国际事业部副总裁和总财务长，被誉为“很有国际眼光 ”的人。 奥利拉的机遇要比凯雷莫好。此时，柏林墙已被推倒，冷战结束，全球市场正在走 向开放。奥利拉敏锐地看到了前景，兴奋地说：“要永远记住这一天。”他进行了大量而 周密的可行性调查，从较早的北欧移动电话市场，意识到了它将会在全球掀起热潮。他 吸取了前任的教训，在几年中拍卖掉了诺基亚所有的枝节公司，甚至是赚钱的公司，将 业务重点放到了电信上来，全力以赴地推动着诺基亚移动通讯业的发展。 诺基亚在寻找突破口。奥利拉果断地把科技新生代的年轻人推上了关键岗位；奥利 拉在手机研发项目档案中发现了GSM标准，直觉告诉他，这个尚未成熟的数字化手机通讯 标准极有可能取代摩托罗拉的第一代模糊式手机，成为第二代的标准制式；奥利拉与同 僚们在技术领域夜以继日地奋战着，他们很快确定了以手机和手机网络设备为公司的战 略发展方向；谙熟财务运作的奥利拉，避开了欧洲人对诺基亚带有偏见的眼光，飞奔美 国，一次次地向那里的投资人描绘着诺基亚的美好前景：“我们将全身心地投入到全球电 讯行业这一高科技领域，我们正在开发的产品含有很高的附加值。” 打败摩托罗拉 1994年，诺基亚公司股票在纽约上市，诺基亚迈出的第一步成功了。源源不断的资金激 活了诺基亚的造血功能，使它焕发出了无比的生命力，而它也使美国人手中股票的含金 量不断地攀升。 与此同时，欧洲各国已开始采用GSM数字手机通讯标准，首先问世的就是诺基亚的“ 2100”。清晰的音质，灵巧的外形，大比例显示屏面和滚动式文字菜单，2000万只的销售 量使全世界第一次认同了这个名字：诺基亚。 1996年以后，诺基亚在移动通信领域取得了飞速的发展。“6110”系列第一次实现了 长时间电源供应的功能；为开辟全球市场，诺基亚推出了分别能适应欧洲大陆GSM制式、 美国TDMA制式和日本、韩国PDS制式的三种数字通讯标准的手机。 到1998年，诺基亚直追摩托罗拉，生产出第一亿部移动电话，成为了世界上最大的 移动电话生产商。而此时的摩托罗拉还沉浸在“决不会犯错误”的行业老大的心态中。19 98、1999、直到2000年，诺基亚在全球的手机市场份额，连续三年处于三巨头中的领先 地位， 市场份额为22.5%、26.9%……一路攀升。 1999年，“7110”系列诞生，这是世界上第一款支持WAP(无线上网协议)的手机。 诺基亚取得了巨大成功，诺基亚已成为移动信息时代的跨国企业巨子。 诺基亚成功了，诺基亚不失时机地把握住了成功！ 坚守诺基亚性格 人们不禁要问：成功，为什么属于诺基亚？ 诺基亚也时刻在问自己：诺基亚为什么成功？ 诺基亚人在苦苦地追求中找到了自己的信条，并在后来的良性运作中坚守着自己的 信条：第一，致力于创新，首要准则就是应用最新的先进技术；第二，始终不渝地遵循 诺基亚人自己的方式做事。这两条恰恰是摩托罗拉在一段时期里所丧失的。 让我们先来认识诺基亚技术创新的窍门。 诺基亚每个时期的奋斗目标都非常明确，从以手机通讯为发展方向，追求全球高附 加值的产品；到创造移动信息社会的名牌；再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”， 至今诺基亚始终处在全球技术领先的前沿地带。 诺基亚目前的主营业务有三块：手机，网络，与英特尔联合研发信息集成。人们现 在刚开始认识“蓝牙”无线通讯技术，诺基亚则早已瞄向了无线通讯的第三代——无线互联 网技术。 要想始终保持技术领先的地位，就不能片刻地停下脚步，稍示歇息。由此形成了诺 基亚的企业性格：敏捷的反应速度，快速地作出决策，永远创新。诺基亚一贯认为：要 在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去，唯一途径，就是永远走在别人前面。 诺基亚公司有员工5万多人，其中1/3的员工在从事技术开发工作，他们分布在包括 中国在内的全球12个国家的44个研究与开发中心，这些研发中心形成了一个全球合作网 络，从而保证了诺基亚对技术发展的快速反应，保证了诺基亚公司在技术上的领先地位 。 诺基亚公司极舍得在研发方面花钱。1998年时，诺基亚用于研发的经费就占全年销 售额的8.6%，即13.5亿美元；1999年又以50%的比率递增。从1996年起，这些研发中心就 已在开发2005年的产品了。 正是基于这样的开发实力、开发网络，诺基亚才能敏锐地洞察并掌握移动通讯的技 术趋向。他们预见：移动性和互联网将给人类社会带来方便与自由，从而改变整个人类 社会，移动通讯大有可为。正是基于这样的预见和自信，才使得诺基亚始终保持技术领 先，并为成百倍地提高现有网络传输速度作出贡献，全力进入到开发第三代移动通信技 术标准制式WCDMA的时期：网络传输速率将成百倍提高，将会轻松实现声音、图象、视频 等的实时传输，移动电话用户可以随时随地进行网上购物、移动办公、接受教育、收发 电子邮件，人们将被带入个人“随心所欲”的移动多媒体世界。2000年3月，诺基亚通过公 众电话交换网实现世界上首次WCDMA呼叫，这是诺基亚在移动通讯技术研究领域取得的又 一重大突破，是第三代移动通讯历史性的突破。WCDMA网络将很快在中国、芬兰和日本安 装扩建。 同时，要真正实现移动与高速互联网连接以及进行宽带数据传输, 还要依赖GPRS技术，它是实现个人多媒体功能的一个重要里程碑，是为向第三代移动网 络升级铺平了道路。在2000年全球签署的16个GPRS建网合同中，诺基亚就赢得了其中的 7个。诺基亚人知道“这一市场大得足以容下我们所有的人。” 诺基亚创新的基础 诺基亚创新是以三项工作为基础的。一是对尖端技术与科技动态的追求与把握；二 是有很高的顾客满意度；三是有员工高度的自觉意识。而后两项中包含着诺基亚深厚的 文化内涵，诺基亚认准的是“科技以人为本”。 人们是从那设计典雅、功能齐全、操作简便、价格适宜、彩色机壳的移动电话开始 认识诺基亚的，但要真正了解诺基亚，就不能不看看在诺基亚手机悦耳铃声的背后蕴藏 着什么，不能不研究诺基亚的管理文化。为此我们与人力资源部经理常杨先生的交谈重 点，就是请教这方面的问题。 这里，我们可以通过诺基亚企业价值观很好地去体会它的企业文化。 第一条就是顾客满意。诺基亚人认为要随时能够发现顾客的需要；要尊重和关怀顾 客；而更重要的是要为顾客带来价值。 在实际工作中又该如何使顾客满意呢？一，诺基亚人十分鄙视循规蹈矩的工作方式 ，即不能只知道遵守规章制度，而不重视在工作中想办法解决顾客的问题，或提出好的 建议。二，诺基亚人也不欣赏有想法但没有信心，不愿也不敢大胆实施想法的行为。诺 基亚鼓励员工从各方面努力学习，用知识去改善自己的工作；诺基亚更赞赏永无止境地 为顾客创造价值的行动。如时时问自己：“我怎样改善我的工作？我怎样才能帮助顾客？ 怎样才能使他们的事情办得更好？”在诺基亚，创造价值是最受尊敬的行为。对每位员工 来说，满足客户的各种需求，不能有半点虚掩之心和作态，已成为共识。而这在以速度 为王的高科技领域，在竞争激烈的市场中，也正成为共识。 诺基亚“以人为本”的价值观中，突出了尊重人，即尊重客户，尊重员工。尊重员工 ，又在于不仅仅是尊重人格，而且尊重员工的责任感和成就感，尊重员工独立作出决定 的意愿，因为这是人的需求本质。 诺基亚鼓励员工在实际工作中时时拥有成就感，始终保持旺盛的工作热情；但同时 员工也应有很清醒的意识：工作是为了共同的愿景和目标，我要考虑的是如何为总目标 做贡献，我们共享知识就能解决问题，我要向网络系统中的一个组成部分那样去发挥作 用。 诺基亚的追求是永做典型的学习型组织。在诺基亚的企业价值观中，“不断学习”永远是 对公司与员工的鞭策。它的具体要求是：勇于创新，不怕失败；头脑清醒，永不自满， 思维开放。那种把发展看作是公司考虑的事情，对学习没有兴趣的人没有出路。只有在 各种情况中都能抓住机会学习，愉快地享用知识的人，才是诺基亚人。 靠文化驱动的领导理念 诺基亚遍布全球的员工达5万之多，芬兰本部有2万余人。我国的东莞、苏州、北京 都有它的生产基地，共有员工4千多人。如此庞大的跨国公司如何进行管理？如何让企业 价值观浑然融入员工自身的价值行为中去？诺基亚人有一套自己的做事方法，这就是著 名的“诺基亚之路”。 “以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理”，这是诺基亚领导企业的准则。 诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力，管理则是靠权力， 影响力与权力是不一样的。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权 力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。诺基亚非常强 调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。 因此，在实现“以价值观为基础的领导”时，诺基亚始终在寻找和保持一种领导与管 理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。 由此而来，也就形成了诺基亚的管理是“以事实为基础的管理”，即重在看效果。效 果是什么?就是员工的聪明和才干、员工的潜能、员工的创造力得以充分发挥，从而使整 个公司、整个团队能不断地创造新的价值。 在独特的领导观念下，就有了独特的管理机制、管理模式，它可以由四句话构成： 一是一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础；二是企业要给员工一个广阔的活动平 台；三是时时刻刻要让每一位员工都在从事最能产生效果的活动；四是要有步骤地走向 成功。 诺基亚为了保证员工都是志同道合的人，他们把招聘看得非常重要，认为只有请到了个 人价值观相类似的人，才有可能使公司的价值观和每个人的价值观一致，才有可能双赢 。这好比海上冰山，人的知识、能力、交际等外在的表现犹如露在水面的部分，是可以 看得见的；但人的内心世界，犹如海水下面的部分，是一种更丰富多彩的东西，如个性 、激情。人被什么东西所激励？人的兴奋点在哪儿？人最感兴趣的是什么？等等，这些 都是人内心深处的东西，这之中有些是后天难以改变的。对公司来说，运营、管理、财 务等，这些东西也是外在的，公司的价值观则是内在的，是要得到每个员工认可的。个 人要在公司取得成功，公司要保证自身的成功，关键就在于个人内在的东西与公司内在 的东西能保持很多的一致。因此，诺基亚招聘时非常看中个人价值观的取向，而在往后 的培训中，公司也会在这方面给以极大的重视。 系统的员工生涯规划 诺基亚每半年会做一次调查。这时，经理会与员工坐下来交谈：你上一时期的目标 是什么？你做得怎样？你现在的知识、水平怎样？能力怎样？与你工作需求的关系怎样 ？你职位的技术要求怎样？随后会整理成系统文件，从中可以了解到员工的目前状况， 或许他有6项符合要求，有3项不符合要求。这样，经理可以和员工继续讨论出他下一个 阶段的发展计划：需不需要上课？需要上什么样的课？也许他暂时不需要上课，而只需 要与人交谈，谈技术、谈心理；也许他只要更多地读些书，或者掌握更新的信息；或许 他不需要与直线经理交谈，而需要跟其他的负责人交谈。诺基亚充分尊重员工个人的选 择，同时每年保证员工有三个星期的专门学习时间。 公司根据调查和详细的投资分析，每年会投入庞大、精确而又符合员工需要的培训 费。诺基亚有自己的诺基亚大学...
战略管理案例3-从纸张到手机的故事